Petersen, Dan

Petersen, Dan

Endereço:  1909 E. La Vieve Lane, Tempe, AZ 85284

País: Estados Unidos

Telefone: 1 (602) 838-8908

Telefax: 1 (602) 831-8155

Posições anteriores: Professor da Universidade Estadual do Arizona; Vice-Presidente Adjunto, Indenizações Industriais; Diretor, Controle de Perdas, Todos os Seguros Estaduais, Seguros Nacionais; Diretor de Treinamento, Seguro de Funcionários

Educação: BS, 1952, Iowa State University; MS, 1972, Universidade de Nebraska; EPD, 1980, Universidade do Colorado

Áreas de interesse: Gestão da segurança

Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 32

Serviços de Segurança: Consultores

Ocasionalmente, os responsáveis ​​pela segurança em uma organização – sejam eles relacionados ao sistema comportamental, ao sistema de segurança ou ao ambiente físico – pedem ajuda a recursos externos, como consultores profissionais de segurança. Quando isso ocorre, é importante ter em mente que a responsabilidade pela conclusão bem-sucedida da tarefa (distinta do desempenho da tarefa em si) de analisar um determinado sistema e fazer melhorias nele não pode ser delegada a agências externas. Os analistas internos (em oposição aos consultores externos) que estudam um sistema geralmente podem obter dados mais confiáveis ​​devido à sua familiaridade com a organização. No entanto, a ajuda de um consultor externo com ampla experiência na análise de problemas de segurança e na sugestão de soluções adequadas pode ser inestimável.

Procurando ajuda externa

Se não houver ninguém em uma organização que esteja familiarizado com as leis e padrões de segurança em nível nacional, pode ser útil chamar um especialista em regulamentos de segurança para obter assistência. Muitas vezes não há ninguém na estrutura organizacional que possa analisar o sistema comportamental e, nessa eventualidade, seria aconselhável obter ajuda de alguém que possa fazê-lo. Kenneth Albert (1978) sugere que há seis ocasiões específicas em que a ajuda externa deve ser obtida:

    • quando conhecimentos especiais são essenciais
    • para uma questão politicamente sensível
    • quando a imparcialidade é necessária
    • se o tempo for crítico e os recursos internos não estiverem imediatamente disponíveis
    • se o anonimato deve ser mantido
    • quando o prestígio de um estranho seria útil.

               

              Embora as observações de Albert não tenham sido feitas em relação à segurança, os pontos acima parecem válidos para determinar a necessidade de um consultor externo de segurança. Muitas vezes, um problema de segurança está interligado com personalidades gerenciais e é extremamente difícil de resolver internamente. Em tal situação, uma solução pode ser aceitável para todas as partes envolvidas apenas porque veio de um estranho. Se uma organização precisa de uma análise com pressa, muitas vezes ela pode ser feita mais rapidamente por um consultor externo, e muitas vezes a recomendação do externo terá mais peso do que a do interno. No campo da segurança, parece que a ajuda externa é necessária para muitas organizações com análise de sistema comportamental, algumas com análise de sistema de segurança e algumas com análise de condição física. No entanto, no que diz respeito à disponibilidade de consultores de segurança, a oferta e a procura estão inversamente relacionadas, pois parece haver uma ampla oferta de consultores de condição física, enquanto há menos analistas de sistemas de segurança e especialistas em análise comportamental de segurança são quase inexistentes.

              Consultores de segurança

              Embora os tipos de consultoria de segurança externa variem de acordo com o país, eles geralmente podem ser classificados nas seguintes categorias:

                • engenheiros ou consultores de segurança de campo da companhia de seguros
                • consultores de segurança do governo (nacional, estadual, provincial e local)
                • empresas de consultoria privadas e consultores profissionais de segurança em tempo integral
                • consultores privados a tempo parcial
                • conselho de segurança ou consultores de associações de segurança
                • consultores de associações industriais.

                           

                          Consultores de seguros. A maioria dos consultores e engenheiros de segurança nos Estados Unidos que não trabalham para o governo ou para a indústria são empregados por seguradoras. Muitos outros profissionais de segurança começaram suas carreiras trabalhando para seguradoras. Quase todas as empresas, exceto as muito grandes e as auto-seguradas, são auxiliadas rotineiramente por representantes de controle de perdas de seguros.

