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59. Política de Segurança e Liderança

Editor de Capítulo: Jorma Saari


 

Conteúdo

Tabelas e Figuras

Política de Segurança, Liderança e Cultura
Dan Petersen

Cultura e Gestão de Segurança
Marcelo Simard

Clima Organizacional e Segurança
Nicole Dedobbeleer e François Béland

Processo de Melhoria Participativa do Local de Trabalho
Jorma Saari

Métodos de Tomada de Decisões de Segurança
Terje Sten

Percepção de risco
Bernhard Zimolong e Rüdiger Trimpop

Aceitação de Risco
Rüdiger Trimpop e Bernhard Zimolong

Tabelas

Clique em um link abaixo para visualizar a tabela no contexto do artigo.

1. Medidas de clima de segurança
2. Tuttava e outras diferenças de programas/técnicas
3. Um exemplo de boas práticas de trabalho
4. Metas de desempenho em uma fábrica de tintas para impressão

figuras

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Segunda-feira, 04 abril 2011 19: 35

Política de Segurança, Liderança e Cultura

Os temas de liderança e cultura são as duas considerações mais importantes entre as condições necessárias para alcançar a excelência em segurança. A política de segurança pode ou não ser considerada importante, dependendo da percepção do trabalhador se o compromisso e o apoio da gestão à política são de fato realizados diariamente. Muitas vezes, a administração redige a política de segurança e depois falha em garantir que ela seja aplicada pelos gerentes e supervisores no trabalho, todos os dias.

Cultura de Segurança e Resultados de Segurança

Costumávamos acreditar que havia certos “elementos essenciais” de um “programa de segurança”. Nos Estados Unidos, as agências reguladoras fornecem diretrizes sobre quais são esses elementos (política, procedimentos, treinamento, inspeções, investigações, etc.). Algumas províncias do Canadá afirmam que existem 20 elementos essenciais, enquanto algumas organizações no Reino Unido sugerem que 30 elementos essenciais devem ser considerados nos programas de segurança. Após um exame minucioso da lógica por trás das diferentes listas de elementos essenciais, torna-se óbvio que as listas de cada um refletem apenas a opinião de algum escritor do passado (Heinrich, digamos, ou Bird). Da mesma forma, os regulamentos sobre programação de segurança geralmente refletem a opinião de alguns dos primeiros escritores. Raramente há pesquisa por trás dessas opiniões, resultando em situações em que os elementos essenciais podem funcionar em uma organização e não em outra. Quando realmente olhamos para a pesquisa sobre a eficácia do sistema de segurança, começamos a entender que, embora existam muitos elementos essenciais aplicáveis ​​aos resultados de segurança, é a percepção do trabalhador sobre a cultura que determina se algum elemento será eficaz ou não . Há uma série de estudos citados nas referências que levam à conclusão de que não há elementos “obrigatórios” nem “essenciais” em um sistema de segurança.

Isso apresenta alguns problemas sérios, pois os regulamentos de segurança tendem a instruir as organizações a simplesmente “ter um programa de segurança” que consiste em cinco, sete ou qualquer número de elementos, quando é óbvio que muitas das atividades prescritas não funcionarão e desperdiçarão tempo. , esforço e recursos que podem ser usados ​​para realizar as atividades pró-ativas que evitarão perdas. Não é quais elementos são usados ​​que determinam os resultados de segurança; ao contrário, é a cultura em que esses elementos são usados ​​que determina o sucesso. Em uma cultura de segurança positiva, quase todos os elementos funcionarão; em uma cultura negativa, provavelmente nenhum dos elementos obterá resultados.

Construindo Cultura

Se a cultura da organização é tão importante, os esforços na gestão da segurança devem estar voltados, antes de tudo, para a construção da cultura para que as atividades de segurança instituídas tenham resultados. Cultura pode ser vagamente definido como “o jeito que é por aqui”. A cultura de segurança é positiva quando os trabalhadores acreditam honestamente que a segurança é um valor fundamental da organização e podem perceber que está no topo da lista de prioridades da organização. Essa percepção da força de trabalho só pode ser alcançada quando eles veem a gestão como confiável; quando o palavras da política de segurança são vividas no dia a dia; quando as decisões da administração sobre gastos financeiros mostram que o dinheiro é gasto para as pessoas (bem como para ganhar mais dinheiro); quando as medidas e recompensas fornecidas pela administração forçam o desempenho do gerente intermediário e da supervisão a níveis satisfatórios; quando os trabalhadores têm um papel na resolução de problemas e na tomada de decisões; quando existe um elevado grau de confiança e confiança entre a direção e os trabalhadores; quando há abertura de comunicação; e quando os trabalhadores recebem reconhecimento positivo por seu trabalho.

Em uma cultura de segurança positiva como a descrita acima, quase todos os elementos do sistema de segurança serão eficazes. De fato, com a cultura certa, uma organização dificilmente precisa de um “programa de segurança”, pois a segurança é tratada como parte normal do processo de gestão. Para alcançar uma cultura de segurança positiva, certos critérios devem ser atendidos

1. Deve existir um sistema que assegure atividades diárias regulares de supervisão proativa (ou equipe).

2. O sistema deve garantir ativamente que as tarefas e atividades da gerência intermediária sejam realizadas nas seguintes áreas:

    • garantir o desempenho regular do subordinado (supervisão ou equipe)
    • garantir a qualidade desse desempenho
    • envolver-se em certas atividades bem definidas para mostrar que a segurança é tão importante que até os gerentes superiores estão fazendo algo a respeito.

       

      3. A alta administração deve demonstrar e apoiar visivelmente que a segurança tem alta prioridade na organização.

      4. Qualquer trabalhador que escolher deve poder se envolver ativamente em atividades significativas relacionadas à segurança.

      5. O sistema de segurança deve ser flexível, permitindo escolhas em todos os níveis.

      6. O esforço de segurança deve ser visto como positivo pela força de trabalho.

      Esses seis critérios podem ser atendidos independentemente do estilo de gestão da organização, autoritário ou participativo, e com abordagens de segurança completamente diferentes.

      Política de Cultura e Segurança

      Ter uma política de segurança raramente leva a alguma coisa, a menos que seja acompanhada de sistemas que tornem a política ativa. Por exemplo, se a política declara que os supervisores são responsáveis ​​pela segurança, isso não significa nada, a menos que o seguinte esteja em vigor:

        • A gestão possui um sistema onde há uma definição clara do papel e de quais atividades devem ser realizadas para satisfazer a responsabilidade de segurança.
        • Os supervisores sabem cumprir esse papel, são apoiados pela gestão, acreditam que as tarefas são realizáveis ​​e realizam suas tarefas com planejamento e treinamento adequados.
        • Eles são medidos regularmente para garantir que concluíram as tarefas definidas (mas não medidos por um registro de acidente) e para obter feedback para determinar se as tarefas devem ou não ser alteradas.
        • Há uma recompensa contingente à conclusão da tarefa no sistema de avaliação de desempenho ou em qualquer que seja o mecanismo de direção da organização.

               

              Esses critérios são verdadeiros em cada nível da organização; as tarefas devem ser definidas, deve haver uma medida válida de desempenho (conclusão da tarefa) e uma recompensa contingente ao desempenho. Assim, a política de segurança não orienta o desempenho da segurança; responsabilidade faz. A responsabilidade é a chave para a construção da cultura. Somente quando os trabalhadores veem os supervisores e a gerência cumprindo suas tarefas de segurança diariamente é que eles acreditam que a administração é confiável e que a alta administração realmente quis dizer isso quando assinou os documentos da política de segurança.

              Liderança e Segurança

              É óbvio pelo exposto que a liderança é crucial para os resultados de segurança, pois a liderança forma a cultura que determina o que funcionará e o que não funcionará nos esforços de segurança da organização. Um bom líder deixa claro o que se quer em termos de resultados, e também deixa claro exatamente o que será feito na organização para atingir os resultados. A liderança é infinitamente mais importante do que a política, pois os líderes, por meio de suas ações e decisões, enviam mensagens claras para toda a organização sobre quais políticas são importantes e quais não são. Às vezes, as organizações afirmam por meio de políticas que a saúde e a segurança são valores-chave e, em seguida, constroem medidas e recompensam estruturas que promovem o oposto.

              A liderança, por meio de suas ações, sistemas, medidas e recompensas, determina claramente se a segurança será ou não alcançada na organização. Isso nunca foi tão evidente para todos os trabalhadores da indústria como durante a década de 1990. Nunca houve lealdade mais declarada à saúde e segurança do que nos últimos dez anos. Ao mesmo tempo, nunca houve tanto downsizing ou “right-sizing” e mais pressão para aumentos de produção e redução de custos, criando mais stress, mais horas extraordinárias forçadas, mais trabalho para menos trabalhadores, mais medo do futuro e menos segurança no trabalho do que nunca. O dimensionamento correto dizimou gerentes intermediários e supervisores e colocou mais trabalho em menos trabalhadores (as pessoas-chave em segurança). Há uma percepção geral de sobrecarga em todos os níveis da organização. A sobrecarga causa mais acidentes, mais fadiga física, mais fadiga psicológica, mais reclamações de estresse, mais condições de movimento repetitivo e mais transtornos traumáticos cumulativos. Em muitas organizações também houve deterioração da relação entre a empresa e o trabalhador, onde antes havia sentimentos mútuos de confiança e segurança. No primeiro ambiente, um trabalhador pode ter continuado a “trabalhar ferido”. No entanto, quando os trabalhadores temem por seus empregos e percebem que os níveis gerenciais são tão escassos e não são supervisionados, eles começam a sentir que a organização não se importa mais com eles, com a conseqüente deterioração da cultura de segurança.

              Análise de lacunas

              Muitas organizações estão passando por um processo simples conhecido como análise de lacunas que consiste em três etapas: (1) determinar onde você quer estar; (2) determinar onde você está agora e (3) determinar como ir de onde você está para onde você quer estar, ou como “preencher a lacuna”.

              Determinando onde você quer estar. Como você deseja que seja o sistema de segurança da sua organização? Seis critérios foram sugeridos para avaliar o sistema de segurança de uma organização. Se forem rejeitados, você deve medir o sistema de segurança de sua organização em relação a algum outro critério. Por exemplo, você pode querer olhar para as sete variáveis ​​climáticas de eficácia organizacional conforme estabelecido pelo Dr. Rensis Likert (1967), que mostrou que quanto melhor uma organização é em certas coisas, mais provável será o sucesso econômico, e assim em segurança. Essas variáveis ​​climáticas são as seguintes:

                • aumentando a confiança dos trabalhadores e o interesse geral dos gerentes na compreensão dos problemas de segurança
                • dando treinamento e ajuda onde e conforme necessário
                • oferecendo ensino necessário sobre como resolver problemas
                • fornecendo a confiança necessária disponível, permitindo o compartilhamento de informações entre a administração e seus subordinados
                • solicitar as ideias e opiniões do trabalhador
                • proporcionando acessibilidade da alta administração
                • reconhecer o trabalhador por fazer um bom trabalho e não apenas por dar respostas.

                             

                            Existem outros critérios para avaliar a si mesmo, como o critério estabelecido para determinar a probabilidade de eventos catastróficos sugerido por Zembroski (1991).

                            Determinando onde você está agora. Este é talvez o mais difícil. Originalmente, pensava-se que a eficácia do sistema de segurança poderia ser determinada medindo o número de lesões ou algum subconjunto de lesões (lesões registráveis, lesões com afastamento, taxas de frequência, etc.). Devido ao baixo número desses dados, eles geralmente têm pouca ou nenhuma validade estatística. Reconhecendo isso nas décadas de 1950 e 1960, os investigadores se afastaram das medidas de incidentes e tentaram julgar a eficácia do sistema de segurança por meio de auditorias. A tentativa foi feita para predeterminar o que deve ser feito em uma organização para obter resultados e, em seguida, determinar por medição se essas coisas foram ou não feitas.

                            Durante anos, assumiu-se que as pontuações de auditoria previam resultados de segurança; quanto melhor a pontuação da auditoria neste ano, menor será o registro de acidentes no próximo ano. Agora sabemos (a partir de uma variedade de pesquisas) que as pontuações da auditoria não se correlacionam muito bem (se é que o fazem) com o registro de segurança. A pesquisa sugere que a maioria das auditorias (externas e às vezes construídas internamente) tende a se correlacionar muito melhor com a conformidade regulamentar do que com o registro de segurança. Isso está documentado em vários estudos e publicações.

                            Uma série de estudos correlacionando as pontuações de auditoria e o registro de lesões em grandes empresas ao longo de períodos de tempo (buscando determinar se o registro de lesões tem validade estatística) encontrou uma correlação zero e, em alguns casos, uma correlação negativa, entre os resultados da auditoria e o registro de lesão. As auditorias nesses estudos tendem a se correlacionar positivamente com a conformidade regulatória.

                            Bridging the Gap

                            Parece haver apenas algumas medidas de desempenho de segurança que são válidas (ou seja, elas realmente se correlacionam com o registro real de acidentes em grandes empresas por longos períodos de tempo) que podem ser usadas para “preencher a lacuna”:

                              • amostragem de comportamento
                              • entrevistas aprofundadas com trabalhadores
                              • pesquisas de percepção.

