リーダーシップと文化の主題は、安全性の卓越性を達成するために必要な条件の中で最も重要な XNUMX つの考慮事項です。 安全方針は、管理者がその方針へのコミットメントとサポートを実際に毎日実行しているかどうかについての労働者の認識に応じて、重要であると見なされる場合とされない場合があります。 経営陣はしばしば安全ポリシーを作成しますが、それがマネージャーやスーパーバイザーによって毎日実施されていることを保証できません。
安全文化と安全実績
私たちは、「安全プログラム」には特定の「不可欠な要素」があると信じていました。 米国では、規制機関がそれらの要素 (ポリシー、手順、トレーニング、検査、調査など) に関するガイドラインを提供しています。 カナダの一部の州では、20 の必須要素があると述べていますが、英国の一部の組織は、安全プログラムで 30 の必須要素を考慮する必要があると提案しています。 本質的な要素のさまざまなリストの背後にある理論的根拠を綿密に調べると、それぞれのリストが過去の作家 (ハインリッヒ、たとえばバード) の意見を反映しているだけであることが明らかになります。 同様に、安全プログラミングに関する規制は、多くの場合、初期の執筆者の意見を反映しています。 これらの意見の背後にある研究はめったになく、その結果、重要な要素がある組織では機能し、別の組織では機能しないという状況が生じます。 安全システムの有効性に関する研究を実際に見てみると、安全性の結果に適用できる重要な要素は数多くあるものの、いずれかの要素が有効かどうかを決定するのは、文化に対する労働者の認識であることがわかります。 . 参考文献で引用されている多くの研究があり、安全システムには「必須」要素も「必須」要素もないという結論に至ります。
安全規則は、規定された活動の多くが機能せず、時間を浪費することが明らかな場合、XNUMXつ、XNUMXつ、または任意の数の要素で構成される「安全プログラムを作成する」ように組織に指示する傾向があるため、これは深刻な問題を引き起こします。 、損失を防ぐ積極的な活動を行うために使用できる努力とリソース。 安全性の結果を決定するのは、どの要素を使用するかではありません。 むしろ、成功を決定するのは、これらの要素が使用される文化です。 積極的な安全文化では、ほとんどすべての要素が機能します。 否定的な文化では、おそらくどの要素も結果をもたらさないでしょう。
文化を築く
組織の文化が非常に重要である場合、安全管理への取り組みは、確立された安全活動が結果をもたらすために、何よりもまず文化を構築することを目的とすべきです。 文化 「このあたりのあり方」と大まかに定義できます。 安全文化は、労働者が安全が組織の重要な価値であり、組織の優先順位のリストの上位にあることを認識できると正直に信じている場合に肯定的です。 従業員によるこの認識は、経営陣が信頼できると見なされた場合にのみ達成できます。 いつ 言葉 安全方針を日常的に実践しています。 財務支出に関する経営陣の決定により、お金が人々のために使われていることが示されている場合（およびより多くのお金を稼ぐため）; 経営陣が提供する措置と報酬が、中間管理職と監督者のパフォーマンスを満足のいくレベルに押し上げたとき。 従業員が問題解決と意思決定において役割を果たしている場合。 経営者と労働者の間に高度の信頼と信頼がある場合。 コミュニケーションが開かれているとき。 そして、労働者が自分の仕事に対して肯定的な評価を受けたとき。
上記のような積極的な安全文化では、安全システムのほとんどすべての要素が有効になります。 実際、適切な文化があれば、組織は「安全プログラム」をほとんど必要としません。なぜなら、安全は管理プロセスの通常の部分として扱われるからです。 積極的な安全文化を実現するには、特定の基準を満たす必要があります
1. 定期的な毎日のプロアクティブな監督 (またはチーム) 活動を保証するシステムを導入する必要があります。
2.システムは、中間管理職のタスクと活動がこれらの領域で実行されることを積極的に保証する必要があります。
- 部下（監督者またはチーム）の定期的なパフォーマンスの確保
- そのパフォーマンスの質を確保する
- 安全が非常に重要であり、上層部の管理者でさえそれについて何かをしていることを示すために、明確に定義された特定の活動に従事しています。