                          Consultores do governo. Os provedores de serviços de consultoria governamental variam de país para país e quanto à sua afiliação (nacional, estadual, provincial ou local) e os tipos de tarefas que estão autorizados e qualificados para realizar. Nos Estados Unidos, o objetivo declarado do programa de consulta no local oferecido pela Occupational Safety and Health Administration (OSHA) é obter “locais de trabalho seguros e saudáveis ​​para os funcionários”. Assim por estipulação, as consultas incidirão apenas sobre as condições físicas. Uma organização que busca esse tipo de ajuda deve considerar a oferta da OSHA. Se, no entanto, for necessária ajuda de consultoria com o sistema de segurança ou o sistema comportamental, a OSHA é o lugar errado para ir.

                          As responsabilidades definidas no local dos consultores da OSHA são as seguintes:

                            • para identificar e classificar adequadamente os perigos
                            • recomendar medidas corretivas (com falta de assistência de engenharia)
                            • para organizar datas de redução para riscos graves
                            • relatar aos seus supervisores quaisquer riscos graves sobre os quais o empregador não tenha agido
                            • para acompanhar as ações do empregador.

                                     

                                    É óbvio que existem alguns aspectos de receber o serviço de consultoria da OSHA por esta via que são incomuns. O objetivo dos consultores é ajudar a melhorar as condições físicas, mas em dois casos os consultores têm funções adicionais:

                                      • No caso de violações graves dos padrões da OSHA, eles devem definir datas de redução e acompanhá-las.
                                      • No caso de violações iminentes dos padrões da OSHA, eles devem encaminhá-las a seus supervisores (e, portanto, à hierarquia do Departamento do Trabalho) ou à equipe de conformidade da organização para ação imediata.

                                         

                                        Em outras palavras, a consultoria da OSHA é uma verdadeira consultoria apenas quando nada de errado é encontrado. Se algo grave ou eminentemente perigoso for encontrado, o “cliente” perde o controle do processo de decisão de como e quando corrigi-lo.

                                        Empresas privadas de consultoria. Uma terceira fonte de ajuda externa é o consultor privado (em tempo integral) ou as empresas de consultoria privadas, que podem fornecer ajuda em qualquer área - sistemas comportamentais, sistemas de segurança ou condições físicas - sem nenhuma das limitações especiais mencionadas acima. A única dificuldade é garantir que um consultor selecionado tenha as habilidades e conhecimentos necessários para fornecer o produto de trabalho desejado.

                                        Consulta particular em tempo parcial e outros. O quarto lugar para localizar um consultor privado é entre os indivíduos que prestam consultoria em regime de meio período para complementar sua renda. Esses consultores são profissionais de segurança aposentados que permanecem ativos ou professores universitários que complementam sua renda e se mantêm informados sobre o mundo fora da academia. Aqui, novamente, o problema é localizar essas pessoas e garantir que a pessoa contratada tenha as competências necessárias. Fontes adicionais incluem consultores que se disponibilizam por meio de conselhos de segurança nacionais ou locais e consultores de associações comerciais.

                                        Localizando um Consultor

                                        Nas duas primeiras categorias de ajuda externa listadas acima, governo e seguros, é fácil encontrar um consultor. Por exemplo, nos Estados Unidos, pode-se entrar em contato com a operadora de seguro de acidentes de trabalho apropriada ou com o escritório local de subsídios da OSHA e solicitar que visitem a organização. Muitos outros países fornecem recursos governamentais e de seguros semelhantes.

                                        Encontrar um consultor nas duas segundas categorias, consultores individuais e empresas de consultoria, é mais difícil. Nos Estados Unidos, por exemplo, várias organizações publicam diretórios de consultores. Como exemplo, a Sociedade Americana de Engenheiros de Segurança (ASSE) publica um diretório nacional, que inclui cerca de 260 nomes de consultores. No entanto, parece haver problemas consideráveis ​​usando este diretório. Uma análise das 260 pessoas da lista mostra que 56% são indivíduos que se declaram contratados, mas não informaram se trabalham para empresas e buscam renda adicional ou são consultores em tempo integral ou consultores de segurança aposentados em meio período. Outros 32% foram identificados como ligados a empresas de consultoria, 5% a universidades, 3% a corretoras de seguros, 3% a empresas de manufatura e 1% a governos estaduais. Na verdade, este diretório, embora anunciado como um documento que diz ao leitor “onde estão os especialistas em segurança/saúde ocupacional”, é na verdade uma lista das pessoas que pagaram suas dívidas e são membros da divisão de consultores da ASSE.

