Burnout é um tipo de resposta prolongada a estressores emocionais e interpessoais crônicos no trabalho. Foi conceituada como uma experiência individual de estresse inserida em um contexto de relações sociais complexas e envolve a concepção que a pessoa tem de si mesma e dos outros. Como tal, tem sido uma questão de particular preocupação para ocupações de serviços humanos onde: (a) a relação entre fornecedores e destinatários é fundamental para o trabalho; e (b) a prestação de serviço, cuidado, tratamento ou educação pode ser uma experiência altamente emocional. Existem vários tipos de ocupações que atendem a esses critérios, incluindo assistência médica, serviços sociais, saúde mental, justiça criminal e educação. Embora essas ocupações variem na natureza do contato entre provedores e receptores, elas são semelhantes em ter uma relação de cuidado estruturada centrada nos problemas atuais do receptor (psicológicos, sociais e/ou físicos). Não só é provável que o trabalho do provedor nesses problemas seja emocionalmente carregado, mas as soluções podem não ser facilmente encontradas, aumentando assim a frustração e a ambigüidade da situação de trabalho. A pessoa que trabalha continuamente com pessoas nessas circunstâncias corre maior risco de esgotamento.

A definição operacional (e a medida de pesquisa correspondente) mais amplamente utilizada na pesquisa de burnout é um modelo de três componentes no qual o burnout é conceituado em termos de exaustão emocional, despersonalização e realização pessoal reduzida (Maslach 1993; Maslach e Jackson 1981/1986). A exaustão emocional refere-se a sentimentos de estar emocionalmente sobrecarregado e esgotado de seus recursos emocionais. A despersonalização refere-se a uma resposta negativa, insensível ou excessivamente distante das pessoas que geralmente recebem os serviços ou cuidados de alguém. A realização pessoal reduzida refere-se a um declínio nos sentimentos de competência e sucesso no trabalho.

Este modelo multidimensional de burnout tem importantes implicações teóricas e práticas. Ele fornece uma compreensão mais completa dessa forma de estresse no trabalho, localizando-o em seu contexto social e identificando a variedade de reações psicológicas que diferentes trabalhadores podem experimentar. Tais respostas diferenciais podem não ser simplesmente uma função de fatores individuais (como personalidade), mas podem refletir o impacto diferencial de fatores situacionais nas três dimensões do burnout. Por exemplo, certas características do trabalho podem influenciar as fontes de estresse emocional (e, portanto, exaustão emocional) ou os recursos disponíveis para lidar com o trabalho com sucesso (e, portanto, a realização pessoal). Esta abordagem multidimensional também implica que as intervenções para reduzir o burnout devem ser planejadas e projetadas em termos do componente específico do burnout que precisa ser abordado. Ou seja, pode ser mais eficaz considerar como reduzir a probabilidade de exaustão emocional, ou prevenir a tendência à despersonalização, ou aumentar o senso de realização pessoal, em vez de usar uma abordagem mais desfocada.

Consistente com essa estrutura social, a pesquisa empírica sobre burnout tem se concentrado principalmente em fatores situacionais e de trabalho. Assim, os estudos incluíram variáveis ​​como relacionamentos no trabalho (clientes, colegas, supervisores) e em casa (família), satisfação no trabalho, conflito e ambigüidade de papéis, afastamento do trabalho (turnover, absenteísmo), expectativas, carga de trabalho, tipo de cargo e estabilidade no emprego, política institucional e assim por diante. Os fatores pessoais estudados são, na maioria das vezes, variáveis ​​demográficas (sexo, idade, estado civil, etc.). Além disso, alguma atenção tem sido dada às variáveis ​​de personalidade, saúde pessoal, relações com a família e amigos (apoio social em casa), e valores pessoais e comprometimento. Em geral, os fatores do trabalho estão mais fortemente relacionados ao burnout do que os fatores biográficos ou pessoais. Em termos de antecedentes de burnout, os três fatores de conflito de papéis, falta de controle ou autonomia e falta de apoio social no trabalho parecem ser os mais importantes. Os efeitos do burnout são vistos de forma mais consistente em várias formas de afastamento e insatisfação no trabalho, com a implicação de uma deterioração na qualidade do atendimento ou serviço prestado aos clientes ou pacientes. Burnout parece estar correlacionado com vários índices auto-relatados de disfunção pessoal, incluindo problemas de saúde, aumento do uso de álcool e drogas e conflitos conjugais e familiares. O nível de esgotamento parece bastante estável ao longo do tempo, ressaltando a noção de que sua natureza é mais crônica do que aguda (ver Kleiber e Enzmann 1990; Schaufeli, Maslach e Marek 1993 para revisões do campo).