                                   

                                  Talvez a medida mais importante a ser observada seja a pesquisa de percepção, que é usada para avaliar o status atual da cultura de segurança de qualquer organização. Questões críticas de segurança são identificadas e quaisquer diferenças nas opiniões da administração e dos funcionários sobre a eficácia dos programas de segurança da empresa são claramente demonstradas.

                                  A pesquisa começa com um pequeno conjunto de perguntas demográficas que podem ser usadas para organizar gráficos e tabelas para mostrar os resultados (veja a figura 1). Normalmente, os participantes são questionados sobre seu nível de funcionário, seu local de trabalho geral e talvez seu grupo comercial. Em nenhum momento são feitas perguntas aos colaboradores que permitam sua identificação pelos responsáveis ​​pela apuração dos resultados.

                                  Figura 1. Exemplo de resultados da pesquisa de percepção

                                  SAF200F1

                                  A segunda parte da pesquisa consiste em uma série de perguntas. As perguntas são elaboradas para descobrir as percepções dos funcionários sobre várias categorias de segurança. Cada pergunta pode afetar a pontuação de mais de uma categoria. Uma resposta positiva percentual cumulativa é calculada para cada categoria. As porcentagens das categorias são representadas graficamente (ver figura 1) para exibir os resultados em ordem decrescente de percepção positiva pelos trabalhadores da linha. As categorias do lado direito do gráfico são aquelas percebidas pelos funcionários como menos positivas e, portanto, as que mais precisam de melhorias.

                                   

                                  Sumário

                                  Muito se aprendeu sobre o que determina a eficácia de um sistema de segurança nos últimos anos. Reconhece-se que a cultura é a chave. A percepção dos funcionários sobre a cultura da organização determina seu comportamento e, portanto, a cultura determina se algum elemento do programa de segurança será eficaz ou não.

                                  A cultura é estabelecida não por uma política escrita, mas sim pela liderança; por ações e decisões do dia-a-dia; e pelos sistemas implantados que garantem a realização das atividades (desempenho) de segurança dos gerentes, supervisores e equipes de trabalho. A cultura pode ser construída positivamente por meio de sistemas de responsabilidade que garantam o desempenho e por meio de sistemas que permitam, incentivem e obtenham o envolvimento dos trabalhadores. Além disso, a cultura pode ser validamente avaliada por meio de pesquisas de percepção e aprimorada quando a organização determina onde gostaria de estar.

                                   

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                                  Segunda-feira, 04 abril 2011 19: 48

                                  Cultura e Gestão de Segurança

                                  A cultura de segurança é um novo conceito entre os profissionais de segurança e pesquisadores acadêmicos. A cultura de segurança pode ser considerada como incluindo vários outros conceitos referentes a aspectos culturais da segurança ocupacional, como atitudes e comportamentos de segurança, bem como clima de segurança no local de trabalho, que são mais comumente referidos e estão bastante bem documentados.

                                  A questão que surge é se a cultura de segurança é apenas uma nova palavra usada para substituir velhas noções, ou ela traz um novo conteúdo substantivo que pode ampliar nossa compreensão da dinâmica de segurança nas organizações? A primeira seção deste artigo responde a essa pergunta definindo o conceito de cultura de segurança e explorando suas dimensões potenciais.

                                  Outra questão que pode ser levantada sobre a cultura de segurança diz respeito à sua relação com o desempenho de segurança das empresas. Admite-se que empresas semelhantes classificadas em uma determinada categoria de risco frequentemente diferem quanto ao seu desempenho real de segurança. A cultura de segurança é um fator de eficácia de segurança e, em caso afirmativo, que tipo de cultura de segurança conseguirá contribuir para um impacto desejável? Esta questão é abordada na segunda seção do artigo, revisando algumas evidências empíricas relevantes sobre o impacto da cultura de segurança no desempenho de segurança.

                                  A terceira seção aborda a questão prática da gestão da cultura de segurança, a fim de auxiliar os gestores e demais lideranças organizacionais na construção de uma cultura de segurança que contribua para a redução dos acidentes de trabalho.

                                  Cultura de Segurança: Conceito e Realidades

                                  O conceito de cultura de segurança ainda não está muito bem definido, e se refere a uma ampla gama de fenômenos. Alguns deles já foram parcialmente documentados, como as atitudes e os comportamentos dos gerentes ou trabalhadores em relação ao risco e à segurança (Andriessen 1978; Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman e Spengler 1980 ; Haas 1977). Esses estudos são importantes para apresentar evidências sobre a natureza social e organizacional das atitudes e comportamentos de segurança dos indivíduos (Simard 1988). No entanto, ao focar em atores organizacionais específicos, como gerentes ou trabalhadores, eles não abordam a questão mais ampla do conceito de cultura de segurança, que caracteriza as organizações.

                                  Uma tendência de pesquisa mais próxima da abordagem abrangente enfatizada pelo conceito de cultura de segurança é representada pelos estudos sobre o clima de segurança desenvolvidos na década de 1980. O conceito de clima de segurança refere-se às percepções que os trabalhadores têm do seu ambiente de trabalho, particularmente o nível de preocupação e atividades de segurança da gestão e seu próprio envolvimento no controle de riscos no trabalho (Brown e Holmes 1986; Dedobbeleer e Béland 1991; Zohar 1980). Teoricamente, acredita-se que os trabalhadores desenvolvam e usem tais conjuntos de percepções para determinar o que acreditam ser esperado deles dentro do ambiente organizacional e se comportar de acordo. Embora conceituado como um Individual atributo de uma perspectiva psicológica, as percepções que formam o clima de segurança fornecem uma valiosa avaliação da reação comum dos trabalhadores a uma organizacional atributo construído social e culturalmente, neste caso pela gestão da segurança do trabalho no trabalho. Consequentemente, embora o clima de segurança não capte completamente a cultura de segurança, pode ser visto como uma fonte de informação sobre a cultura de segurança de um local de trabalho.

                                  Cultura de segurança é um conceito que (1) inclui os valores, crenças e princípios que servem de base para o sistema de gestão da segurança e (2) também inclui o conjunto de práticas e comportamentos que exemplificam e reforçam esses princípios básicos. Essas crenças e práticas são significados produzidos por integrantes da organização em busca de estratégias para abordar temas como riscos ocupacionais, acidentes e segurança no trabalho. Esses significados (crenças e práticas) não são apenas compartilhados em certa medida pelos membros do ambiente de trabalho, mas também atuam como uma fonte primária de atividade motivada e coordenada em relação à questão da segurança no trabalho. Pode-se deduzir que a cultura deve ser diferenciada tanto das estruturas concretas de segurança do trabalho (a presença de um departamento de segurança, de um comitê conjunto de segurança e saúde e assim por diante) quanto dos programas de segurança do trabalho existentes (compostos por atividades de identificação e controle de perigos, como inspeções no local de trabalho, investigação de acidentes, análise de segurança no trabalho e assim por diante).

                                  Petersen (1993) argumenta que a cultura de segurança “está no centro de como os elementos ou ferramentas dos sistemas de segurança... são usados”, dando o seguinte exemplo:

                                  Duas empresas tinham uma política semelhante de investigação de acidentes e incidentes como parte de seus programas de segurança. Incidentes semelhantes ocorreram em ambas as empresas e as investigações foram iniciadas. Na primeira empresa, o supervisor constatou que os trabalhadores envolvidos se comportaram de maneira insegura, imediatamente os alertou sobre a infração de segurança e atualizou seus registros pessoais de segurança. O gerente sênior responsável reconheceu esse supervisor por garantir a segurança no local de trabalho. Na segunda empresa, o supervisor considerou as circunstâncias do incidente, nomeadamente o facto de ter ocorrido num momento em que o operador estava sob forte pressão para cumprir os prazos de produção após um período de problemas de manutenção mecânica que abrandaram a produção, e num contexto em que a atenção dos trabalhadores foi extraído de práticas de segurança porque os recentes cortes nas empresas deixaram os trabalhadores preocupados com a segurança de seus empregos. Responsáveis ​​da empresa reconheceram o problema da manutenção preventiva e realizaram uma reunião com todos os funcionários onde discutiram a situação financeira atual e pediram aos trabalhadores que mantenham a segurança enquanto trabalham juntos para melhorar a produção com vistas a viabilizar a corporação.

                                  “Por que”, perguntou Petersen, “uma empresa culpou o funcionário, preencheu os formulários de investigação do incidente e voltou ao trabalho enquanto a outra empresa descobriu que deve lidar com falhas em todos os níveis da organização?” A diferença está nas culturas de segurança, não nos próprios programas de segurança, embora a maneira cultural como esse programa é colocado em prática e os valores e crenças que dão sentido às práticas reais determinem em grande parte se o programa tem conteúdo e impacto reais suficientes.

                                  A partir deste exemplo, parece que a alta administração é um ator-chave cujos princípios e ações em segurança ocupacional contribuem amplamente para estabelecer a cultura de segurança corporativa. Em ambos os casos, os supervisores responderam de acordo com o que perceberam ser “a maneira certa de fazer as coisas”, percepção que foi reforçada pelas consequentes ações da alta administração. Obviamente, no primeiro caso, a alta administração favoreceu um “by-the-book”, ou uma abordagem burocrática e hierárquica de controle de segurança, enquanto no segundo caso, a abordagem foi mais abrangente e propícia ao comprometimento dos gerentes e trabalhadores envolvimento, segurança no trabalho. Outras abordagens culturais também são possíveis. Por exemplo, Eakin (1992) mostrou que em empresas muito pequenas, é comum que o gerente de topo delegue completamente a responsabilidade pela segurança aos trabalhadores.

                                  Esses exemplos levantam a importante questão da dinâmica de uma cultura de segurança e dos processos envolvidos na construção, manutenção e mudança da cultura organizacional em relação à segurança do trabalho. Um desses processos é a liderança demonstrada pelos altos gerentes e outros líderes organizacionais, como dirigentes sindicais. A abordagem da cultura organizacional contribuiu para estudos renovados de liderança nas organizações, mostrando a importância do papel pessoal dos líderes naturais e organizacionais em demonstrar comprometimento com valores e criar significados compartilhados entre os membros da organização (Nadler e Tushman 1990; Schein 1985). O exemplo de Petersen da primeira empresa ilustra uma situação em que a liderança da alta administração era estritamente estrutural, uma questão meramente de estabelecer e reforçar o cumprimento do programa de segurança e das regras. Na segunda empresa, os gerentes de topo demonstraram uma abordagem mais ampla à liderança, combinando um papel estrutural na decisão de dar tempo para realizar a manutenção preventiva necessária com um papel pessoal na reunião com os funcionários para discutir segurança e produção em uma situação financeira difícil. Finalmente, no estudo de Eakin, os gerentes seniores de algumas pequenas empresas parecem não desempenhar nenhum papel de liderança.

                                  Outros atores organizacionais que desempenham um papel muito importante na dinâmica cultural da segurança do trabalho são os gerentes de nível médio e os supervisores. Em seu estudo com mais de mil supervisores de primeira linha, Simard e Marchand (1994) mostram que uma grande maioria dos supervisores está envolvida na segurança ocupacional, embora os padrões culturais de seu envolvimento possam diferir. Em alguns locais de trabalho, o padrão dominante é o que eles chamam de “envolvimento hierárquico” e é mais orientado para o controle; em outras organizações, o padrão é o “envolvimento participativo”, porque os supervisores encorajam e permitem que seus funcionários participem de atividades de prevenção de acidentes; e em uma pequena minoria de organizações, os supervisores se retiram e deixam a segurança nas mãos dos trabalhadores. É fácil ver a correspondência entre esses estilos de gerenciamento de segurança de supervisão e o que foi dito anteriormente sobre os padrões de liderança dos gerentes de nível superior em segurança ocupacional. Empiricamente, porém, o estudo de Simard e Marchand mostra que a correlação não é perfeita, uma circunstância que dá suporte à hipótese de Petersen de que um grande problema de muitos executivos é como construir uma cultura de segurança forte e voltada para as pessoas entre os níveis médio e gestão de supervisão. Parte desse problema pode ser devido ao fato de que a maioria dos gerentes de nível inferior ainda é predominantemente voltada para a produção e propensa a culpar os trabalhadores por acidentes de trabalho e outros contratempos de segurança (DeJoy 1987 e 1994; Taylor 1981).

                                  Essa ênfase na gestão não deve ser vista como desconsideração da importância dos trabalhadores na dinâmica da cultura de segurança nos locais de trabalho. A motivação e os comportamentos dos trabalhadores em relação à segurança no trabalho são influenciados pelas percepções que eles têm da prioridade dada à segurança ocupacional por seus supervisores e gerentes de topo (Andriessen 1978). Esse padrão de influência de cima para baixo foi comprovado em vários experimentos comportamentais, usando o feedback positivo dos gerentes para reforçar a conformidade com as regras formais de segurança (McAfee e Winn 1989; Näsänen e Saari 1987). Os trabalhadores também formam espontaneamente grupos de trabalho quando a organização do trabalho oferece condições adequadas que lhes permitem envolver-se na gestão formal ou informal da segurança e regulamentação do local de trabalho (Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Este último padrão de comportamento dos trabalhadores, mais orientado para as iniciativas de segurança dos grupos de trabalho e para a sua capacidade de autorregulação, pode ser utilizado positivamente pela gestão para desenvolver o envolvimento e segurança dos trabalhadores na construção de uma cultura de segurança no trabalho.