                                        Não há uma maneira fácil de encontrar um consultor que tenha o conhecimento necessário. Provavelmente, as melhores abordagens, além do seguro ou do governo, são (1) estabelecer uma rede com outras organizações com problemas semelhantes para ver quem eles usaram e se ficaram satisfeitos com os resultados, (2) entrar em contato com uma organização profissional em nível nacional ou ( 3) fazer uso de diretórios profissionais como o acima, tendo em vista as ressalvas feitas a respeito.

                                        Consultoria de Seguros

                                        Os consultores externos mais prontamente disponíveis são os consultores de seguros. Desde o início do movimento de segurança industrial, a indústria de seguros está envolvida com segurança. Por muitos anos. a única ajuda externa possível para a maioria das empresas era aquela disponível na seguradora da empresa. Embora isso não seja mais verdade, o consultor de seguros é mais procurado.

                                        Os departamentos de serviços de segurança de grandes seguradoras típicas são encarregados de três funções específicas:

                                          • uma função de assistência de vendas
                                          • uma função de assistência de subscrição
                                          • uma função de atendimento ao cliente.

                                           

                                          Apenas o terço deles tem valor para o cliente que precisa de assistência de segurança. A função de assistência de subscrição é realizada por um representante de campo que é os “olhos e ouvidos” da seguradora, observando o que está acontecendo no local de trabalho do segurado e relatando ao subscritor de mesa. A terceira função consiste em auxiliar os clientes a melhorar seus programas de prevenção de perdas e segurança e reduzir a probabilidade de esses clientes sofrerem acidentes e prejuízos financeiros. A assistência oferecida varia consideravelmente de empresa para empresa.

                                          Ao longo dos anos, surgiram diferentes filosofias que ditam o valor do serviço que a seguradora é capaz de prestar. Em algumas empresas, o departamento de serviços de segurança ainda faz parte da função de subscrição e suas funções são observar e relatar, enquanto em outras, o departamento de engenharia se reporta ao departamento de subscrição. Em algumas seguradoras, o departamento de controle de perdas é independente, existindo principalmente para atender o cliente e apenas secundariamente para auxiliar as funções de vendas e subscrição. Quando a missão principal do serviço é auxiliar nas vendas, o atendimento ao cliente será prejudicado. Se o departamento de controle de perdas fizer parte da subscrição, pode ser difícil obter serviços de segurança deles, pois eles simplesmente podem não ter pessoal treinado e qualificado para fornecer esse tipo de serviço. Se o departamento de controle de perdas não fizer parte da subscrição, ele poderá fornecer um bom serviço ao cliente. Por outro lado, também pode ser bastante ineficaz, pois podem intervir inúmeros fatores que podem frustrar a efetiva prestação do serviço de segurança.

                                          Quando o serviço é um serviço apenas de inspeção, como é muito comum, o sistema de segurança e o sistema comportamental serão totalmente negligenciados. Quando o serviço consiste na entrega de materiais e auxiliares de segurança, e nada mais, é um serviço praticamente sem sentido. Quando o serviço consistir principalmente ou totalmente na realização de reuniões de segurança para um cliente, como a entrega do programa de segurança “enlatado” que o escritório central da transportadora desenvolveu para uso em todas as empresas seguradas, ou simplesmente garantir que as condições físicas estejam de acordo com o código, também é um serviço fraco.

                                          Dependendo do tipo de filosofia subjacente ao atendimento da transportadora, serviços adicionais podem estar disponíveis além daqueles fornecidos pelo representante que visita o cliente. A Figura 1 descreve alguns serviços adicionais típicos que podem ser particularmente úteis para os clientes, como higiene industrial, enfermagem e serviços especializados (engenharia e proteção contra incêndio), dependendo das necessidades atuais da organização. Os serviços de treinamento são um pouco menos comuns, mas também são valiosos.

                                          Figura 1. Serviços adicionais de consultores

                                          PRO01FE

                                          Consultores Governamentais

                                          Assim como acontece com os consultores de seguros, certas considerações, como as seguintes, devem ser ponderadas por uma empresa antes de decidir se deve ou não solicitar a assistência de consultores do governo.

                                            • se os termos sob os quais a assistência governamental é oferecida são aceitáveis
                                            • a competência das pessoas
                                            • o escopo limitado da consultoria
                                            • a incapacidade de direcionar o foco da consultoria.

