安全プログラムの実施は、一般管理者の通常の日常的な関心事としてのその性質を反映する必要があります。 すべての段階での意思決定のための情報の必要性、および企業のすべてのレベル間のコミュニケーションのための情報の必要性は、そのようなプログラムの実施を成功させるための基礎を形成します。
エグゼクティブレベル
最初に、新しいまたは修正された安全プログラムの導入には、上級管理職の同意が必要です。上級管理職は、企業内の他の場所からのリソースをめぐる競争に照らして、費用対効果の決定が下されると見なす場合があります。 安全プログラムの実施を通じて職場での損害、痛み、苦痛を軽減したいという願望は、そのような努力を維持する組織の能力によって和らげられます。 情報に基づいた経営上の意思決定には、次の XNUMX つの要素が必要です。
- 提案されたアプローチを完全に定義するプログラムの明示的な説明
- 企業運営に対するプログラムの影響の評価
- 生成される可能性が高い利益の予測を伴う実装コストの見積もり。
これに対する唯一の例外は、安全プログラムが規制によって義務付けられており、事業を継続するために制定する必要がある場合です。
後者の取り組みでは、 true 企業の現在の安全記録の費用、および直接保険または直接の自己負担費用でカバーされる費用。 間接コストは、すべての場合でかなりの額になる可能性があります。 英国における深刻なインシデントの見積もりによると、実際の費用 (間接費用として企業が負担する) は、実際の直接保険費用の XNUMX 倍から XNUMX 倍から XNUMX 倍の範囲に及ぶことが示唆されています。 強制保険が必要な国では、費用、したがって節約額は、特定の国の社会環境によって大きく異なります。 米国など、保険会社が医療およびリハビリテーションの費用を全額負担する必要がある国の保険費用は、負傷した労働者の治療が社会契約の一部である国よりも高くなる可能性があります。 このような損失の重要性を強調する理想的な方法は、収益を生み出すために必要な年間生産量を特定することです 失われた これらの損失を支払う際に。 これは、事業を行う上でリスクを負わなければならないが、事業を行う上でリスクを負わなければならないという考え方と親和性が高い。 管理する 損失を減らし、財務パフォーマンスを改善するために、そのリスク。
管理レベル
上級管理職レベルでの承認に続いて、展開計画のプログラムを導入するための戦略と計画を策定するために、実施チームを編成する必要があります。 このようなアプローチは、安全の責任を安全技術者として指定された個人に移すよりも効果的である可能性が高くなります。 この実装チームの関与の規模とレベルは、企業や社会環境によって大きく異なります。 とはいえ、少なくとも運用、人事、リスク管理、トレーニングの責任者、およびプログラムの影響を受ける従業員グループの主要な代表者からの情報提供は不可欠です。 この構成のチームは、手順、ハードウェア、および機器だけでなく、態度や位置が固定される前に、プロセスの早い段階で競合の可能性 (たとえば、生産と安全の間) を検出する可能性があります。 この時点で、対立よりも協力が問題解決のより良い機会を提供する可能性が高くなります。 このチームのアウトプットは、プログラムに対する企業の見解、プログラムの主要な要素、実施スケジュール、および関係者の責任を特定する文書でなければなりません。
安全プログラムを実行できる運用レベルの管理者に対して、経営陣のコミットメントが特に明確になるように注意する必要があります。 おそらく、これを達成する最も重要な方法は、チャージバックの形式を確立すること、または事故の真のコストをこのレベルの管理者に直接割り当てることです。 経営陣は、医療費および補償費 (または関連する保険費用) を企業の諸経費として想定することは避けるべきです。 組織の日々の財務管理に関心のあるユニット マネージャーは、不適切な安全プログラムの実際のコストを、生産および開発コストと同じ貸借対照表に表示する必要があります。 たとえば、すべての労災補償費用が会社の経費として計上されている組織の部門管理者は、少数の労働者に影響を与える非常に深刻な危険を取り除くためのリソースの支出を正当化できません。 このような支出は企業レベルで大きな節約をもたらす可能性があるという事実にもかかわらず、この困難は地方レベルで発生する可能性があります。 作業場の設計と運用を担当する管理者は、担当する安全プログラムの矢面に立たされるか、利益を享受することが不可欠です。
スーパーバイザーレベル