                                  Cultura de Segurança e Desempenho de Segurança

                                  Há um crescente corpo de evidências empíricas sobre o impacto da cultura de segurança no desempenho de segurança. Numerosos estudos investigaram as características de empresas com baixas taxas de acidentes, geralmente comparando-as com empresas similares com taxas de acidentes acima da média. Um resultado bastante consistente desses estudos, conduzidos tanto em países industrializados quanto em países em desenvolvimento, enfatiza a importância do comprometimento e liderança de segurança dos gerentes seniores para o desempenho de segurança (Chew 1988; Hunt e Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al . 1978). Além disso, a maioria dos estudos mostra que nas empresas com menores taxas de acidentes, o envolvimento pessoal dos gestores de topo na segurança do trabalho é pelo menos tão importante como as suas decisões na estruturação do sistema de gestão da segurança (funções que incluiriam a utilização de recursos financeiros e profissionais e a criação de políticas e programas, etc.). De acordo com Smith e cols. (1978) o envolvimento ativo dos gerentes seniores atua como um motivador para todos os níveis de gerenciamento, mantendo seu interesse por meio da participação, e para os funcionários, demonstrando o compromisso da administração com seu bem-estar. Resultados de muitos estudos sugerem que uma das melhores formas de demonstrar e promover seus valores humanísticos e filosofia voltada para as pessoas é a alta administração participar de atividades altamente visíveis, como inspeções de segurança no trabalho e reuniões com funcionários.

                                  Numerosos estudos sobre a relação entre cultura de segurança e desempenho de segurança apontam os comportamentos de segurança dos supervisores de primeira linha, mostrando que o envolvimento dos supervisores em uma abordagem participativa da gestão de segurança geralmente está associado a taxas mais baixas de acidentes (Chew 1988; Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994 ; Simard e Marchand 1994; Smith e outros 1978). Tal padrão de comportamento dos supervisores é exemplificado por frequentes interações formais e informais e comunicações com trabalhadores sobre trabalho e segurança, prestando atenção ao monitoramento do desempenho de segurança dos trabalhadores e dando feedback positivo, bem como desenvolvendo o envolvimento dos trabalhadores em atividades de prevenção de acidentes . Além disso, as características de uma supervisão de segurança eficaz são as mesmas da supervisão geralmente eficiente de operações e produção, apoiando assim a hipótese de que existe uma conexão estreita entre uma gestão de segurança eficiente e uma boa gestão geral.

                                  Há evidências de que uma força de trabalho orientada para a segurança é um fator positivo para o desempenho de segurança da empresa. No entanto, a percepção e a concepção dos comportamentos de segurança dos trabalhadores não devem ser reduzidas apenas ao cuidado e ao cumprimento das regras de segurança da gestão, embora numerosos experimentos comportamentais tenham mostrado que um nível mais alto de conformidade dos trabalhadores às práticas de segurança reduz as taxas de acidentes (Saari, 1990). De fato, o empoderamento da força de trabalho e o envolvimento ativo também são documentados como fatores de programas de segurança ocupacional bem-sucedidos. No nível do local de trabalho, alguns estudos oferecem evidências de que comitês conjuntos de saúde e segurança que funcionam com eficácia (compostos por membros bem treinados em segurança ocupacional, cooperam na busca de seu mandato e são apoiados por seus constituintes) contribuem significativamente para o desempenho de segurança da empresa (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy e Simard 1992). Da mesma forma, no nível do chão de fábrica, os grupos de trabalho que são encorajados pela administração a desenvolver a segurança da equipe e a auto-regulação geralmente têm um desempenho de segurança melhor do que os grupos de trabalho sujeitos ao autoritarismo e à desintegração social (Dwyer 1992; Lanier 1992).

                                  Pode-se concluir das evidências científicas acima mencionadas que um determinado tipo de cultura de segurança é mais propício ao desempenho de segurança. Em resumo, essa cultura de segurança combina a liderança e o apoio da alta administração, o comprometimento da administração inferior e o envolvimento dos funcionários na segurança ocupacional. Na verdade, essa cultura de segurança tem uma pontuação alta no que poderia ser conceituado como as duas principais dimensões do conceito de cultura de segurança, ou seja, missão de segurança e envolvimento de segurança, como mostra a figura 1.

                                  Figura 1. Tipologia das culturas de segurança

                                  SAF190F1

                                  missão de segurança refere-se à prioridade dada à segurança do trabalho na missão da empresa. A literatura sobre cultura organizacional enfatiza a importância de uma definição explícita e compartilhada de uma missão que se desenvolve e apóia os valores-chave da organização (Denison, 1990). Consequentemente, a dimensão da missão de segurança reflete o grau em que a segurança e a saúde ocupacional são reconhecidas pela alta administração como um valor-chave da empresa e o grau em que os gerentes de nível superior usam sua liderança para promover a internalização desse valor nos sistemas de gestão e práticas. Pode-se então supor que um forte senso de missão de segurança (+) impacta positivamente no desempenho de segurança porque motiva os membros individuais do local de trabalho a adotar um comportamento direcionado a objetivos em relação à segurança no trabalho e facilita a coordenação definindo um objetivo comum, bem como um critério externo para orientar o comportamento.

                                  Envolvimento de segurança é onde supervisores e funcionários se unem para desenvolver a segurança da equipe no chão de fábrica. A literatura sobre cultura organizacional sustenta o argumento de que altos níveis de envolvimento e participação contribuem para o desempenho porque criam entre os membros da organização um senso de propriedade e responsabilidade levando a um maior comprometimento voluntário que facilita a coordenação do comportamento e reduz a necessidade de sistemas de controle burocráticos explícitos (Denison 1990). Além disso, alguns estudos mostram que o envolvimento pode ser uma estratégia dos gerentes para um desempenho eficaz, bem como uma estratégia dos trabalhadores para um melhor ambiente de trabalho (Lawler 1986; Walton 1986).

                                  De acordo com a figura 1, os locais de trabalho que combinam um alto nível dessas duas dimensões devem ser caracterizados pelo que chamamos de cultura de segurança integrada, o que significa que a segurança no trabalho está integrada na cultura organizacional como um valor chave e nos comportamentos de todos os membros da organização, reforçando assim o envolvimento desde os gestores de topo até aos colaboradores de base. A evidência empírica acima mencionada suporta a hipótese de que este tipo de cultura de segurança deve conduzir os locais de trabalho ao melhor desempenho de segurança quando comparado com outros tipos de culturas de segurança.

                                  A Gestão de uma Cultura de Segurança Integrada

                                  A gestão de uma cultura de segurança integrada requer, em primeiro lugar, a vontade da gerência sênior de incorporá-la à cultura organizacional da empresa. Esta não é uma tarefa simples. Vai muito além da adoção de uma política corporativa oficial que enfatize o valor fundamental e a prioridade dada à segurança do trabalho e à filosofia de sua gestão, embora, de fato, a integração da segurança do trabalho nos valores centrais da organização seja uma pedra angular na construção de um sistema integrado de segurança cultura. Com efeito, a gestão de topo deve estar consciente de que tal política é o ponto de partida de um grande processo de mudança organizacional, uma vez que a maioria das organizações ainda não funciona de acordo com uma cultura de segurança integrada. É claro que os detalhes da estratégia de mudança irão variar dependendo de qual é a cultura de segurança existente no local de trabalho (consulte as células A, B e C da figura 1). De qualquer forma, uma das questões-chave é que a alta administração se comporte de forma congruente com tal política (ou seja, praticar o que prega). Isso faz parte da liderança pessoal que os gerentes de alto escalão devem demonstrar ao implementar e fazer cumprir tal política. Outra questão fundamental é que a alta administração facilite a estruturação ou reestruturação de vários sistemas formais de gestão de modo a apoiar a construção de uma cultura de segurança integrada. Por exemplo, se a cultura de segurança existente é burocrática, o papel do pessoal de segurança e da comissão mista de saúde e segurança deve ser reorientado de forma a apoiar o desenvolvimento do envolvimento de segurança dos supervisores e equipes de trabalho. Da mesma forma, o sistema de avaliação de desempenho deve ser adaptado para reconhecer a responsabilidade dos gerentes de nível inferior e o desempenho dos grupos de trabalho em segurança do trabalho.

                                  Os gerentes de nível inferior, e particularmente os supervisores, também desempenham um papel crítico na gestão de uma cultura de segurança integrada. Mais especificamente, devem ser responsáveis ​​pelo desempenho de segurança de suas equipes de trabalho e devem incentivar os trabalhadores a se envolverem ativamente na segurança do trabalho. De acordo com Petersen (1993), a maioria dos gerentes de nível inferior tendem a ser cínicos em relação à segurança porque são confrontados com a realidade das mensagens confusas da alta administração, bem como com a promoção de vários programas que vêm e vão com pouco impacto duradouro. Portanto, a construção de uma cultura de segurança integrada muitas vezes pode exigir uma mudança no padrão de comportamento de segurança dos supervisores.

                                  De acordo com um estudo recente de Simard e Marchand (1995), uma abordagem sistemática para a mudança de comportamento dos supervisores é a estratégia mais eficiente para efetuar a mudança. Tal abordagem consiste em etapas coerentes e ativas destinadas a resolver três grandes problemas do processo de mudança: (1) a resistência dos indivíduos à mudança, (2) a adaptação dos sistemas formais de gerenciamento existentes para apoiar o processo de mudança e (3 ) a conformação da dinâmica política e cultural informal da organização. Os dois últimos problemas podem ser resolvidos pela liderança pessoal e estrutural dos gerentes superiores, conforme mencionado no parágrafo anterior. No entanto, nos locais de trabalho sindicalizados, essa liderança deve moldar a dinâmica política da organização de forma a criar um consenso com os líderes sindicais para o desenvolvimento da gestão participativa da segurança no chão de fábrica. Quanto ao problema da resistência dos supervisores à mudança, não deve ser administrado por uma abordagem de comando e controle, mas por uma abordagem consultiva que ajude os supervisores a participar do processo de mudança e a desenvolver um senso de propriedade. Técnicas como o grupo focal e o comitê ad hoc, que permitem que os supervisores e as equipes de trabalho expressem suas preocupações sobre a gestão da segurança e se envolvam em um processo de solução de problemas, são frequentemente utilizadas, combinadas com treinamento adequado dos supervisores em gestão participativa e eficaz da supervisão .

                                  Não é fácil conceber uma cultura de segurança verdadeiramente integrada em um local de trabalho que não possui um comitê conjunto de saúde e segurança ou um delegado de segurança do trabalhador. No entanto, muitos países industrializados e alguns em desenvolvimento agora têm leis e regulamentos que incentivam ou obrigam os locais de trabalho a estabelecer tais comitês e delegados. O risco é que esses comitês e delegados se tornem meros substitutos para o envolvimento real e o empoderamento dos funcionários em segurança ocupacional no nível da fábrica, servindo assim para reforçar uma cultura de segurança burocrática. A fim de apoiar o desenvolvimento de uma cultura de segurança integrada, os comitês conjuntos e os delegados devem promover uma abordagem de gestão de segurança descentralizada e participativa, por exemplo (1) organizando atividades que conscientizem os funcionários sobre os riscos no local de trabalho e os comportamentos de risco, (2 ) elaborar procedimentos e programas de treinamento que capacitam supervisores e equipes de trabalho para resolver muitos problemas de segurança no chão de fábrica, (3) participar da avaliação de desempenho de segurança no local de trabalho e (4) fornecer feedback de reforço a supervisores e trabalhadores.

                                  Outro meio poderoso de promover uma cultura de segurança integrada entre os funcionários é a realização de uma pesquisa de percepção. Os trabalhadores geralmente sabem onde estão muitos dos problemas de segurança, mas como ninguém lhes pergunta sua opinião, eles resistem a se envolver no programa de segurança. Uma pesquisa de percepção anônima é um meio de quebrar esse impasse e promover o envolvimento dos funcionários com a segurança, ao mesmo tempo em que fornece feedback à alta administração que pode ser usado para melhorar a gestão do programa de segurança. Tal pesquisa pode ser feita usando um método de entrevista combinado com um questionário aplicado a todos ou a uma amostra estatisticamente válida de funcionários (Bailey 1993; Petersen 1993). O acompanhamento da pesquisa é fundamental para a construção de uma cultura de segurança integrada. Uma vez que os dados estejam disponíveis, a alta administração deve prosseguir com o processo de mudança, criando grupos de trabalho ad hoc com a participação de todos os níveis da organização, incluindo os trabalhadores. Isso permitirá um diagnóstico mais aprofundado dos problemas identificados na pesquisa e recomendará formas de melhorar aspectos da gestão da segurança que necessitem. Tal pesquisa de percepção pode ser repetida a cada um ou dois anos, a fim de avaliar periodicamente a melhoria de seu sistema de gestão de segurança e cultura.