                                                   

                                                  Provavelmente, a primeira consideração é se uma empresa deseja ou não se envolver com um governo. Ao usar outros tipos de consultores (privados ou fornecidos por uma empresa de seguros), quaisquer conclusões obtidas são estritamente entre a organização e o consultor. O que quer que a empresa decida fazer é uma decisão reservada apenas à empresa, que detém o controle sobre a disposição das informações. Com consultores do governo isso não é totalmente verdade. Por exemplo, se os consultores encontrarem um ou ambos os tipos de riscos - violações da lei e aqueles imediatamente perigosos para a vida ou saúde - a organização pode não ser capaz de manter o poder de decisão sobre o que fazer sobre o perigo e quando fazer isso.

                                                  Os consultores do governo podem fornecer assistência para determinar se uma organização está ou não em conformidade com os regulamentos e padrões. Este é um foco extremamente estreito e tem muitos pontos fracos, como apontado por Peters (1978) em seu artigo “Por que apenas um tolo confia nos padrões de segurança”: “Para aqueles que sabem pouco sobre segurança, parece bastante plausível e razoável esperar que a existência de bons padrões de segurança e uma conformidade suficiente com esses padrões deve ser uma medida adequada de garantia de segurança”. Peters sugere que não apenas tal expectativa é um erro, mas também que a confiança nos padrões subverterá as atividades profissionais necessárias para reduzir a perda.

                                                  Consultoria Privada

                                                  Com o consultor privado, seja um indivíduo independente ou funcionário de uma empresa de consultoria, em período integral ou parcial, não há requisitos de relatórios obrigatórios. O consultor privado não precisa cumprir os mandatos de um sistema de referência obrigatório; a relação é estritamente entre a organização e o consultor individual. O escopo da consultoria é limitado, pois o “cliente” pode controlar muito diretamente o foco das atividades do consultor. Assim, a única coisa com que o cliente tem de se preocupar é se o consultor é ou não competente nas áreas em que a ajuda é necessária e se os honorários são ou não considerados justos. A Figura 2 lista algumas das funções mais básicas do consultor de gestão.

                                                  Figura 2. Funções básicas do consultor de gestão

                                                  PRO02FE

                                                  G. Lippit (1969), que escreveu extensivamente sobre o processo de consultoria, identificou oito atividades específicas do consultor:

                                                    1. ajuda a gerência a examinar problemas organizacionais (por exemplo, organiza uma reunião de gerenciamento para identificação de problemas nas relações problemáticas entre o pessoal local e de campo)
                                                    2. ajuda a administração a examinar a contribuição do diálogo adequado para esses problemas (por exemplo, em relação a problemas domésticos e de escritório de campo, explora com a administração como uma conferência sobre bloqueios de comunicação pode levar à solução de problemas)
                                                    3. ajuda a examinar os objetivos de curto e longo prazo da ação de renovação (por exemplo, envolve a administração no refinamento dos objetivos e no estabelecimento de metas)
                                                    4. explora, com a gestão, alternativas aos planos de renovação
                                                    5. desenvolve, com a administração, os planos de renovação (por exemplo, com base nos objetivos, trabalha com uma força-tarefa para desenvolver um processo com avaliação integrada, em vez de simplesmente submeter um plano desenvolvido independentemente à administração para aprovação)
                                                    6. explora recursos apropriados para implementar planos de renovação (por exemplo, fornece à administração uma variedade de recursos dentro e fora da organização; o estimulador da renovação deve ajudar a administração a entender como cada recurso pode contribuir para a solução eficaz de problemas)
                                                    7. fornece consultoria para a administração sobre avaliação e revisão do processo de renovação (por exemplo, a avaliação deve ser em termos de resolução de problemas; trabalho com a administração; o estimulador da renovação deve avaliar o status atual do problema, em vez de verificar se certas atividades foram ou não realizadas )
                                                    8. explora com a administração as etapas de acompanhamento necessárias para reforçar a solução de problemas e os resultados do processo de renovação (por exemplo, incentiva a administração a examinar as implicações das etapas tomadas até agora e a avaliar o status atual da organização em termos de outras ações que pode ser necessário acompanhar a implementação do processo de renovação).

                                                                   

                                                                  Lippit (1969) também identificou cinco posições diferentes que os consultores podem adotar em relação às necessidades de seus clientes (Figura 3).

                                                                  Figura 3. Cinco abordagens de consultoria

                                                                  PRO03FE

                                                                  Escolhendo um consultor

                                                                  Ao escolher um consultor, sugere-se um processo como o da figura 4.