スーパーバイザーは、安全プログラムの管理目標を理解し、伝達し、順守を保証する責任があります。 成功する安全プログラムは、この責任において監督者を教育および訓練するという問題に対処します。 特別な安全トレーナーが労働者の教育に使用されることもありますが、監督者はこのトレーニングと労働者の態度の両方に責任を負うべきです。 特に、情報に通じた監督者は、自分たちの責任には、危険な行為の防止と、職場での危険な状況に対する高いレベルの不寛容を示すことが含まれると考えています。 製造プロセスの管理は、監督者の主要な責任として受け入れられています。 このような制御を適用することで、損害や不慮の怪我を減らすという利点も生まれます。 安全機能に安全担当者、労働者と管理者の共同委員会、またはコンサルタントが配置されているかどうかに関係なく、プロセスの安全でエラーのない操作に対する日常の責任は、スーパーバイザーの職務記述書に記載されている必要があります。
ワーカーレベル
世紀の初めに、労働者が安全に作業を行うための主な重点は、負の強化に置かれました。 ルールが設定され、労働者は疑いなくそのルールに従うことが期待され、ルールに違反した労働者は懲戒処分の対象となりました。 ますます複雑化する職場、柔軟な管理システム、および労働力に対する社会的期待の高まりにより、このようなアプローチの不備と責任が明らかになりました。 地方レベルでの柔軟性と責任が高性能部隊の重要な要素であるように見えるのは、軍事分野だけではありません。 このアプローチは、労働力の積極的な強化とエンパワーメントへの依存度を高め、同時に教育と理解の必要性をもたらしました。 この安全性への取り組みは、労働生活の質の向上と自主的な作業グループの開発を求める労働者の世界的な傾向を反映しています。
展開計画
安全プログラムの重要な要素は、プログラムの概念的基礎、特定の安全スキルの開発、および測定ツールの実装に精通するための要件を特定します。 導入時点で、段階的なプログラム内の特定の担当者に責任が割り当てられます。 展開プロセスの最後は、プログラムの継続的なパフォーマンスを評価するための測定システムまたは安全プログラム監査の確立になります。 適切なコミュニケーションは、計画で明示的に指定する必要があります。 多くの文化では、複数の方言や言語が職場で共存しています。 また、特定の文化では、「管理職」の方言や言語は通常、従業員によって使用されない場合があります。 この問題には、グループ間のコミュニケーションにおける専門用語や頭字語の使用が含まれます。 従業員が展開設計に参加することで、このような欠点を回避でき、多言語の指示とガイドライン、記号と絵文字の使用の拡大、簡単な言葉の選択などの解決策につながる可能性があります。 計画への労働者参加へのより広いアプローチは、計画の目標とアプローチの「賛同」と受け入れという点で利益を生み出すでしょう。
レビュー プロセス、または安全プログラムの監査は、定期的 (年次) に繰り返す必要があり、3 年間のローリング (または周期的) 計画の基礎を形成します。 これらの計画は、プログラムの将来の方向性を確立し、生産およびプロセス システムの変更に直面した場合でも、継続的な改善の原動力を提供します。
継続的改善
成功する安全プログラムは静的なままではなく、企業環境と社会環境の両方の変化を反映して変化します。 同様に、成功したプログラムは、劇的ではあるが達成不可能な目標を回避します。 代わりに、継続的な改善と継続的な基準の向上という哲学が重要なアプローチです。 年間 3 年間のローリング プランは、それを達成するための良い方法です。 毎年、この計画では、次の 3 年間に発生する可能性のある費用と利益に関する幅広い目標と見積もりを特定します。 これにより、適応と継続的な改善が自動的に提供されます。 このような計画は経営陣によって毎年見直されるため、追加の利点は、安全機能の目的が企業の目的と継続的に一致することです。
まとめ
安全プログラムの実施は、それが企業の管理の不可欠な要素であることを反映しなければなりません。 成功は、さまざまなレベルの管理者の責任を明確に識別することにかかっています。 実施プログラム、特に展開計画への労働者の参加は、計画の広範な採用に利益をもたらす可能性があります。 展開計画は、必要な活動、それらの活動のタイミング、および各活動を実施する責任を特定する文書です。 トレーニング、作業手順の開発、または教育のいずれであっても、各活動の構成要素は、企業のすべてのレベルに対して明確な方法で説明する必要があります。 展開計画の最終段階では、少なくとも年 XNUMX 回の安全プログラム監査を導入して、継続的な改善サイクルを確実に実行できるようにします。