                                   

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                                  Segunda-feira, 04 abril 2011 19: 50

                                  Clima Organizacional e Segurança

                                  Vivemos em uma era de novas tecnologias e sistemas de produção mais complexos, onde as flutuações na economia global, as exigências dos clientes e os acordos comerciais afetam as relações de uma organização de trabalho (Moravec 1994). As indústrias estão enfrentando novos desafios no estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho saudável e seguro. Em vários estudos, os esforços de segurança da administração, o compromisso e envolvimento da administração na segurança, bem como a qualidade da gestão, foram enfatizados como elementos-chave do sistema de segurança (Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994; Dedobbeleer e Béland 1989; Smith 1989; Heinrich, Petersen e Roos 1980; Simonds e Shafai-Sahrai 1977; Komaki 1986; Smith et al. 1978).

                                  Segundo Hansen (1993a), o compromisso da gestão com a segurança não é suficiente se for um estado passivo; somente uma liderança ativa e visível que crie um clima de desempenho pode guiar com sucesso uma corporação para um local de trabalho seguro. Rogers (1961) indicou que “se o administrador, ou líder militar ou industrial, criar tal clima dentro da organização, então a equipe se tornará mais auto-responsiva, mais criativa, mais capaz de se adaptar a novos problemas, mais basicamente cooperativa”. A liderança em segurança é, portanto, vista como promotora de um clima em que o trabalho seguro é valorizado - um clima de segurança.

                                  Muito pouca pesquisa foi feita sobre o conceito de clima de segurança (Zohar 1980; Brown e Holmes 1986; Dedobbeleer e Béland 1991; Oliver, Tomas e Melia 1993; Melia, Tomas e Oliver 1992). As pessoas nas organizações encontram milhares de eventos, práticas e procedimentos e percebem esses eventos em conjuntos relacionados. O que isso implica é que os ambientes de trabalho têm vários climas e que o clima de segurança é visto como um deles. Como o conceito de clima é um fenômeno complexo e multinível, a pesquisa do clima organizacional tem sido atormentada por problemas teóricos, conceituais e de medição. Portanto, parece crucial examinar essas questões na pesquisa do clima de segurança se o clima de segurança permanecer um tópico de pesquisa viável e uma ferramenta gerencial valiosa.

                                  O clima de segurança tem sido considerado um conceito significativo que tem implicações consideráveis ​​para a compreensão do desempenho do funcionário (Brown e Holmes 1986) e para garantir o sucesso no controle de lesões (Matttila, Hyttinen e Rantanen 1994). Se as dimensões do clima de segurança puderem ser avaliadas com precisão, a administração poderá usá-las para reconhecer e avaliar áreas potencialmente problemáticas. Além disso, os resultados da pesquisa obtidos com uma pontuação padronizada do clima de segurança podem gerar comparações úteis entre os setores, independentemente das diferenças em tecnologia e níveis de risco. Uma pontuação do clima de segurança pode, portanto, servir como diretriz no estabelecimento de uma política de segurança da organização do trabalho. Este artigo examina o conceito de clima de segurança no contexto da literatura sobre clima organizacional, discute a relação entre política de segurança e clima de segurança e examina as implicações do conceito de clima de segurança para a liderança no desenvolvimento e aplicação de uma política de segurança em uma organização industrial.

                                  O Conceito de Clima de Segurança na Pesquisa de Clima Organizacional

                                  Pesquisa de clima organizacional

                                  O clima organizacional tem sido um conceito popular há algum tempo. Múltiplas revisões do clima organizacional apareceram desde meados da década de 1960 (Schneider 1975a; Jones e James 1979; Naylor, Pritchard e Ilgen 1980; Schneider e Reichers 1983; Glick 1985; Koys e DeCotiis 1991). Existem várias definições do conceito. clima organizacional tem sido vagamente usado para se referir a uma ampla classe de variáveis ​​organizacionais e perceptivas que refletem as interações indivíduo-organização (Glick 1985; Field e Abelson 1982; Jones e James 1979). De acordo com Schneider (1975a), deve referir-se a uma área de pesquisa e não a uma unidade específica de análise ou a um conjunto particular de dimensões. O termo clima organizacional deve ser suplantado pela palavra clima para se referir a um clima para algo.

                                  O estudo dos climas nas organizações tem sido difícil porque é um fenômeno complexo e multinível (Glick 1985; Koys e DeCotiis 1991). No entanto, houve progresso na conceituação da construção do clima (Schneider e Reichers 1983; Koys e DeCotiis 1991). A distinção proposta por James e Jones (1974) entre climas psicológicos e climas organizacionais ganhou aceitação geral. A diferenciação é feita em termos de nível de análise. O clima psicológico é estudado no nível de análise individual, e o clima organizacional é estudado no nível de análise organizacional. Quando considerado como um atributo individual, o termo clima psicológico é recomendado. Quando considerado como um atributo organizacional, o termo clima organizacional é visto como apropriado. Ambos os aspectos do clima são considerados fenômenos multidimensionais, descritivos da natureza das percepções dos funcionários sobre suas experiências dentro de uma organização de trabalho.

                                  Embora a distinção entre clima psicológico e clima organizacional seja geralmente aceita, ela não livrou a pesquisa do clima organizacional de seus problemas conceituais e metodológicos (Glick 1985). Um dos problemas não resolvidos é o problema de agregação. O clima organizacional é frequentemente definido como uma simples agregação do clima psicológico em uma organização (James 1982; Joyce e Slocum 1984). A questão é: como podemos agregar as descrições individuais de seu ambiente de trabalho de modo a representar uma unidade social maior, a organização? Schneider e Reichers (1983) observaram que “é necessário um trabalho conceitual árduo antes da coleta de dados para que (a) os grupos de eventos avaliados mostrem o domínio relevante das questões e (b) a pesquisa seja relativamente descritiva em foco e se refira à unidade (ou seja, indivíduo, subsistema, organização total) de interesse para fins analíticos”. Glick (1985) acrescentou que o clima organizacional deve ser conceituado como um fenômeno organizacional, não como uma simples agregação de clima psicológico. Ele também reconheceu a existência de múltiplas unidades de teoria e análise (ou seja, individual, subunidade e organizacional). Clima organizacional conota uma unidade organizacional de teoria; não se refere ao clima de um indivíduo, grupo de trabalho, ocupação, departamento ou trabalho. Outros rótulos e unidades de teoria e análise devem ser usados ​​para o clima de um indivíduo e o clima de um grupo de trabalho.

                                  A concordância perceptiva entre os funcionários de uma organização tem recebido atenção considerável (Abbey e Dickson 1983; James 1982). A baixa concordância perceptiva nas medidas do clima psicológico é atribuída tanto a erros aleatórios quanto a fatores substantivos. Como os funcionários são solicitados a relatar o clima da organização e não o clima psicológico ou do grupo de trabalho, considera-se que muitos dos erros aleatórios e fontes de viés no nível individual se anulam quando as medidas perceptivas são agregadas ao nível organizacional (Glick 1985 ). Para separar os climas psicológicos e organizacionais e estimar as contribuições relativas dos processos organizacionais e psicológicos como determinantes dos climas organizacional e psicológico, o uso de modelos multiníveis parece ser crucial (Hox e Kreft 1994; Rabash e Woodhouse 1995). Esses modelos levam em consideração os níveis psicológico e organizacional sem usar medidas médias de climas organizacionais que geralmente são tomadas em uma amostra representativa de indivíduos em várias organizações. Pode-se mostrar (Manson, Wong e Entwisle 1983) que estimativas enviesadas das médias do clima organizacional e dos efeitos das características organizacionais nos climas resultam da agregação no nível organizacional de medições feitas no nível individual. A crença de que os erros de medição no nível individual são anulados quando se calcula a média de uma organização é infundada.

                                  Outro problema persistente com o conceito de clima é a especificação de dimensões apropriadas de clima organizacional e/ou psicológico. Jones e James (1979) e Schneider (1975a) sugeriram o uso de dimensões climáticas que possam influenciar ou estar associadas aos critérios de interesse do estudo. Schneider e Reichers (1983) ampliaram essa ideia argumentando que as organizações de trabalho têm climas diferentes para coisas específicas, como segurança, serviço (Schneider, Parkington e Buxton 1980), relações industriais internas (Bluen e Donald 1991), produção, segurança e qualidade. Embora a referência de critérios forneça algum foco na escolha das dimensões do clima, o clima continua sendo um termo genérico amplo. O nível de sofisticação necessário para ser capaz de identificar quais dimensões de práticas e procedimentos são relevantes para a compreensão de determinados critérios em coletividades específicas (por exemplo, grupos, cargos, funções) não foi alcançado (Schneider 1975a). No entanto, a chamada para estudos orientados a critérios não exclui per se a possibilidade de que um conjunto relativamente pequeno de dimensões ainda possa descrever ambientes múltiplos, enquanto qualquer dimensão particular pode estar positivamente relacionada a alguns critérios, não relacionada a outros e negativamente relacionada a um terceiro. conjunto de resultados.

                                  O conceito de clima de segurança

                                  O conceito de clima de segurança foi desenvolvido no contexto das definições geralmente aceitas de clima organizacional e psicológico. Nenhuma definição específica do conceito foi ainda oferecida para fornecer diretrizes claras para medição e construção de teoria. Muito poucos estudos mediram o conceito, incluindo uma amostra estratificada de 20 organizações industriais em Israel (Zohar 1980), 10 empresas de manufatura e produção nos estados de Wisconsin e Illinois (Brown e Holmes 1986), 9 canteiros de obras no estado de Maryland (Dedobbeleer e Béland 1991), 16 canteiros de obras na Finlândia (Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994, Mattila, Rantanen e Hyttinen 1994) e entre trabalhadores de Valência (Oliver, Tomas e Melia 1993; Melia, Tomas e Oliver 1992).

                                  O clima foi visto como um resumo das percepções que os trabalhadores compartilham sobre seus ambientes de trabalho. As percepções do clima resumem a descrição individual de suas experiências organizacionais, em vez de sua reação avaliativa afetiva ao que foi experimentado (Koys e DeCotiis 1991). Seguindo Schneider e Reichers (1983) e Dieterly e Schneider (1974), os modelos de clima de segurança assumiram que essas percepções são desenvolvidas porque são necessárias como um quadro de referência para medir a adequação do comportamento. Com base em uma variedade de pistas presentes em seu ambiente de trabalho, acreditava-se que os funcionários desenvolviam conjuntos coerentes de percepções e expectativas em relação às contingências de resultados de comportamento e se comportavam de acordo (Frederiksen, Jensen e Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

                                  A Tabela 1 demonstra alguma diversidade no tipo e número de dimensões do clima de segurança apresentadas nos estudos de validação do clima de segurança. Na literatura geral sobre clima organizacional, há muito pouco consenso sobre as dimensões do clima organizacional. No entanto, os pesquisadores são encorajados a usar dimensões climáticas que possam influenciar ou estar associadas aos critérios de interesse do estudo. Esta abordagem tem sido adotada com sucesso nos estudos sobre clima de segurança. Zohar (1980) desenvolveu sete conjuntos de itens que eram descritivos de eventos organizacionais, práticas e procedimentos e que foram encontrados para diferenciar fábricas de alta de baixa acidentes (Cohen 1977). Brown e Holmes (1986) usaram o questionário de 40 itens do Zohar e encontraram um modelo de três fatores em vez do modelo de oito fatores do Zohar. Dedobbeleer e Béland usaram nove variáveis ​​para medir o modelo de três fatores de Brown e Holmes. As variáveis ​​foram escolhidas para representar preocupações de segurança na indústria da construção e não eram todas idênticas àquelas incluídas no questionário de Zohar. Um modelo de dois fatores foi encontrado. Resta-nos debater se as diferenças entre os resultados de Brown e Holmes e os resultados de Dedobbeleer e Béland são atribuíveis ao uso de um procedimento estatístico mais adequado (procedimento de mínimos quadrados ponderados LISREL com coeficientes de correlações tetracóricas). Uma replicação foi feita por Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992) com nove variáveis ​​semelhantes, mas não idênticas, que medem as percepções do clima entre trabalhadores pós-traumáticos e pré-traumáticos de diferentes tipos de indústrias. Resultados semelhantes aos do estudo de Dedobbeleer e Béland foram encontrados.

                                  Tabela 1. Medidas de clima de segurança

                                  (S) autor

                                  Dimensões

                                  Unid

                                  Zohar (1980)

                                  Importância percebida do treinamento de segurança
                                  Efeitos percebidos do ritmo de trabalho exigido na segurança
                                  Status percebido do comitê de segurança
                                  Status percebido do oficial de segurança
                                  Efeitos percebidos da conduta segura na promoção
                                  Nível percebido de risco no local de trabalho
                                  Atitudes gerenciais percebidas em relação à segurança
                                  Efeito percebido do salvo-conduto no status social

                                  40

                                  Brown e Holmes (1986)

                                  Percepção dos funcionários sobre o quanto a gestão está preocupada com seu bem-estar
                                  Percepção dos funcionários sobre como a gestão é ativa em responder a essa preocupação
                                  Percepção de risco físico do funcionário

                                  10

                                  Dedobbeleer e Béland (1991)

                                  Comprometimento e envolvimento da administração com a segurança
                                  Envolvimento dos trabalhadores na segurança

                                  9

                                  Melia, Tomas e Oliver (1992)

                                  Modelo de dois fatores de Dedobbeleer e Béland

                                  9

                                  Oliver, Tomas e Melia (1993)

                                  Modelo de dois fatores de Dedobbeleer e Béland

                                  9

                                   

                                  Várias estratégias têm sido usadas para melhorar a validade das medidas de clima de segurança. Existem diferentes tipos de validade (por exemplo, de conteúdo, concorrente e de construção) e várias formas de avaliar a validade de um instrumento. Validade do conteúdo é a adequação da amostragem do conteúdo de um instrumento de medição (Nunnally 1978). Na pesquisa de clima de segurança, os itens são aqueles mostrados por pesquisas anteriores como medidas significativas de segurança ocupacional. Outros juízes “competentes” geralmente julgam o conteúdo dos itens e, então, algum método para agrupar esses julgamentos independentes é usado. Não há menção a tal procedimento nos artigos sobre clima de segurança.