                                                                  Figura 4. Escolhendo um consultor

                                                                  PRO04FE

                                                                  Usar ou não um consultor, e qual deles usar, deve ser determinado pelas necessidades definidas do usuário e por quais tipos de habilidades e conhecimentos o consultor deve ter para ser uma ajuda real. Então, parece lógico procurar indivíduos ou grupos que tenham esse tipo de habilidade e conhecimento. Pode ser determinado que, como resultado desse processo, o trabalho pode ser feito sem ajuda externa; por exemplo, localizar internamente as habilidades necessárias e aplicá-las aos problemas de segurança definidos. Por outro lado, pode ser decidido ir para fora para obter as habilidades necessárias.

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                  Avaliando o Desempenho do Consultor

                                                                  Depois de ter trabalhado com consultores por um período de tempo, uma empresa pode julgar seu desempenho individual e seu valor para a organização com muito mais precisão (figura 5). Como resultado da análise fornecida pelo consultor, pode-se concluir que talvez o restante do trabalho, ou um trabalho semelhante, também possa ser feito com recursos internos. Muitas empresas fazem isso agora, e mais estão se voltando para isso, tanto em áreas de segurança quanto em áreas não seguras.

                                                                  Figura 5. Avaliando o desempenho do consultor

                                                                  PRO05FE

                                                                  Abordagens de Resolução de Problemas

                                                                  K. Albert, em seu livro, Como ser seu próprio consultor de gestão (1978), sugere que existem quatro tipos diferentes de abordagens de solução de problemas de gerenciamento interno:

                                                                    • contratar um consultor interno em tempo integral
                                                                    • colocar alguém temporariamente em uma missão especial
                                                                    • criar uma força-tarefa para trabalhar em um problema
                                                                    • colaboração entre um consultor externo e um consultor interno.

                                                                           

                                                                          Além disso, Albert sugere que, independentemente da abordagem escolhida, estas regras básicas devem ser seguidas para o sucesso:

                                                                            • Obtenha suporte total da alta administração.
                                                                            • Estabeleça confidencialidade.
                                                                            • Ganhe a aceitação de unidades de operação.
                                                                            • Evite a política da empresa.
                                                                            • Reporte em alto nível.
                                                                            • Comece devagar e mantenha a objetividade.

                                                                                       

                                                                                      Voltar

                                                                                      Segunda-feira, 04 abril 2011 19: 35

                                                                                      Política de Segurança, Liderança e Cultura

                                                                                      Os temas de liderança e cultura são as duas considerações mais importantes entre as condições necessárias para alcançar a excelência em segurança. A política de segurança pode ou não ser considerada importante, dependendo da percepção do trabalhador se o compromisso e o apoio da gestão à política são de fato realizados diariamente. Muitas vezes, a administração redige a política de segurança e depois falha em garantir que ela seja aplicada pelos gerentes e supervisores no trabalho, todos os dias.

                                                                                      Cultura de Segurança e Resultados de Segurança

                                                                                      Costumávamos acreditar que havia certos “elementos essenciais” de um “programa de segurança”. Nos Estados Unidos, as agências reguladoras fornecem diretrizes sobre quais são esses elementos (política, procedimentos, treinamento, inspeções, investigações, etc.). Algumas províncias do Canadá afirmam que existem 20 elementos essenciais, enquanto algumas organizações no Reino Unido sugerem que 30 elementos essenciais devem ser considerados nos programas de segurança. Após um exame minucioso da lógica por trás das diferentes listas de elementos essenciais, torna-se óbvio que as listas de cada um refletem apenas a opinião de algum escritor do passado (Heinrich, digamos, ou Bird). Da mesma forma, os regulamentos sobre programação de segurança geralmente refletem a opinião de alguns dos primeiros escritores. Raramente há pesquisa por trás dessas opiniões, resultando em situações em que os elementos essenciais podem funcionar em uma organização e não em outra. Quando realmente olhamos para a pesquisa sobre a eficácia do sistema de segurança, começamos a entender que, embora existam muitos elementos essenciais aplicáveis ​​aos resultados de segurança, é a percepção do trabalhador sobre a cultura que determina se algum elemento será eficaz ou não . Há uma série de estudos citados nas referências que levam à conclusão de que não há elementos “obrigatórios” nem “essenciais” em um sistema de segurança.

                                                                                      Isso apresenta alguns problemas sérios, pois os regulamentos de segurança tendem a instruir as organizações a simplesmente “ter um programa de segurança” que consiste em cinco, sete ou qualquer número de elementos, quando é óbvio que muitas das atividades prescritas não funcionarão e desperdiçarão tempo. , esforço e recursos que podem ser usados ​​para realizar as atividades pró-ativas que evitarão perdas. Não é quais elementos são usados ​​que determinam os resultados de segurança; ao contrário, é a cultura em que esses elementos são usados ​​que determina o sucesso. Em uma cultura de segurança positiva, quase todos os elementos funcionarão; em uma cultura negativa, provavelmente nenhum dos elementos obterá resultados.