3. トップマネジメントは、組織において安全が最優先事項であることを明確に示し、支持しなければなりません。
4. 選択した労働者は、有意義な安全関連活動に積極的に従事できるべきです。
5. 安全システムは柔軟で、あらゆるレベルで選択できるものでなければなりません。
6. 安全への取り組みは、従業員によって肯定的に見なされなければなりません。
これらの XNUMX つの基準は、権威主義的か参加型かにかかわらず、組織の管理スタイルに関係なく、また安全に対するまったく異なるアプローチで満たすことができます。
文化と安全に関する方針
安全に関するポリシーを持っていても、そのポリシーを実現するシステムでフォローアップされない限り、ほとんど何も達成されません。 たとえば、監督者が安全に責任を負うと方針に記載されている場合、次のことが実施されていない限り、それは何の意味もありません。
- 管理者には、役割と、安全責任を果たすために実行しなければならない活動が明確に定義されたシステムがあります。
- スーパーバイザーは、その役割を果たす方法を知っており、管理者のサポートを受け、タスクが達成可能であると信じ、適切な計画とトレーニングの結果としてタスクを実行します。
- 彼らは定期的に測定され、定義されたタスクを完了したことを確認し (事故記録では測定されません)、タスクを変更する必要があるかどうかを判断するためのフィードバックを取得します。
- パフォーマンス評価システムまたは組織の駆動メカニズムが何であれ、タスクの完了を条件とする報酬があります。
これらの基準は、組織の各レベルに当てはまります。 タスクを定義する必要があり、パフォーマンス (タスクの完了) の有効な尺度と、パフォーマンスに応じた報酬が必要です。 したがって、安全ポリシーは安全のパフォーマンスを促進しません。 説明責任はあります。 説明責任は、文化を構築するための鍵です。 労働者は、監督者と管理者が日常的に安全タスクを遂行しているのを見て初めて、管理者が信頼できるものであり、安全方針文書に署名したときにトップ管理者が本当にそれを意味したと信じることができます.
リーダーシップと安全
上記から明らかなように、リーダーシップは、組織の安全への取り組みで何が機能し、何が機能しないかを決定する文化を形成するため、安全性の結果にとって重要です。 優れたリーダーは、結果に関して何が求められているかを明確にし、結果を達成するために組織で何をすべきかを正確に明確にします。 リーダーにとって、リーダーシップはポリシーよりもはるかに重要です。リーダーは、その行動と決定を通じて、どのポリシーが重要でどれが重要でないかについて、組織全体に明確なメッセージを送信します。 組織は、ポリシーを通じて健康と安全が重要な価値であると述べ、反対のことを促進する対策と報酬構造を構築することがあります。
リーダーシップは、その行動、システム、手段、および報酬を通じて、組織内で安全が達成されるかどうかを明確に決定します。 このことは、1990 年代ほど業界のすべての労働者にとって明らかになったことはありません。 過去 XNUMX 年間ほど、健康と安全への忠誠が表明されたことはありません。 同時に、規模の縮小や「適正化」がかつてないほど進んでおり、増産とコスト削減への圧力が強まっているため、ストレスが増し、残業を余儀なくされ、より少ない労働者でより多くの仕事をし、将来への不安が高まり、かつてないほどの雇用保障。 適切なサイジングにより、中間管理職と監督者の数が減り、少数の従業員 (安全の主要人物) により多くの仕事が割り当てられました。 組織のすべてのレベルで、過負荷に対する一般的な認識があります。 過負荷は、より多くの事故、より多くの肉体的疲労、より多くの精神的疲労、より多くのストレス主張、より反復的な運動状態、およびより累積的なトラウマ障害を引き起こします。 また、多くの組織では、かつては相互に信頼と安心感があった会社と労働者との関係が悪化しています。 以前の環境では、労働者は「仕事で傷つく」ことを続けていたかもしれません。 しかし、労働者が自分の仕事を恐れ、管理職が非常に薄く、監督されていないのを見ると、組織はもはや彼らを気にかけていないように感じ始め、その結果、安全文化が悪化します.