                                  Validade do construto é a medida em que um instrumento mede a construção teórica que o pesquisador deseja medir. Requer uma demonstração de que o constructo existe, que é distinto de outros constructos e que o instrumento específico mede aquele constructo específico e nenhum outro (Nunnally 1978). O estudo de Zohar seguiu várias sugestões para melhorar a validade. Foram escolhidas amostras representativas de fábricas. Uma amostra aleatória estratificada de 20 trabalhadores da produção foi tomada em cada fábrica. Todas as questões focaram no clima organizacional para segurança. Para estudar a validade de construção de seu instrumento de clima de segurança, ele usou coeficientes de correlação de classificação de Spearman para testar a concordância entre as pontuações do clima de segurança das fábricas e a classificação dos inspetores de segurança das fábricas selecionadas em cada categoria de produção de acordo com práticas de segurança e programas de prevenção de acidentes. O nível de clima de segurança foi correlacionado com a eficácia do programa de segurança, conforme julgado pelos inspetores de segurança. Usando análises fatoriais confirmatórias LISREL, Brown e Holmes (1986) verificaram a validade fatorial do modelo de medição do Zohar com uma amostra de trabalhadores americanos. Eles queriam validar o modelo de Zohar pela replicação recomendada de estruturas fatoriais (Rummel 1970). O modelo não foi suportado pelos dados. Um modelo de três fatores forneceu um melhor ajuste. Os resultados também indicaram que as estruturas climáticas mostraram estabilidade em diferentes populações. Eles não diferiram entre os funcionários que tiveram acidentes e aqueles que não tiveram nenhum, fornecendo subsequentemente uma medida de clima válida e confiável entre os grupos. Os grupos foram então comparados em pontuações climáticas, e diferenças na percepção do clima foram detectadas entre os grupos. Como o modelo tem a capacidade de distinguir indivíduos que são sabidamente diferentes, validade concorrente foi mostrado.

                                  Para testar a estabilidade do modelo de três fatores de Brown e Holmes (1986), Dedobbeleer e Béland (1991) usaram dois procedimentos LISREL (o método da máxima verossimilhança escolhido por Brown e Holmes e o método dos mínimos quadrados ponderados) com trabalhadores da construção civil. Os resultados revelaram que um modelo de dois fatores forneceu um ajuste geral melhor. A validação do construto também foi testada investigando a relação entre uma medida perceptiva do clima de segurança e medidas objetivas (ou seja, características estruturais e de processos dos canteiros de obras). Relações positivas foram encontradas entre as duas medidas. As evidências foram coletadas de diferentes fontes (ou seja, trabalhadores e superintendentes) e de diferentes maneiras (ou seja, questionário escrito e entrevistas). Mattila, Rantanen e Hyttinen (1994) replicaram este estudo mostrando que resultados semelhantes foram obtidos a partir das medições objetivas do ambiente de trabalho, resultando em um índice de segurança, e as medidas perceptivas do clima de segurança.

                                  Uma replicação sistemática da estrutura bifatorial de Dedobbeleer e Béland (1991) foi feita em duas amostras diferentes de trabalhadores em diferentes ocupações por Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992). O modelo de dois fatores forneceu o melhor ajuste global. As estruturas climáticas não diferiram entre os trabalhadores da construção dos EUA e os trabalhadores espanhóis de diferentes tipos de indústrias, fornecendo subsequentemente uma medida climática válida em diferentes populações e diferentes tipos de ocupações.

                                  A confiabilidade é uma questão importante no uso de um instrumento de medição. Refere-se à precisão (consistência e estabilidade) da medição por um instrumento (Nunnally 1978). Zohar (1980) avaliou o clima organizacional para segurança em amostras de organizações com diversas tecnologias. A confiabilidade de suas medidas perceptivas agregadas do clima organizacional foi estimada por Glick (1985). Ele calculou a confiabilidade do avaliador médio de nível agregado usando a fórmula de Spearman-Brown com base na correlação intraclasse de uma análise de variância unidirecional e encontrou um ICC(1,k) de 0.981. Glick concluiu que as medidas agregadas do Zohar eram medidas consistentes de clima organizacional para segurança. As análises fatoriais confirmatórias LISREL conduzidas por Brown e Holmes (1986), Dedobbeleer e Béland (1991), Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992) também mostraram evidências da confiabilidade das medidas de clima de segurança. No estudo de Brown e Holmes, as estruturas fatoriais permaneceram as mesmas para nenhum acidente versus grupos de acidentes. Oliver e outros. e Melia et al. demonstraram a estabilidade das estruturas dos fatores Dedobbeleer e Béland em duas amostras diferentes.

                                  Política de Segurança e Clima de Segurança

                                  O conceito de clima de segurança tem implicações importantes para as organizações industriais. Implica que os trabalhadores tenham um conjunto unificado de cognições sobre os aspectos de segurança de seus ambientes de trabalho. Como essas cognições são vistas como um quadro de referência necessário para avaliar a adequação do comportamento (Schneider 1975a), elas têm uma influência direta no desempenho de segurança dos trabalhadores (Dedobbeleer, Béland e German 1990). Existem, portanto, implicações básicas aplicadas do conceito de clima de segurança em organizações industriais. A medição do clima de segurança é uma ferramenta prática que pode ser usada pela gerência a baixo custo para avaliar e reconhecer áreas potencialmente problemáticas. Portanto, deve ser recomendado incluí-lo como um elemento do sistema de informações de segurança de uma organização. As informações fornecidas podem servir como diretrizes no estabelecimento de uma política de segurança.

                                  Como as percepções do clima de segurança dos trabalhadores estão amplamente relacionadas às atitudes da administração sobre a segurança e ao compromisso da administração com a segurança, pode-se concluir que uma mudança nas atitudes e comportamentos da administração são pré-requisitos para qualquer tentativa bem-sucedida de melhorar o nível de segurança nas organizações industriais. Excelente gestão torna-se política de segurança. Zohar (1980) concluiu que a segurança deve ser integrada no sistema de produção de uma maneira que esteja intimamente relacionada ao grau geral de controle que a administração tem sobre os processos de produção. Este ponto tem sido enfatizado na literatura em relação à política de segurança. O envolvimento da gerência é visto como crítico para a melhoria da segurança (Minter 1991). Abordagens tradicionais mostram eficácia limitada (Sarkis 1990). Eles são baseados em elementos como comitês de segurança, reuniões de segurança, regras de segurança, slogans, campanhas de cartazes e incentivos ou concursos de segurança. De acordo com Hansen (1993b), essas estratégias tradicionais atribuem a responsabilidade pela segurança a um coordenador de staff que é destacado da missão de linha e cuja tarefa é quase exclusivamente inspecionar os perigos. O principal problema é que esta abordagem não consegue integrar a segurança no sistema de produção, limitando assim sua capacidade de identificar e resolver descuidos e insuficiências de gestão que contribuem para a causa do acidente (Hansen 1993b; Cohen 1977).

                                  Ao contrário dos trabalhadores da produção nos estudos de Zohar e Brown e Holmes, os trabalhadores da construção perceberam as atitudes e ações de segurança da administração como uma única dimensão (Dedobbeleer e Béland 1991). Os trabalhadores da construção também perceberam a segurança como uma responsabilidade conjunta entre os indivíduos e a administração. Esses resultados têm implicações importantes para o desenvolvimento de políticas de segurança. Eles sugerem que o apoio e o compromisso da administração com a segurança devem ser altamente visíveis. Além disso, eles indicam que as políticas de segurança devem abordar as preocupações de segurança tanto da administração quanto dos trabalhadores. Reuniões de segurança como os “círculos culturais” de Freire (1988) podem ser um meio adequado para envolver os trabalhadores na identificação de problemas de segurança e soluções para esses problemas. As dimensões do clima de segurança estão, portanto, em estreita relação com a mentalidade de parceria para melhorar a segurança no trabalho, contrastando com a mentalidade de aplicação da polícia que estava presente na indústria da construção (Smith, 1993). No contexto da expansão dos custos dos cuidados de saúde e da compensação dos trabalhadores, surgiu uma abordagem não adversarial de gestão do trabalho para a saúde e a segurança (Smith, 1993). Essa abordagem de parceria exige, portanto, uma revolução na gestão de segurança, afastando-se dos programas e políticas de segurança tradicionais.

                                  No Canadá, Sass (1989) indicou a forte resistência da administração e do governo à extensão dos direitos dos trabalhadores em saúde e segurança ocupacional. Essa resistência é baseada em considerações econômicas. Sass, portanto, defendeu “o desenvolvimento de uma ética do ambiente de trabalho baseada em princípios igualitários e a transformação do grupo de trabalho primário em uma comunidade de trabalhadores que podem moldar o caráter de seu ambiente de trabalho”. Ele também sugeriu que o relacionamento apropriado na indústria para refletir um ambiente de trabalho democrático é a “parceria”, a união dos principais grupos de trabalho como iguais. Em Quebec, essa filosofia progressista foi operacionalizada no estabelecimento de “comitês paritários” (Gouvernement du Québec 1978). De acordo com a lei, cada organização com mais de dez funcionários deveria criar um comitê paritário, que inclui representantes dos empregadores e dos trabalhadores. Esta comissão tem poder de decisão nas seguintes questões relacionadas com o programa de prevenção: determinação de um programa de serviços de saúde, escolha do médico da empresa, apuração de perigos iminentes e desenvolvimento de programas de formação e informação. O comitê também é responsável pelo monitoramento preventivo na organização; responder às reclamações dos trabalhadores e empregadores; analisar e comentar relatórios de acidentes; estabelecer um registro de acidentes, lesões, doenças e reclamações dos trabalhadores; estudar estatísticas e relatórios; e comunicar informações sobre as atividades do comitê.

                                  Clima de Liderança e Segurança

                                  Para fazer com que aconteçam coisas que permitam à empresa evoluir em direção a novos pressupostos culturais, a administração deve estar disposta a ir além do “compromisso” com a liderança participativa (Hansen 1993a). O local de trabalho, portanto, precisa de líderes com visão, habilidades de capacitação e vontade de causar mudanças.

                                  O clima de segurança é criado pelas ações dos líderes. Isso significa promover um clima onde se valoriza trabalhar com segurança, convidando todos os funcionários a pensar além de seus trabalhos particulares, a cuidar de si e de seus colegas de trabalho, propagando e cultivando a liderança em segurança (Lark 1991). Para induzir esse clima, os líderes precisam de percepção e insight, motivação e habilidade para comunicar dedicação ou compromisso com o grupo além do interesse próprio, força emocional, capacidade de induzir “redefinição da cognição” articulando e vendendo novas visões e conceitos, capacidade de criar envolvimento e participação e profundidade de visão (Schein 1989). Para mudar quaisquer elementos da organização, os líderes devem estar dispostos a “descongelar” (Lewin 1951) sua própria organização.

                                  De acordo com Lark (1991), liderança em segurança significa no nível executivo, criando um clima geral no qual a segurança é um valor e no qual supervisores e não supervisores conscientemente assumem a liderança no controle de riscos. Esses líderes executivos publicam uma política de segurança na qual: afirmam o valor de cada funcionário e do grupo e seu próprio compromisso com a segurança; relacionar a segurança à continuidade da empresa e ao alcance de seus objetivos; expressar suas expectativas de que cada indivíduo será responsável pela segurança e participará ativamente da manutenção da saúde e segurança do local de trabalho; nomeie um representante de segurança por escrito e autorize esse indivíduo a executar a política de segurança corporativa.

                                  Os líderes supervisores esperam um comportamento seguro dos subordinados e os envolvem diretamente na identificação de problemas e suas soluções. Liderança em segurança para o não supervisor significa relatar deficiências, ver as ações corretivas como um desafio e trabalhar para corrigir essas deficiências.

                                  A liderança desafia e capacita as pessoas a liderar por si mesmas. No cerne dessa noção de empoderamento está o conceito de poder, definido como a capacidade de controlar os fatores que determinam a própria vida. O novo movimento de promoção da saúde, no entanto, tenta reformular o poder não como “poder sobre”, mas sim como “poder para” ou “poder com” (Robertson e Minkler, 1994).