                                                                                      Construindo Cultura

                                                                                      Se a cultura da organização é tão importante, os esforços na gestão da segurança devem estar voltados, antes de tudo, para a construção da cultura para que as atividades de segurança instituídas tenham resultados. Cultura pode ser vagamente definido como “o jeito que é por aqui”. A cultura de segurança é positiva quando os trabalhadores acreditam honestamente que a segurança é um valor fundamental da organização e podem perceber que está no topo da lista de prioridades da organização. Essa percepção da força de trabalho só pode ser alcançada quando eles veem a gestão como confiável; quando o palavras da política de segurança são vividas no dia a dia; quando as decisões da administração sobre gastos financeiros mostram que o dinheiro é gasto para as pessoas (bem como para ganhar mais dinheiro); quando as medidas e recompensas fornecidas pela administração forçam o desempenho do gerente intermediário e da supervisão a níveis satisfatórios; quando os trabalhadores têm um papel na resolução de problemas e na tomada de decisões; quando existe um elevado grau de confiança e confiança entre a direção e os trabalhadores; quando há abertura de comunicação; e quando os trabalhadores recebem reconhecimento positivo por seu trabalho.

                                                                                      Em uma cultura de segurança positiva como a descrita acima, quase todos os elementos do sistema de segurança serão eficazes. De fato, com a cultura certa, uma organização dificilmente precisa de um “programa de segurança”, pois a segurança é tratada como parte normal do processo de gestão. Para alcançar uma cultura de segurança positiva, certos critérios devem ser atendidos

                                                                                      1. Deve existir um sistema que assegure atividades diárias regulares de supervisão proativa (ou equipe).

                                                                                      2. O sistema deve garantir ativamente que as tarefas e atividades da gerência intermediária sejam realizadas nas seguintes áreas:

                                                                                        • garantir o desempenho regular do subordinado (supervisão ou equipe)
                                                                                        • garantir a qualidade desse desempenho
                                                                                        • envolver-se em certas atividades bem definidas para mostrar que a segurança é tão importante que até os gerentes superiores estão fazendo algo a respeito.

                                                                                           

                                                                                          3. A alta administração deve demonstrar e apoiar visivelmente que a segurança tem alta prioridade na organização.

                                                                                          4. Qualquer trabalhador que escolher deve poder se envolver ativamente em atividades significativas relacionadas à segurança.

                                                                                          5. O sistema de segurança deve ser flexível, permitindo escolhas em todos os níveis.

                                                                                          6. O esforço de segurança deve ser visto como positivo pela força de trabalho.

                                                                                          Esses seis critérios podem ser atendidos independentemente do estilo de gestão da organização, autoritário ou participativo, e com abordagens de segurança completamente diferentes.

                                                                                          Política de Cultura e Segurança

                                                                                          Ter uma política de segurança raramente leva a alguma coisa, a menos que seja acompanhada de sistemas que tornem a política ativa. Por exemplo, se a política declara que os supervisores são responsáveis ​​pela segurança, isso não significa nada, a menos que o seguinte esteja em vigor:

                                                                                            • A gestão possui um sistema onde há uma definição clara do papel e de quais atividades devem ser realizadas para satisfazer a responsabilidade de segurança.
                                                                                            • Os supervisores sabem cumprir esse papel, são apoiados pela gestão, acreditam que as tarefas são realizáveis ​​e realizam suas tarefas com planejamento e treinamento adequados.
                                                                                            • Eles são medidos regularmente para garantir que concluíram as tarefas definidas (mas não medidos por um registro de acidente) e para obter feedback para determinar se as tarefas devem ou não ser alteradas.
                                                                                            • Há uma recompensa contingente à conclusão da tarefa no sistema de avaliação de desempenho ou em qualquer que seja o mecanismo de direção da organização.

                                                                                                   

                                                                                                  Esses critérios são verdadeiros em cada nível da organização; as tarefas devem ser definidas, deve haver uma medida válida de desempenho (conclusão da tarefa) e uma recompensa contingente ao desempenho. Assim, a política de segurança não orienta o desempenho da segurança; responsabilidade faz. A responsabilidade é a chave para a construção da cultura. Somente quando os trabalhadores veem os supervisores e a gerência cumprindo suas tarefas de segurança diariamente é que eles acreditam que a administração é confiável e que a alta administração realmente quis dizer isso quando assinou os documentos da política de segurança.