Uma questão para pesquisas futuras diz respeito a possíveis critérios diagnósticos para burnout. Burnout tem sido frequentemente descrito em termos de sintomas disfóricos, como exaustão, fadiga, perda de auto-estima e depressão. No entanto, a depressão é considerada livre de contexto e difundida em todas as situações, enquanto o burnout é considerado relacionado ao trabalho e específico da situação. Outros sintomas incluem problemas de concentração, irritabilidade e negativismo, bem como uma diminuição significativa no desempenho no trabalho por um período de vários meses. Costuma-se supor que os sintomas de burnout se manifestam em pessoas “normais” que não sofrem de psicopatologia prévia ou de uma doença orgânica identificável. A implicação dessas ideias sobre possíveis sintomas distintivos de burnout é que o burnout pode ser diagnosticado e tratado em nível individual.

No entanto, dadas as evidências da etiologia situacional do burnout, mais atenção tem sido dada às intervenções sociais, em vez das pessoais. O apoio social, particularmente dos pares, parece ser eficaz na redução do risco de burnout. O treinamento profissional adequado, que inclui a preparação para situações difíceis e estressantes relacionadas ao trabalho, ajuda a desenvolver o senso de autoeficácia e domínio das pessoas em seus papéis de trabalho. O envolvimento em uma comunidade maior ou em um grupo orientado para a ação também pode neutralizar o desamparo e o pessimismo comumente evocados pela ausência de soluções de longo prazo para os problemas com os quais o trabalhador está lidando. Acentuar os aspectos positivos do trabalho e encontrar maneiras de tornar as tarefas comuns mais significativas são métodos adicionais para obter maior autoeficácia e controle.

Há uma tendência crescente de ver o burnout como um processo dinâmico, em vez de um estado estático, e isso tem implicações importantes para a proposta de modelos de desenvolvimento e medidas de processo. Os ganhos de pesquisa a serem esperados a partir dessa nova perspectiva devem produzir conhecimento cada vez mais sofisticado sobre a experiência do burnout e permitirão que indivíduos e instituições lidem com esse problema social de maneira mais eficaz.

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Qualquer organização que busca estabelecer e manter o melhor estado de bem-estar mental, físico e social de seus funcionários precisa ter políticas e procedimentos que abordem de forma abrangente a saúde e a segurança. Essas políticas incluirão uma política de saúde mental com procedimentos para gerenciar o estresse com base nas necessidades da organização e de seus funcionários. Estes serão regularmente revistos e avaliados.

Há uma série de opções a serem consideradas na prevenção do estresse, que podem ser denominadas níveis primário, secundário e terciário de prevenção e abordam diferentes estágios do processo de estresse (Cooper e Cartwright, 1994). Prevenção primária está preocupado em tomar medidas para reduzir ou eliminar estressores (ou seja, fontes de estresse) e promover positivamente um ambiente de trabalho saudável e favorável. Prevenção secundária preocupa-se com a detecção imediata e o gerenciamento da depressão e da ansiedade, aumentando a autoconsciência e melhorando as habilidades de gerenciamento do estresse. Prevenção terciária preocupa-se com o processo de reabilitação e recuperação daqueles indivíduos que sofreram ou estão sofrendo de problemas graves de saúde como resultado do estresse.

Para desenvolver uma política organizacional eficaz e abrangente sobre o estresse, os empregadores precisam integrar essas três abordagens (Cooper, Liukkonen e Cartwright, 1996).

Prevenção primária

Em primeiro lugar, a maneira mais eficaz de lidar com o estresse é eliminá-lo em sua origem. Isso pode envolver mudanças nas políticas de pessoal, melhorar os sistemas de comunicação, redesenhar cargos ou permitir mais tomada de decisão e autonomia nos níveis mais baixos. Obviamente, como o tipo de ação exigida por uma organização varia de acordo com os tipos de estressores que operam, qualquer intervenção precisa ser guiada por alguns diagnóstico prévio ou estresse auditor para identificar quais são esses estressores e quem eles estão afetando.

As auditorias de estresse geralmente assumem a forma de um questionário de auto-relato administrado aos funcionários em toda a organização, local ou departamento. Além de identificar as fontes de estresse no trabalho e os indivíduos mais vulneráveis ​​ao estresse, o questionário geralmente mede os níveis de satisfação no trabalho do funcionário, comportamento de enfrentamento e saúde física e psicológica em comparação com grupos ocupacionais e setores semelhantes. As auditorias de estresse são uma maneira extremamente eficaz de direcionar os recursos organizacionais para as áreas onde são mais necessários. As auditorias também fornecem um meio de monitorar regularmente os níveis de estresse e a saúde dos funcionários ao longo do tempo e fornecem uma linha de base pela qual as intervenções subsequentes podem ser avaliadas.