                                  Conclusões

                                  Apenas alguns dos problemas conceituais e metodológicos que afligem os cientistas do clima organizacional estão sendo abordados na pesquisa do clima de segurança. Ainda não foi dada uma definição específica do conceito de clima de segurança. No entanto, alguns dos resultados da pesquisa são muito encorajadores. A maioria dos esforços de pesquisa foram direcionados para a validação de um modelo de clima de segurança. Atenção tem sido dada à especificação das dimensões apropriadas do clima de segurança. Dimensões sugeridas pela literatura sobre características organizacionais encontradas para discriminar empresas de alta versus baixa taxa de acidentes serviram como um ponto de partida útil para o processo de identificação da dimensão. Modelos de oito, três e dois fatores são propostos. Como a navalha de Occam exige alguma parcimônia, a limitação das dimensões parece pertinente. O modelo de dois fatores é, portanto, mais apropriado, em particular em um contexto de trabalho onde pequenos questionários precisam ser administrados. Os resultados da análise fatorial para as escalas baseadas nas duas dimensões são bastante satisfatórios. Além disso, uma medida climática válida é fornecida em diferentes populações e diferentes ocupações. Estudos adicionais devem, no entanto, ser conduzidos se as regras de replicação e generalização do teste de teoria forem atendidas. O desafio é especificar um universo teoricamente significativo e analiticamente prático de possíveis dimensões climáticas. Pesquisas futuras também devem se concentrar em unidades organizacionais de análise na avaliação e melhoria da validade e confiabilidade do clima organizacional para medidas de segurança. Vários estudos estão sendo realizados neste momento em diferentes países, e o futuro parece promissor.

                                  Como o conceito de clima de segurança tem implicações importantes para a política de segurança, torna-se particularmente crucial resolver os problemas conceituais e metodológicos. O conceito exige claramente uma revolução na gestão da segurança. Um processo de mudança nas atitudes e comportamentos de gestão torna-se um pré-requisito para atingir o desempenho de segurança. A “liderança em parceria” deve emergir deste período em que reestruturações e demissões são um sinal dos tempos. A liderança desafia e capacita. Nesse processo de empoderamento, empregadores e empregados aumentarão sua capacidade de trabalhar juntos de forma participativa. Eles também desenvolverão habilidades de ouvir e falar, análise de problemas e construção de consenso. Um senso de comunidade deve se desenvolver, assim como a autoeficácia. Empregadores e empregados poderão desenvolver esse conhecimento e essas habilidades.

                                   

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                                  Modificação de comportamento: uma técnica de gerenciamento de segurança

                                  A gestão da segurança tem duas tarefas principais. Cabe à organização de segurança (1) manter o desempenho de segurança da empresa no nível atual e (2) implementar medidas e programas que melhorem o desempenho de segurança. As tarefas são diferentes e requerem abordagens diferentes. Este artigo descreve um método para a segunda tarefa que tem sido usado em várias empresas com excelentes resultados. O pano de fundo deste método é a modificação de comportamento, que é uma técnica para melhorar a segurança que tem muitas aplicações nos negócios e na indústria. Dois experimentos conduzidos independentemente das primeiras aplicações científicas da modificação do comportamento foram publicados pelos americanos em 1978. As aplicações ocorreram em locais bastante diferentes. Komaki, Barwick e Scott (1978) fizeram seu estudo em uma padaria. Sulzer-Azaroff (1978) estudou em laboratórios de uma universidade.

                                  Consequências do Comportamento

                                  A modificação do comportamento coloca o foco nas consequências de um comportamento. Quando os trabalhadores têm vários comportamentos pelos quais optar, eles escolhem aquele que se espera que traga consequências mais positivas. Antes da ação, o trabalhador tem um conjunto de atitudes, habilidades, equipamentos e condições das instalações. Estes têm uma influência sobre a escolha da ação. No entanto, é principalmente o que segue a ação como consequências previsíveis que determina a escolha do comportamento. Como as consequências têm efeito sobre atitudes, habilidades e assim por diante, elas têm o papel predominante na indução de uma mudança de comportamento, de acordo com os teóricos (figura 1).

                                  Figura 1. Modificação de comportamento: uma técnica de gerenciamento de segurança

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                                  O problema na área da segurança é que muitos comportamentos inseguros levam os trabalhadores a escolher consequências mais positivas (no sentido de aparentemente recompensar o trabalhador) do que comportamentos seguros. Um método de trabalho inseguro pode ser mais recompensador se for mais rápido, talvez mais fácil e induzir a apreciação do supervisor. A consequência negativa - por exemplo, uma lesão - não segue cada comportamento inseguro, pois as lesões exigem que existam outras condições adversas antes que possam ocorrer. Portanto, as consequências positivas são esmagadoras em seu número e frequência.

                                  Como exemplo, foi realizado um workshop no qual os participantes analisaram vídeos de vários trabalhos em uma planta de produção. Esses participantes, engenheiros e operadores de máquinas da fábrica, perceberam que uma máquina era operada com a proteção aberta. “Não dá para ficar com a guarda fechada”, reclamou um operador. “Caso cesse o funcionamento automático, pressiono o fim de curso e forço a última peça a sair da máquina”, disse. “Caso contrário, tenho que retirar a parte inacabada, carregá-la por vários metros e colocá-la de volta na esteira. A peça é pesada; é mais fácil e rápido usar o fim de curso.”

                                  Este pequeno incidente ilustra bem como as consequências esperadas afetam nossas decisões. O operador quer fazer o trabalho rápido e evitar levantar uma peça pesada e difícil de manusear. Mesmo que seja mais arriscado, o operador rejeita o método mais seguro. O mesmo mecanismo se aplica a todos os níveis nas organizações. Um gerente de fábrica, por exemplo, gosta de maximizar o lucro da operação e ser recompensado por bons resultados econômicos. Se a alta administração não prestar atenção à segurança, o gerente da fábrica pode esperar consequências mais positivas dos investimentos que maximizam a produção do que daqueles que melhoram a segurança.

                                  Consequências Positivas e Negativas

                                  Os governos dão regras aos tomadores de decisões econômicas por meio de leis e aplicam as leis com penalidades. O mecanismo é direto: qualquer tomador de decisão pode esperar consequências negativas por violação da lei. A diferença entre a abordagem legal e a abordagem defendida aqui está no tipo de consequências. A aplicação da lei usa consequências negativas para comportamento inseguro, enquanto as técnicas de modificação de comportamento usam consequências positivas para comportamento seguro. As consequências negativas têm suas desvantagens, mesmo que sejam eficazes. Na área de segurança, tem sido comum o uso de consequências negativas, que vão desde penalidades governamentais até reprimendas do supervisor. As pessoas tentam evitar as penalidades. Ao fazê-lo, facilmente associam a segurança às penalizações, como algo menos desejável.

                                  As consequências positivas que reforçam o comportamento seguro são mais desejáveis, pois associam sentimentos positivos à segurança. Se os operadores podem esperar consequências mais positivas de métodos de trabalho seguros, eles escolhem isso como um papel provável de comportamento. Se os gerentes de fábrica forem avaliados e recompensados ​​com base na segurança, eles provavelmente darão um valor maior aos aspectos de segurança em suas decisões.

                                  A gama de possíveis consequências positivas é ampla. Eles se estendem da atenção social a vários privilégios e tokens. Algumas das consequências podem ser facilmente associadas ao comportamento; alguns outros exigem ações administrativas que podem ser esmagadoras. Felizmente, apenas a chance de ser recompensado pode mudar o desempenho.

                                  Mudando Comportamento Inseguro para Comportamento Seguro

                                  O que foi especialmente interessante no trabalho original de Komaki, Barwick e Scott (1978) e de Sulzer-Azaroff (1978) foi o uso de informações de desempenho como consequência. Em vez de usar consequências sociais ou recompensas tangíveis, que podem ser difíceis de administrar, eles desenvolveram um método para medir o desempenho de segurança de um grupo de trabalhadores e usaram o índice de desempenho como consequência. O índice foi construído de modo que fosse apenas um único número que variasse entre 0 e 100. Sendo simples, comunicou efetivamente a mensagem sobre o desempenho atual para os envolvidos. A aplicação original dessa técnica visava apenas fazer com que os funcionários mudassem seu comportamento. Não abordou nenhum outro aspecto da melhoria do local de trabalho, como a eliminação de problemas pela engenharia ou a introdução de mudanças nos procedimentos. O programa foi implementado por pesquisadores sem o envolvimento ativo dos trabalhadores.

                                  Os usuários da técnica de modificação do comportamento (BM) assumem o comportamento inseguro como um fator essencial na causalidade do acidente, e um fator que pode mudar isoladamente sem efeitos subsequentes. Portanto, o ponto de partida natural de um programa de BM é a investigação de acidentes para a identificação de comportamentos inseguros (Sulzer-Azaroff e Fellner 1984). Uma aplicação típica de modificação de comportamento relacionada à segurança consiste nas etapas fornecidas na figura 2. Os atos seguros devem ser especificados com precisão, de acordo com os desenvolvedores da técnica. O primeiro passo é definir quais são as ações corretas em uma área como um departamento, uma área de supervisão e assim por diante. Usar óculos de segurança adequadamente em determinadas áreas seria um exemplo de ato seguro. Normalmente, um pequeno número de atos seguros específicos – por exemplo, dez – são definidos para um programa de modificação de comportamento.

                                  Figura 2. A modificação do comportamento para segurança consiste nas seguintes etapas

                                  SAF270F2

                                  Alguns outros exemplos de comportamentos seguros típicos são:

                                  • Ao trabalhar em uma escada, ela deve ser amarrada.
                                  • Ao trabalhar em uma passarela, não se deve se inclinar sobre o corrimão.
                                  • Bloqueios devem ser usados ​​durante a manutenção elétrica.
                                  • Equipamento de proteção deve ser usado.
                                  • Uma empilhadeira deve subir ou descer uma rampa com a lança em sua posição correta (Krause, Hidley e Hodgson 1990; McSween 1995).

                                  Se um número suficiente de pessoas, normalmente de 5 a 30, trabalha em uma determinada área, é possível gerar uma lista de verificação de observação com base em comportamentos inseguros. O princípio básico é escolher itens do checklist que tenham apenas dois valores, correto ou incorreto. Se usar óculos de segurança for um dos atos seguros especificados, seria apropriado observar cada pessoa separadamente e determinar se estão ou não usando óculos de segurança. Desta forma, as observações fornecem dados objetivos e claros sobre a prevalência de comportamento seguro. Outros comportamentos seguros especificados fornecem outros itens para inclusão na lista de verificação de observação. Se a lista consistir, por exemplo, em cem itens, é fácil calcular um índice de desempenho de segurança da porcentagem dos itens marcados como corretos, após a conclusão da observação. O índice de desempenho geralmente varia de tempos em tempos.

                                  Quando a técnica de medição está pronta, os usuários determinam a linha de base. As rodadas de observação são feitas em horários aleatórios semanalmente (ou por várias semanas). Quando um número suficiente de rodadas de observação é feito, há uma imagem razoável das variações do desempenho da linha de base. Isso é necessário para que os mecanismos positivos funcionem. A linha de base deve estar em torno de 50 a 60% para dar um ponto de partida positivo para melhoria e reconhecer o desempenho anterior. A técnica provou sua eficácia na mudança de comportamento de segurança. Sulzer-Azaroff, Harris e McCann (1994) listam em sua revisão 44 estudos publicados mostrando um efeito definido no comportamento. A técnica parece funcionar quase sempre, com algumas exceções, como mencionado em Cooper et al. 1994.

                                  Aplicação Prática da Teoria Comportamental

                                  Devido a vários inconvenientes na modificação do comportamento, desenvolvemos outra técnica que visa retificar alguns dos inconvenientes. O novo programa chama-se tuttava, que é um acrônimo para as palavras finlandesas produtivo com segurança. As principais diferenças são mostradas na tabela 1.

                                  Tabela 1. Diferenças entre Tuttava e outros programas/técnicas

                                  Aspecto

                                  Modificação de comportamento para segurança

                                  Processo participativo de melhoria do local de trabalho, Tuttava

                                  Base

                                  Acidentes, incidentes, percepções de risco

                                  Análise de trabalho, fluxo de trabalho

                                  Foco

                                  Pessoas e seu comportamento

                                  Condições

                                  Implementação

                                  Especialistas, consultores

                                   

                                  Equipe conjunta de gerenciamento de funcionários

                                  Efeito

                                  temporário

                                  Sustentável

                                  Objetivo

                                  Mudança comportamental

                                  Mudança fundamental e cultural

                                   

                                  A teoria de segurança subjacente em programas de segurança comportamental é muito simples. Ele assume que há uma linha clara entre seguro e inseguro. O uso de óculos de segurança representa um comportamento seguro. Não importa que a qualidade ótica dos óculos seja ruim ou que o campo de visão seja reduzido. De maneira mais geral, a dicotomia entre seguro e inseguro pode ser uma simplificação perigosa.

                                  A recepcionista de uma fábrica pediu que eu removesse meu anel para um tour pela fábrica. Ela cometeu um ato seguro ao me pedir para retirar meu anel, e eu, ao fazê-lo. A aliança de casamento tem, no entanto, um alto valor emocional para mim. Portanto, eu estava preocupado em perder meu anel durante a turnê. Isso tirou parte da minha energia perceptiva e mental de observar a área circundante. Eu estava menos atento e, portanto, meu risco de ser atropelado por uma empilhadeira que passava era maior do que o normal.