                                                                                                  Liderança e Segurança

                                                                                                  É óbvio pelo exposto que a liderança é crucial para os resultados de segurança, pois a liderança forma a cultura que determina o que funcionará e o que não funcionará nos esforços de segurança da organização. Um bom líder deixa claro o que se quer em termos de resultados, e também deixa claro exatamente o que será feito na organização para atingir os resultados. A liderança é infinitamente mais importante do que a política, pois os líderes, por meio de suas ações e decisões, enviam mensagens claras para toda a organização sobre quais políticas são importantes e quais não são. Às vezes, as organizações afirmam por meio de políticas que a saúde e a segurança são valores-chave e, em seguida, constroem medidas e recompensam estruturas que promovem o oposto.

                                                                                                  A liderança, por meio de suas ações, sistemas, medidas e recompensas, determina claramente se a segurança será ou não alcançada na organização. Isso nunca foi tão evidente para todos os trabalhadores da indústria como durante a década de 1990. Nunca houve lealdade mais declarada à saúde e segurança do que nos últimos dez anos. Ao mesmo tempo, nunca houve tanto downsizing ou “right-sizing” e mais pressão para aumentos de produção e redução de custos, criando mais stress, mais horas extraordinárias forçadas, mais trabalho para menos trabalhadores, mais medo do futuro e menos segurança no trabalho do que nunca. O dimensionamento correto dizimou gerentes intermediários e supervisores e colocou mais trabalho em menos trabalhadores (as pessoas-chave em segurança). Há uma percepção geral de sobrecarga em todos os níveis da organização. A sobrecarga causa mais acidentes, mais fadiga física, mais fadiga psicológica, mais reclamações de estresse, mais condições de movimento repetitivo e mais transtornos traumáticos cumulativos. Em muitas organizações também houve deterioração da relação entre a empresa e o trabalhador, onde antes havia sentimentos mútuos de confiança e segurança. No primeiro ambiente, um trabalhador pode ter continuado a “trabalhar ferido”. No entanto, quando os trabalhadores temem por seus empregos e percebem que os níveis gerenciais são tão escassos e não são supervisionados, eles começam a sentir que a organização não se importa mais com eles, com a conseqüente deterioração da cultura de segurança.

                                                                                                  Análise de lacunas

                                                                                                  Muitas organizações estão passando por um processo simples conhecido como análise de lacunas que consiste em três etapas: (1) determinar onde você quer estar; (2) determinar onde você está agora e (3) determinar como ir de onde você está para onde você quer estar, ou como “preencher a lacuna”.

                                                                                                  Determinando onde você quer estar. Como você deseja que seja o sistema de segurança da sua organização? Seis critérios foram sugeridos para avaliar o sistema de segurança de uma organização. Se forem rejeitados, você deve medir o sistema de segurança de sua organização em relação a algum outro critério. Por exemplo, você pode querer olhar para as sete variáveis ​​climáticas de eficácia organizacional conforme estabelecido pelo Dr. Rensis Likert (1967), que mostrou que quanto melhor uma organização é em certas coisas, mais provável será o sucesso econômico, e assim em segurança. Essas variáveis ​​climáticas são as seguintes:

                                                                                                    • aumentando a confiança dos trabalhadores e o interesse geral dos gerentes na compreensão dos problemas de segurança
                                                                                                    • dando treinamento e ajuda onde e conforme necessário
                                                                                                    • oferecendo ensino necessário sobre como resolver problemas
                                                                                                    • fornecendo a confiança necessária disponível, permitindo o compartilhamento de informações entre a administração e seus subordinados
                                                                                                    • solicitar as ideias e opiniões do trabalhador
                                                                                                    • proporcionando acessibilidade da alta administração
                                                                                                    • reconhecer o trabalhador por fazer um bom trabalho e não apenas por dar respostas.

                                                                                                                 

                                                                                                                Existem outros critérios para avaliar a si mesmo, como o critério estabelecido para determinar a probabilidade de eventos catastróficos sugerido por Zembroski (1991).