Instrumentos de diagnóstico, como o Indicador de Estresse Ocupacional (Cooper, Sloan e Williams 1988) estão sendo cada vez mais usados ​​pelas organizações para esse fim. Eles geralmente são administrados por meio de departamentos de saúde ocupacional e/ou pessoal/recursos humanos em consulta com um psicólogo. Em empresas menores, pode haver a oportunidade de realizar grupos de discussão de funcionários ou desenvolver listas de verificação que podem ser administradas de maneira mais informal. A agenda para tais discussões/listas de verificação deve abordar as seguintes questões:

• conteúdo do trabalho e agendamento de trabalho
• condições físicas de trabalho
• termos de emprego e expectativas de diferentes grupos de funcionários dentro da organização
• relacionamentos no trabalho
• sistemas de comunicação e mecanismos de relatórios.

Outra alternativa é pedir aos funcionários que mantenham um diário de estresse por algumas semanas, no qual registrem quaisquer eventos estressantes que encontrem durante o dia. O agrupamento dessas informações em uma base de grupo/departamental pode ser útil na identificação de fontes universais e persistentes de estresse.

Criação de redes/ambientes saudáveis ​​e de apoio

Outro fator-chave na prevenção primária é o desenvolvimento do tipo de clima organizacional favorável no qual o estresse é reconhecido como uma característica da vida industrial moderna e não interpretado como um sinal de fraqueza ou incompetência. A doença mental é indiscriminada – pode afetar qualquer pessoa, independentemente de sua idade, status social ou função profissional. Portanto, os funcionários não devem se sentir constrangidos em admitir as dificuldades que encontrarem.

As organizações precisam tomar medidas explícitas para remover o estigma geralmente associado àqueles com problemas emocionais e maximizar o apoio disponível para a equipe (Cooper e Williams, 1994). Algumas das maneiras formais em que isso pode ser feito incluem:

• informar os funcionários sobre as fontes existentes de apoio e aconselhamento dentro da organização, como saúde ocupacional
• incorporando especificamente questões de autodesenvolvimento dentro de sistemas de avaliação
• estender e melhorar as habilidades “pessoais” de gerentes e supervisores para que eles transmitam uma atitude de apoio e possam lidar com os problemas dos funcionários com mais conforto.

Mais importante ainda, deve haver um compromisso demonstrável com a questão do estresse e da saúde mental no trabalho, tanto da alta administração quanto dos sindicatos. Isso pode exigir uma mudança para uma comunicação mais aberta e o desmantelamento das normas culturais dentro da organização que inerentemente promovem o estresse entre os funcionários (por exemplo, normas culturais que incentivam os funcionários a trabalhar horas excessivamente longas e se sentirem culpados por sair “no horário”). As organizações com um clima organizacional favorável também serão proativas na antecipação de estressores adicionais ou novos que possam ser introduzidos como resultado das mudanças propostas. Por exemplo, reestruturar, novas tecnologias e tomar medidas para lidar com isso, talvez por meio de iniciativas de treinamento ou maior envolvimento dos funcionários. A comunicação regular e o maior envolvimento e participação dos funcionários desempenham um papel fundamental na redução do estresse no contexto da mudança organizacional.

Prevenção Secundária

As iniciativas que se enquadram nesta categoria são geralmente focadas em treinamento e educação e envolvem atividades de conscientização e programas de treinamento de habilidades.

Os cursos de educação e gerenciamento do estresse têm uma função útil para ajudar os indivíduos a reconhecer os sintomas de estresse em si mesmos e nos outros e a ampliar e desenvolver suas habilidades e habilidades de enfrentamento e resiliência ao estresse.

A forma e o conteúdo desse tipo de treinamento podem variar imensamente, mas geralmente incluem técnicas simples de relaxamento, conselhos e planejamento de estilo de vida, treinamento básico em gerenciamento de tempo, assertividade e habilidades para resolver problemas. O objetivo desses programas é ajudar os funcionários a avaliar os efeitos psicológicos do estresse e a desenvolver um plano pessoal de controle do estresse (Cooper, 1996).

Esse tipo de programa pode ser benéfico para todos os níveis de pessoal e é particularmente útil no treinamento de gerentes para reconhecer o estresse em seus subordinados e estar ciente de seu próprio estilo gerencial e seu impacto sobre aqueles que gerenciam. Isso pode ser de grande benefício se realizado após uma auditoria de estresse.

Programas de triagem de saúde/melhoria da saúde

As organizações, com a cooperação do pessoal de saúde ocupacional, também podem introduzir iniciativas que promovam diretamente comportamentos positivos de saúde no local de trabalho. Mais uma vez, as atividades de promoção da saúde podem assumir várias formas. Eles podem incluir:

• a introdução de exames médicos regulares e exames de saúde
• a conceção de menus de cantina “saudáveis”
• o fornecimento de instalações de fitness no local e aulas de ginástica
• associação corporativa ou taxas de concessão em clubes de saúde e fitness locais
• a introdução de programas de condicionamento cardiovascular
• aconselhamento sobre o álcool e controlo alimentar (particularmente redução do colesterol, sal e açúcar)
• programas para parar de fumar
• conselhos sobre gestão de estilo de vida, de forma mais geral.