                                  A política de “sem anéis” originou-se provavelmente de um acidente passado. Semelhante ao uso de óculos de segurança, está longe de ser claro que ele próprio represente segurança. As investigações de acidentes e as pessoas envolvidas são a fonte mais natural para a identificação de atos inseguros. Mas isso pode ser muito enganador. O investigador pode não entender realmente como um ato contribuiu para a lesão sob investigação. Portanto, um ato rotulado como “inseguro” pode não ser realmente inseguro de um modo geral. Por esta razão, a aplicação aqui desenvolvida (Saari e Näsänen 1989) define os alvos comportamentais do ponto de vista da análise do trabalho. O foco está nas ferramentas e materiais, porque os trabalhadores lidam com eles todos os dias e é fácil para eles começarem a falar sobre objetos familiares.

                                  Observar as pessoas por métodos diretos leva facilmente à culpa. A culpa leva à tensão organizacional e ao antagonismo entre a gerência e o trabalho, e não é benéfica para melhorias contínuas de segurança. Portanto, é melhor focar nas condições físicas em vez de tentar coagir o comportamento diretamente. Direcionar o aplicativo para comportamentos relacionados ao manuseio de materiais e ferramentas, tornará qualquer mudança relevante altamente visível. O comportamento em si pode durar apenas um segundo, mas deve deixar uma marca visível. Por exemplo, colocar uma ferramenta de volta em seu local designado após o uso leva muito pouco tempo. A ferramenta em si permanece visível e observável e não há necessidade de observar o comportamento em si.

                                  A mudança visível oferece dois benefícios: (1) torna-se óbvio para todos que as melhorias acontecem e (2) as pessoas aprendem a ler seu nível de desempenho diretamente de seu ambiente. Eles não precisam dos resultados das rodadas de observação para saber seu desempenho atual. Desta forma, as melhorias passam a atuar como consequências positivas no que diz respeito ao comportamento correto, e o índice de desempenho artificial torna-se desnecessário.

                                  Os pesquisadores e consultores externos são os principais atores da aplicação descrita anteriormente. Os trabalhadores não precisam pensar em seu trabalho; basta que mudem de comportamento. Porém, para obter resultados mais profundos e duradouros, seria melhor que eles estivessem envolvidos no processo. Portanto, o aplicativo deve integrar tanto os trabalhadores quanto a administração, de forma que a equipe de implementação seja composta por representantes de ambos os lados. Também seria bom ter um aplicativo que fornecesse resultados duradouros sem medições contínuas. Infelizmente, o programa de modificação de comportamento normal não cria mudanças altamente visíveis, e muitos comportamentos críticos duram apenas um segundo ou frações de segundo.

                                  A técnica tem algumas desvantagens na forma descrita. Em teoria, a recaída para a linha de base deve ocorrer quando as rodadas de observação são encerradas. Os recursos para desenvolver o programa e realizar a observação podem ser muito extensos em comparação com a mudança temporária obtida.

                                  Ferramentas e materiais fornecem uma espécie de janela para a qualidade das funções de uma organização. Por exemplo, se muitos componentes ou peças sobrecarregam uma estação de trabalho, pode ser uma indicação de problemas no processo de compra da empresa ou nos procedimentos dos fornecedores. A presença física de partes excessivas é uma forma concreta de iniciar a discussão sobre as funções organizacionais. Os trabalhadores que não estão acostumados a abstrair discussões sobre organizações podem participar e trazer suas observações para a análise. Ferramentas e materiais muitas vezes fornecem um caminho para os fatores subjacentes e mais ocultos que contribuem para os riscos de acidentes. Esses fatores são tipicamente organizacionais e processuais por natureza e, portanto, difíceis de abordar sem uma questão informativa concreta e substantiva.

                                  Disfunções organizacionais também podem causar problemas de segurança. Por exemplo, em uma visita recente à fábrica, observaram-se trabalhadores levantando produtos manualmente em paletes pesando várias toneladas. Isso acontecia porque o sistema de compras e o sistema do fornecedor não funcionavam bem e, consequentemente, os rótulos dos produtos não estavam disponíveis no momento certo. Os produtos tiveram que ficar dias em paletes, obstruindo um corredor. Quando as etiquetas chegavam, os produtos eram levantados, novamente manualmente, para a linha. Tudo isso era trabalho extra, trabalho que contribui para o risco de lesões nas costas ou outras lesões.

                                  Quatro condições devem ser satisfeitas em um programa de melhoria bem-sucedido

                                  Para ser bem-sucedido, é preciso possuir compreensão teórica e prática correta sobre o problema e os mecanismos por trás dele. Esta é a base para definir as metas de melhoria, seguindo as quais (1) as pessoas devem conhecer as novas metas, (2) devem ter os meios técnicos e organizacionais para agir em conformidade e (3) devem estar motivadas (figura 3). Este esquema se aplica a qualquer programa de mudança.

                                  Figura 3. As quatro etapas de um programa de segurança bem-sucedido

                                  SAF270F3

                                  Uma campanha de segurança pode ser um bom instrumento para divulgar de forma eficiente informações sobre uma meta. No entanto, tem efeito sobre o comportamento das pessoas apenas se os outros critérios forem satisfeitos. Exigir o uso de capacetes não tem efeito sobre uma pessoa que não usa capacete, ou se um capacete for extremamente desconfortável, por exemplo, devido a um clima frio. Uma campanha de segurança também pode ter como objetivo aumentar a motivação, mas falhará se enviar apenas uma mensagem abstrata, como “segurança em primeiro lugar”, a menos que os destinatários tenham habilidades para traduzir a mensagem em comportamentos específicos. Os gerentes de fábrica que são instruídos a reduzir os ferimentos na área em 50% estão em uma situação semelhante se não entenderem nada sobre os mecanismos de acidentes.

                                  Os quatro critérios estabelecidos na figura 3 devem ser atendidos. Por exemplo, foi realizado um experimento no qual as pessoas deveriam usar telas independentes para evitar que a luz de soldagem chegasse às áreas de outros trabalhadores. O experimento falhou porque não foi percebido que nenhum acordo organizacional adequado foi feito. Quem deve colocar a tela, o soldador ou outro trabalhador próximo exposto à luz? Como ambos trabalhavam por peça e não queriam perder tempo, um acordo organizacional sobre remuneração deveria ter sido feito antes do experimento. Um programa de segurança bem-sucedido deve abordar todas essas quatro áreas simultaneamente. Caso contrário, o progresso será limitado.

                                  Programa Tuttava

                                  O programa Tuttava (figura 4) dura de 4 a 6 meses e cobre a área de trabalho de 5 a 30 pessoas por vez. É feito por uma equipe composta por representantes da direção, supervisores e trabalhadores.

                                  Figura 4. O programa Tuttava consiste em quatro etapas e oito etapas

                                  SAF270F4

                                  Alvos de desempenho

                                  O primeiro passo é preparar uma lista de metas de desempenho, ou melhores práticas de trabalho, composta por cerca de dez metas bem especificadas (tabela 2). As metas devem ser (1) positivas e tornar o trabalho mais fácil, (2) geralmente aceitáveis, (3) simples e resumidas, (4) expressas no início com verbos de ação para enfatizar os itens importantes a serem feitos e (5) fáceis para observar e medir.


                                  Tabela 2. Um exemplo de melhores práticas de trabalho

                                  • Mantenha as passarelas e corredores livres.
                                  • Mantenha as ferramentas guardadas em locais apropriados quando não estiverem em uso.
                                  • Use recipientes adequados e métodos de descarte para produtos químicos.
                                  • Guarde todos os manuais no lugar certo após o uso.
                                  • Certifique-se da calibração correta nos instrumentos de medição.
                                  • Devolva carrinhos, carrinhos, paletes em local adequado após o uso.
                                  • Pegue apenas a quantidade certa de peças (parafusos, porcas, etc.) das caixas e devolva os itens não utilizados 
                                  • de volta no lugar certo.
                                  • Retire dos bolsos quaisquer objetos soltos que possam cair sem aviso prévio.


                                  As palavras-chave para especificar os alvos são ferramentas e materiais. Normalmente as metas referem-se a objetivos como a colocação adequada de materiais e ferramentas, manter os corredores abertos, corrigir imediatamente vazamentos e outros distúrbios do processo e manter o livre acesso a extintores de incêndio, saídas de emergência, subestações elétricas, chaves de segurança e assim por diante. As metas de desempenho em uma fábrica de tintas de impressão são fornecidas na tabela 3.


                                  Tabela 3. Metas de desempenho em uma fábrica de tintas para impressão

                                  • Mantenha os corredores abertos.
                                  • Sempre coloque tampas nos recipientes quando possível.
                                  • Feche os frascos após o uso.
                                  • Limpe e devolva as ferramentas após o uso.
                                  • Aterre os recipientes ao mover substâncias inflamáveis.
                                  • Use proteção pessoal conforme especificado.
                                  • Use ventilação de exaustão local.
                                  • Armazene nas áreas de trabalho apenas os materiais e substâncias necessários imediatamente.
                                  • Use apenas a empilhadeira designada no departamento que produz tintas para impressão flexográfica.
                                  • Etiquete todos os recipientes.


                                  Essas metas são comparáveis ​​aos comportamentos seguros definidos nos programas de modificação de comportamento. A diferença é que os comportamentos Tuttava deixam marcas visíveis. Fechar as garrafas após o uso pode ser um comportamento que leva menos de um minuto. No entanto, é possível verificar se isso foi feito ou não observando os frascos fora de uso. Não há necessidade de observar as pessoas, fato importante para evitar acusações e acusações.

                                  As metas definem a mudança comportamental que a equipe espera dos colaboradores. Nesse sentido, comparam-se com os comportamentos seguros na modificação do comportamento. No entanto, a maioria das metas se refere a coisas que não são apenas comportamentos dos trabalhadores, mas que têm um significado muito mais amplo. Por exemplo, o objetivo pode ser armazenar apenas os materiais necessários imediatamente na área de trabalho. Isso requer uma análise do processo de trabalho e sua compreensão, podendo revelar problemas nos arranjos técnicos e organizacionais. Às vezes, os materiais não são armazenados convenientemente para uso diário. Às vezes, os sistemas de entrega funcionam tão lentamente ou são tão vulneráveis ​​a distúrbios que os funcionários acumulam muito material na área de trabalho.

                                  Lista de verificação de observação

                                  Quando as metas de desempenho são suficientemente bem definidas, a equipe elabora uma lista de verificação de observação para medir até que ponto as metas foram atingidas. Cerca de 100 pontos de medição são escolhidos na área. Por exemplo, o número de pontos de medição era 126 na fábrica de tintas de impressão. Em cada ponto, a equipe observa um ou vários itens específicos. Por exemplo, no que diz respeito a um recipiente de resíduos, os itens podem ser (1) o recipiente não está muito cheio, (2) o tipo certo de resíduo é colocado nele ou (3) a tampa está fechada, se necessário? Cada item só pode estar correto ou incorreto. Observações dicotomizadas tornam o sistema de medição objetivo e confiável. Isso permite calcular um índice de desempenho após uma rodada de observação cobrindo todos os pontos de medição. O índice é simplesmente a porcentagem de itens avaliados corretamente. O índice pode, obviamente, variar de 0 a 100 e indica diretamente em que grau os padrões são atendidos. Quando o primeiro rascunho da lista de verificação de observação estiver disponível, a equipe realiza uma rodada de teste. Se o resultado estiver em torno de 50 a 60%, e se cada membro da equipe obtiver aproximadamente o mesmo resultado, a equipe pode passar para a próxima fase do Tuttava. Se o resultado da primeira rodada de observação for muito baixo — digamos, 20% —, a equipe revisa a lista de metas de desempenho. Isso porque o programa deve ser positivo em todos os aspectos. Uma linha de base muito baixa não avaliaria adequadamente o desempenho anterior; preferiria apenas culpar o mau desempenho. Uma boa linha de base é de cerca de 50%.

                                  Melhorias técnicas, organizacionais e processuais

                                  Uma etapa muito importante do programa é garantir o cumprimento das metas de desempenho. Por exemplo, o lixo pode estar no chão simplesmente porque o número de recipientes de lixo é insuficiente. Pode haver excesso de materiais e peças porque o sistema de abastecimento não funciona. O sistema tem que melhorar antes que seja correto exigir uma mudança de comportamento dos trabalhadores. Ao examinar cada uma das metas de atingibilidade, a equipe geralmente identifica muitas oportunidades para melhorias técnicas, organizacionais e processuais. Dessa forma, os integrantes trabalhadores trazem sua experiência prática para o processo de desenvolvimento.

                                  Como os trabalhadores passam o dia inteiro no local de trabalho, eles têm muito mais conhecimento sobre os processos de trabalho do que a gestão. Analisando o cumprimento das metas de desempenho, os trabalhadores têm a oportunidade de comunicar suas ideias à administração. À medida que as melhorias ocorrem, os funcionários ficam muito mais receptivos à solicitação de cumprimento das metas de desempenho. Normalmente, esta etapa leva a ações corretivas facilmente gerenciáveis. Por exemplo, produtos foram retirados da linha para ajustes. Alguns dos produtos eram bons, outros eram ruins. Os trabalhadores da produção queriam ter áreas marcadas para produtos bons e ruins para saber quais produtos colocar de volta na linha e quais enviar para reciclagem. Essa etapa também pode exigir grandes modificações técnicas, como um novo sistema de ventilação na área onde os produtos rejeitados são armazenados. Às vezes, o número de modificações é muito alto. Por exemplo, mais de 300 melhorias técnicas foram feitas em uma fábrica de produtos químicos à base de petróleo que emprega apenas 60 trabalhadores. É importante gerir bem a implementação de melhorias para evitar a frustração e a sobrecarga dos respetivos departamentos.