                                                                                                                Determinando onde você está agora. Este é talvez o mais difícil. Originalmente, pensava-se que a eficácia do sistema de segurança poderia ser determinada medindo o número de lesões ou algum subconjunto de lesões (lesões registráveis, lesões com afastamento, taxas de frequência, etc.). Devido ao baixo número desses dados, eles geralmente têm pouca ou nenhuma validade estatística. Reconhecendo isso nas décadas de 1950 e 1960, os investigadores se afastaram das medidas de incidentes e tentaram julgar a eficácia do sistema de segurança por meio de auditorias. A tentativa foi feita para predeterminar o que deve ser feito em uma organização para obter resultados e, em seguida, determinar por medição se essas coisas foram ou não feitas.

                                                                                                                Durante anos, assumiu-se que as pontuações de auditoria previam resultados de segurança; quanto melhor a pontuação da auditoria neste ano, menor será o registro de acidentes no próximo ano. Agora sabemos (a partir de uma variedade de pesquisas) que as pontuações da auditoria não se correlacionam muito bem (se é que o fazem) com o registro de segurança. A pesquisa sugere que a maioria das auditorias (externas e às vezes construídas internamente) tende a se correlacionar muito melhor com a conformidade regulamentar do que com o registro de segurança. Isso está documentado em vários estudos e publicações.

                                                                                                                Uma série de estudos correlacionando as pontuações de auditoria e o registro de lesões em grandes empresas ao longo de períodos de tempo (buscando determinar se o registro de lesões tem validade estatística) encontrou uma correlação zero e, em alguns casos, uma correlação negativa, entre os resultados da auditoria e o registro de lesão. As auditorias nesses estudos tendem a se correlacionar positivamente com a conformidade regulatória.

                                                                                                                Bridging the Gap

                                                                                                                Parece haver apenas algumas medidas de desempenho de segurança que são válidas (ou seja, elas realmente se correlacionam com o registro real de acidentes em grandes empresas por longos períodos de tempo) que podem ser usadas para “preencher a lacuna”:

                                                                                                                  • amostragem de comportamento
                                                                                                                  • entrevistas aprofundadas com trabalhadores
                                                                                                                  • pesquisas de percepção.

                                                                                                                       

                                                                                                                      Talvez a medida mais importante a ser observada seja a pesquisa de percepção, que é usada para avaliar o status atual da cultura de segurança de qualquer organização. Questões críticas de segurança são identificadas e quaisquer diferenças nas opiniões da administração e dos funcionários sobre a eficácia dos programas de segurança da empresa são claramente demonstradas.

                                                                                                                      A pesquisa começa com um pequeno conjunto de perguntas demográficas que podem ser usadas para organizar gráficos e tabelas para mostrar os resultados (veja a figura 1). Normalmente, os participantes são questionados sobre seu nível de funcionário, seu local de trabalho geral e talvez seu grupo comercial. Em nenhum momento são feitas perguntas aos colaboradores que permitam sua identificação pelos responsáveis ​​pela apuração dos resultados.

                                                                                                                      Figura 1. Exemplo de resultados da pesquisa de percepção

                                                                                                                      SAF200F1

                                                                                                                      A segunda parte da pesquisa consiste em uma série de perguntas. As perguntas são elaboradas para descobrir as percepções dos funcionários sobre várias categorias de segurança. Cada pergunta pode afetar a pontuação de mais de uma categoria. Uma resposta positiva percentual cumulativa é calculada para cada categoria. As porcentagens das categorias são representadas graficamente (ver figura 1) para exibir os resultados em ordem decrescente de percepção positiva pelos trabalhadores da linha. As categorias do lado direito do gráfico são aquelas percebidas pelos funcionários como menos positivas e, portanto, as que mais precisam de melhorias.

                                                                                                                       

                                                                                                                      Sumário

                                                                                                                      Muito se aprendeu sobre o que determina a eficácia de um sistema de segurança nos últimos anos. Reconhece-se que a cultura é a chave. A percepção dos funcionários sobre a cultura da organização determina seu comportamento e, portanto, a cultura determina se algum elemento do programa de segurança será eficaz ou não.

                                                                                                                      A cultura é estabelecida não por uma política escrita, mas sim pela liderança; por ações e decisões do dia-a-dia; e pelos sistemas implantados que garantem a realização das atividades (desempenho) de segurança dos gerentes, supervisores e equipes de trabalho. A cultura pode ser construída positivamente por meio de sistemas de responsabilidade que garantam o desempenho e por meio de sistemas que permitam, incentivem e obtenham o envolvimento dos trabalhadores. Além disso, a cultura pode ser validamente avaliada por meio de pesquisas de percepção e aprimorada quando a organização determina onde gostaria de estar.

                                                                                                                       

                                                                                                                      Voltar

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