Para organizações sem as instalações de um departamento de saúde ocupacional, existem agências externas que podem fornecer uma variedade de programas de promoção da saúde. Evidências de programas de promoção da saúde estabelecidos nos Estados Unidos produziram alguns resultados impressionantes (Karasek e Theorell 1990). Por exemplo, o Programa de Bem-Estar da New York Telephone Company, projetado para melhorar o condicionamento cardiovascular, economizou para a organização US$ 2.7 milhões em custos de ausência e tratamento em apenas um ano.

Programas de gerenciamento de estresse/estilo de vida podem ser particularmente úteis para ajudar os indivíduos a lidar com estressores ambientais que podem ter sido identificados pela organização, mas que não podem ser alterados, por exemplo, insegurança no trabalho.

Prevenção Terciária

Uma parte importante da promoção da saúde no local de trabalho é a detecção de problemas de saúde mental assim que surgem e o encaminhamento imediato desses problemas para tratamento especializado. A maioria das pessoas que desenvolvem doença mental se recupera completamente e pode retornar ao trabalho. Geralmente é muito mais caro aposentar uma pessoa mais cedo por motivos médicos e recrutar e treinar um sucessor do que gastar tempo ajudando uma pessoa a voltar ao trabalho. Existem dois aspectos da prevenção terciária que as organizações podem considerar:

Aconselhamento

As organizações podem fornecer acesso a serviços confidenciais de aconselhamento profissional para funcionários que estão enfrentando problemas no local de trabalho ou ambiente pessoal (Swanson e Murphy 1991). Esses serviços podem ser fornecidos por conselheiros internos ou agências externas na forma de um Programa de Assistência ao Empregado (EAP).

Os EAPs fornecem aconselhamento, informação e/ou encaminhamento para tratamento de aconselhamento adequado e serviços de apoio. Esses serviços são confidenciais e geralmente oferecem uma linha de contato 24 horas. Normalmente, as cobranças são feitas per capita, calculadas sobre o número total de funcionários e o número de horas de aconselhamento fornecidas pelo programa.

Aconselhamento é um negócio altamente qualificado e requer treinamento extensivo. É importante garantir que os conselheiros tenham recebido treinamento reconhecido em habilidades de aconselhamento e tenham acesso a um ambiente adequado que lhes permita realizar essa atividade de maneira ética e confidencial.

Mais uma vez, é provável que a prestação de serviços de aconselhamento seja particularmente eficaz para lidar com o estresse como resultado de estressores que operam dentro da organização e que não podem ser mudados (por exemplo, perda de emprego) ou estresse causado por problemas não relacionados ao trabalho (por exemplo, luto, colapso conjugal), mas que, no entanto, tendem a se espalhar para a vida profissional. Também é útil para direcionar os funcionários às fontes de ajuda mais apropriadas para seus problemas.

Facilitando o retorno ao trabalho

Para os funcionários que se ausentam do trabalho devido ao estresse, deve-se reconhecer que o próprio retorno ao trabalho provavelmente será uma experiência “estressante”. É importante que as organizações sejam solidárias e compreensivas nessas circunstâncias. Uma entrevista de “retorno ao trabalho” deve ser realizada para determinar se o indivíduo em questão está pronto e feliz em retornar a todos os aspectos de seu trabalho. As negociações devem envolver uma ligação cuidadosa entre o funcionário, o gerente de linha e o médico. Uma vez que o indivíduo tenha feito um retorno parcial ou total às suas funções, uma série de entrevistas de acompanhamento provavelmente será útil para monitorar seu progresso e reabilitação. Novamente, o departamento de saúde ocupacional pode desempenhar um papel importante no processo de reabilitação.

As opções descritas acima não devem ser consideradas mutuamente exclusivas, mas sim como potencialmente complementares. Treinamento em gerenciamento de estresse, atividades de promoção da saúde e serviços de aconselhamento são úteis para ampliar os recursos físicos e psicológicos do indivíduo para ajudá-lo a modificar sua avaliação de uma situação estressante e lidar melhor com o sofrimento vivenciado (Berridge, Cooper e Highley, 1997). No entanto, existem muitas fontes potenciais e persistentes de estresse que o indivíduo provavelmente perceberá como carente de recursos ou poder posicional para mudar (por exemplo, a estrutura, o estilo de gerenciamento ou a cultura da organização). Esses estressores requerem intervenção em nível organizacional para que seu impacto disfuncional de longo prazo na saúde do funcionário seja superado satisfatoriamente. Eles só podem ser identificados por uma auditoria de estresse.

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