ギャップ分析
多くの組織は、次の 1 つのステップからなるギャップ分析と呼ばれる単純なプロセスを経ています。 (2) 現在の自分の位置を決定し、(3) 現在の位置から目的の位置に到達する方法、または「ギャップを埋める」方法を決定します。
なりたい場所を決める. 組織の安全システムをどのようにしたいですか? 組織の安全システムを評価するための 1967 つの基準が提案されています。 これらが拒否された場合は、組織の安全システムを他の基準に照らして測定する必要があります。 たとえば、Rensis Likert 博士 (XNUMX 年) によって確立された、組織の有効性に関する XNUMX つの気候変数を見てみるとよいでしょう。彼は、組織が特定の点で優れているほど、経済的な成功を収める可能性が高くなることを示しました。したがって安全です。 これらの気候変数は次のとおりです。
- 安全上の問題を理解することに対する労働者の信頼と管理者の一般的な関心を高める
- 必要に応じてトレーニングとヘルプを提供する
- 問題を解決する方法について必要な教えを提供する
- 利用可能な必要な信頼を提供し、経営陣とその部下の間で情報を共有できるようにする
- 労働者のアイデアや意見を求める
- トップマネジメントの親しみやすさを提供する
- 単に答えを出すのではなく、良い仕事をした労働者を認めます。
Zembroski (1991) によって提案された壊滅的な出来事の可能性を決定するために確立された基準など、自分自身を評価する基準は他にもあります。
あなたが今いる場所を決定します。 これはおそらく最も困難です。 当初、安全システムの有効性は、傷害の数または一部の傷害 (記録可能な傷害、休業傷害、頻度率など) を測定することによって判断できると考えられていました。 これらのデータの数が少ないため、通常、統計的妥当性はほとんどまたはまったくありません。 1950 年代と 1960 年代にこれを認識した調査員は、インシデント対策から遠ざかり、監査を通じて安全システムの有効性を判断しようとしました。 結果を得るために組織内で何をしなければならないかを事前に決定し、それらが実行されたかどうかを測定によって判断する試みが行われました。
何年もの間、監査スコアが安全性の結果を予測すると想定されていました。 今年の監査スコアが高ければ高いほど、来年の事故記録は低くなります。 私たちは現在、（さまざまな調査から）監査スコアが安全記録とあまりよく相関していないことを知っています（あったとしても）。 この調査によると、ほとんどの監査 (外部および場合によっては内部で構築されたもの) は、安全記録よりも規制順守との相関性が高い傾向があります。 これは、多くの研究や出版物に記載されています。
監査スコアと大企業の負傷記録を一定期間相関させた多くの研究 (負傷記録に統計的妥当性があるかどうかを判断しようとしている) では、監査結果と事故との間にゼロの相関関係があり、場合によっては負の相関関係があることがわかっています。怪我の記録。 これらの研究における監査は、規制順守と正の相関がある傾向があります。
ギャップを埋める
「ギャップを埋める」ために使用できる、有効な安全性能の測定値はわずかしかないようです (つまり、長期にわたる大企業の実際の事故記録と真に相関しています)。
- 行動サンプリング
- 詳細な労働者インタビュー
- 認識調査。
おそらく、検討すべき最も重要な尺度は、組織の安全文化の現状を評価するために使用される認識調査です。 重大な安全上の問題が特定され、会社の安全プログラムの有効性に関する経営陣と従業員の見解の違いが明確に示されます。
調査は、結果を示すためにグラフと表を編成するために使用できる人口統計学的質問の短いセットから始まります (図 1 を参照)。 通常、参加者は、従業員レベル、一般的な勤務地、およびおそらく業界グループについて尋ねられます。 従業員は、結果を採点している人々によって識別されるような質問をされることはありません。
図 1. 認識調査結果の例
調査の 1 番目の部分は、いくつかの質問で構成されます。 質問は、さまざまな安全カテゴリに対する従業員の認識を明らかにするように設計されています。 各質問は、複数のカテゴリのスコアに影響を与える場合があります。 カテゴリごとに累積陽性率が計算されます。 カテゴリのパーセンテージがグラフ化され (図 XNUMX を参照)、ライン ワーカーによるポジティブな認識の降順で結果が表示されます。 グラフの右側にあるこれらのカテゴリは、従業員が最も肯定的ではないと認識しているため、最も改善が必要なカテゴリです。
まとめ
近年、安全システムの有効性を決定するものについて多くのことがわかってきました。 文化が鍵であることが認識されています。 組織の文化に対する従業員の認識が彼らの行動を左右するため、安全プログラムの要素が効果的かどうかは文化によって決まります。
文化は、書面によるポリシーではなく、リーダーシップによって確立されます。 日々の行動と決定によって。 管理者、監督者、および作業チームの安全活動（パフォーマンス）が実行されているかどうかを保証するシステムによって。 文化は、パフォーマンスを保証する説明責任システムと、労働者の関与を可能にし、奨励し、獲得するシステムを通じて、積極的に構築することができます。 さらに、文化は認識調査を通じて有効に評価され、組織がどこになりたいかを決定すると改善されます。