                                  Medições de linha de base

                                  As observações de linha de base são iniciadas quando a obtenção das metas de desempenho é suficientemente garantida e quando a lista de verificação de observação é confiável o suficiente. Às vezes, as metas precisam de revisões, pois as melhorias levam mais tempo. A equipe realiza rondas semanais de observação por algumas semanas para determinar o padrão predominante. Esta fase é importante porque permite comparar o desempenho em qualquer momento posterior com o desempenho inicial. As pessoas esquecem facilmente como as coisas eram apenas alguns meses atrás. É importante ter a sensação de progresso para reforçar melhorias contínuas.

                                  Opiniões sobre o curso

                                  Como próximo passo, a equipe treina todas as pessoas da área. Geralmente é feito em um seminário de uma hora. Esta é a primeira vez que os resultados das medições da linha de base são de conhecimento geral. A fase de feedback começa imediatamente após o seminário. As rondas de observação continuam semanalmente. Agora, o resultado da rodada é imediatamente divulgado a todos, afixando o índice em um gráfico colocado em local visível. Todas as observações críticas, culpa ou outros comentários negativos são estritamente proibidos. Embora a equipe identifique os indivíduos que não se comportam conforme especificado nas metas, a equipe é instruída a manter as informações para si. Às vezes, todos os funcionários são integrados ao processo desde o início, principalmente se o número de pessoas trabalhando na área for pequeno. Isso é melhor do que ter equipes de implementação representativas. No entanto, pode não ser viável em todos os lugares.

                                  Efeitos no desempenho

                                  A mudança acontece dentro de algumas semanas após o início do feedback (figura 5). As pessoas começam a manter o local de trabalho em ordem visivelmente melhor. O índice de desempenho salta normalmente de 50 a 60% e depois até 80 ou 90%. Isso pode não parecer grande em termos absolutos, mas is uma grande mudança no chão de fábrica.

                                  Figura 5. Os resultados de um departamento de um estaleiro

                                  SAF270F5

                                  Como as metas de desempenho se referem propositalmente não apenas a questões de segurança, os benefícios se estendem desde melhor segurança até produtividade, economia de materiais e espaço físico, melhor aparência física e assim por diante. Para tornar as melhorias atraentes para todos, existem metas que integram segurança a outras metas, como produtividade e qualidade. Isso é necessário para tornar a segurança mais atraente para a administração, que, dessa forma, também fornecerá financiamento com mais boa vontade para as melhorias de segurança menos importantes

                                   

                                   

                                  resultados sustentáveis

                                  Quando o programa foi desenvolvido pela primeira vez, 12 experimentos foram conduzidos para testar os vários componentes. Observações de acompanhamento foram feitas em um estaleiro por 2 anos. O novo nível de desempenho manteve-se bem durante o acompanhamento de 2 anos. Os resultados sustentáveis ​​separam esse processo da modificação normal do comportamento. As mudanças visíveis na localização de materiais, ferramentas e assim por diante, e as melhorias técnicas impedem que a melhoria já garantida desapareça. Passados ​​3 anos, foi feita uma avaliação do efeito em acidentes no estaleiro. O resultado foi dramático. Os acidentes caíram de 70 para 80%. Isso foi muito mais do que se poderia esperar com base na mudança de comportamento. Também diminuiu o número de acidentes totalmente alheios às metas de desempenho.

                                  O maior efeito sobre os acidentes não é atribuível às mudanças diretas que o processo alcança. Em vez disso, este é um ponto de partida para outros processos a seguir. Como o Tuttava é muito positivo e traz melhorias perceptíveis, as relações entre gestão e mão de obra ficam melhores e as equipes ganham incentivo para outras melhorias.

                                  Mudança cultural

                                  Uma grande usina siderúrgica foi uma das numerosas usuárias do Tuttava, cujo objetivo principal é mudar a cultura de segurança. Quando começaram, em l987, havia 57 acidentes por milhão de horas trabalhadas. Antes disso, o gerenciamento de segurança dependia fortemente de comandos do topo. Infelizmente, o presidente se aposentou e todos esqueceram a segurança, pois a nova gestão não conseguiu criar uma demanda semelhante por cultura de segurança. Entre a média gerência, a segurança foi vista negativamente como algo a mais a ser feito por exigência do presidente. Eles organizaram dez times Tuttava em 987, e novos times foram adicionados a cada ano depois disso. Agora, eles têm menos de 35 acidentes por milhão de horas trabalhadas, e a produção aumentou continuamente durante esses anos. O processo fez com que a cultura de segurança melhorasse, pois os gerentes intermediários perceberam em seus respectivos departamentos melhorias que eram boas simultaneamente para segurança e produção. Eles se tornaram mais receptivos a outros programas e iniciativas de segurança.

                                  Os benefícios práticos foram grandes. Por exemplo, o departamento de serviços de manutenção da siderúrgica, que emprega 300 pessoas, relatou uma redução de 400 dias no número de dias perdidos por acidentes de trabalho, ou seja, de 600 dias para 200 dias. A taxa de absentismo também caiu um ponto percentual. Os supervisores disseram que “é mais gostoso vir para um local de trabalho bem organizado, tanto material quanto mentalmente”. O investimento foi apenas uma fração do benefício econômico.

                                  Outra empresa que emprega 1,500 pessoas relatou a liberação de 15,000 m2 da área de produção, uma vez que materiais, equipamentos e assim por diante, são armazenados em melhor ordem. A empresa pagou US$ 1.5 milhão a menos de aluguel. Uma empresa canadense economiza cerca de 1 milhão de dólares canadenses por ano devido à redução de danos materiais resultantes da implementação do Tuttava.

                                  São resultados que só são possíveis através de uma mudança cultural. O elemento mais importante na nova cultura é o compartilhamento de experiências positivas. Um gerente disse: “Você pode comprar o tempo das pessoas, pode comprar sua presença física em um determinado local, pode até comprar um número medido de seus movimentos musculares qualificados por hora. Mas você não pode comprar lealdade, não pode comprar a devoção de corações, mentes ou almas. Você deve ganhá-los. A abordagem positiva de Tuttava ajuda os gerentes a conquistar a lealdade e a devoção de suas equipes de trabalho. Assim, o programa ajuda a envolver os funcionários em projetos de melhoria posteriores.

                                   

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                                  Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 04

                                  Métodos de Tomada de Decisões de Segurança

                                  Uma empresa é um sistema complexo onde a tomada de decisão ocorre em muitas conexões e em várias circunstâncias. A segurança é apenas um dos vários requisitos que os gerentes devem considerar ao escolher entre as ações. As decisões relacionadas a questões de segurança variam consideravelmente em escopo e caráter, dependendo dos atributos dos problemas de risco a serem gerenciados e da posição do tomador de decisão na organização.

                                  Muita pesquisa foi realizada sobre como as pessoas realmente tomam decisões, tanto individualmente quanto em um contexto organizacional: ver, por exemplo, Janis e Mann (1977); Kahnemann, Slovic e Tversky (1982); Montgomery e Svenson (1989). Este artigo examinará a experiência de pesquisa selecionada nesta área como base para os métodos de tomada de decisão usados ​​na gestão da segurança. Em princípio, a tomada de decisão relativa à segurança não é muito diferente da tomada de decisão em outras áreas de gestão. Não existe um método simples ou conjunto de regras para tomar boas decisões em todas as situações, uma vez que as atividades envolvidas na gestão da segurança são muito complexas e variadas em escopo e caráter.

                                  O foco principal deste artigo não será apresentar prescrições ou soluções simples, mas fornecer mais informações sobre alguns dos desafios e princípios importantes para uma boa tomada de decisão em relação à segurança. Será dada uma visão geral do escopo, níveis e etapas na solução de problemas relacionados a questões de segurança, principalmente com base no trabalho de Hale et al. (1994). A resolução de problemas é uma forma de identificar o problema e obter soluções viáveis. Este é um primeiro passo importante em qualquer processo de decisão a ser examinado. Para colocar em perspectiva os desafios das decisões da vida real em relação à segurança, os princípios de teoria da escolha racional será discutido. A última parte do artigo aborda a tomada de decisão em contexto organizacional e introduz a perspetiva sociológica sobre a tomada de decisão. Também estão incluídos alguns dos principais problemas e métodos de tomada de decisão no contexto da gestão da segurança, de modo a fornecer mais informações sobre as principais dimensões, desafios e armadilhas da tomada de decisões sobre questões de segurança como uma importante atividade e desafio na gestão da segurança. .

                                  O Contexto da Tomada de Decisões de Segurança

                                  Uma apresentação geral dos métodos de tomada de decisão de segurança é complicada porque tanto as questões de segurança quanto o caráter dos problemas de decisão variam consideravelmente ao longo da vida de uma empresa. Do conceito e estabelecimento ao encerramento, o ciclo de vida de uma empresa pode ser dividido em seis fases principais:

                                  1. design
                                  2. formação
                                  3. comissionamento
                                  4. operação
                                  5. manutenção e modificação
                                  6. decomposição e demolição.

                                   

                                  Cada um dos elementos do ciclo de vida envolve decisões relativas à segurança que não são apenas específicas para aquela fase, mas também têm impacto em algumas ou todas as outras fases. Durante o projeto, construção e comissionamento, os principais desafios dizem respeito à escolha, desenvolvimento e realização das normas e especificações de segurança que foram decididas. Durante a operação, manutenção e demolição, os principais objetivos da gestão de segurança serão manter e possivelmente melhorar o determinado nível de segurança. A fase de construção também representa, em certa medida, uma “fase de produção”, porque ao mesmo tempo em que os princípios de segurança da construção devem ser respeitados, as especificações de segurança para o que está sendo construído devem ser cumpridas.

                                  Níveis de Decisão de Gestão de Segurança

                                  As decisões sobre segurança também diferem em caráter, dependendo do nível organizacional. Hal et ai. (1994) distinguem entre três principais níveis de decisão da gestão da segurança na organização:

                                  O nível de execução é o nível em que as ações dos envolvidos (trabalhadores) influenciam diretamente na ocorrência e controle de riscos no ambiente de trabalho. Este nível preocupa-se com o reconhecimento dos perigos e com a escolha e implementação de ações para eliminá-los, reduzi-los e controlá-los. Os graus de liberdade presentes neste nível são limitados; portanto, os ciclos de feedback e correção preocupam-se essencialmente com a correção de desvios dos procedimentos estabelecidos e com o retorno da prática a uma norma. Assim que é identificada uma situação em que a norma pactuada não é mais considerada adequada, o próximo nível superior é acionado.

                                  O nível de planejamento, organização e procedimentos preocupa-se em conceber e formalizar as ações a serem tomadas no nível de execução em relação a toda a gama de perigos esperados. O nível de planejamento e organização, que estabelece responsabilidades, procedimentos, linhas de comunicação e assim por diante, é normalmente encontrado em manuais de segurança. É este nível que desenvolve novos procedimentos para perigos novos para a organização e modifica os procedimentos existentes para acompanhar novos insights sobre perigos ou com padrões para soluções relacionadas a perigos. Este nível envolve a tradução de princípios abstratos em alocação e implementação de tarefas concretas e corresponde ao ciclo de melhoria exigido em muitos sistemas de qualidade.

                                  O nível de estrutura e gestão preocupa-se com os princípios gerais de gerenciamento de segurança. Este nível é ativado quando a organização considera que os níveis atuais de planejamento e organização estão falhando em aspectos fundamentais para atingir o desempenho aceitável. É o nível em que o funcionamento “normal” do sistema de gestão da segurança é monitorado criticamente e por meio do qual é continuamente melhorado ou mantido diante de mudanças no ambiente externo da organização.

                                  Hal et ai. (1994) enfatizam que os três níveis são abstrações correspondendo a três tipos diferentes de feedback. Eles não devem ser vistos como contíguos aos níveis hierárquicos de chão de fábrica, primeira linha e alta gerência, pois as atividades especificadas em cada nível abstrato podem ser aplicadas de muitas maneiras diferentes. A maneira como as alocações de tarefas são feitas reflete a cultura e os métodos de trabalho de cada empresa.

                                  Processo de Tomada de Decisão de Segurança

                                  Os problemas de segurança devem ser gerenciados por meio de algum tipo de solução de problemas ou processo de tomada de decisão. De acordo com Hale e cols. (1994) este processo, que é designado por ciclo de resolução de problemas, é comum aos três níveis de gerenciamento de segurança descritos acima. O ciclo de solução de problemas é um modelo de procedimento passo a passo idealizado para analisar e tomar decisões sobre problemas de segurança causados ​​por desvios potenciais ou reais das realizações desejadas, esperadas ou planejadas (figura 1).

                                  Figura 1. O ciclo de solução de problemas

                                  SAF090F1

                                  Embora as etapas sejam as mesmas em princípio em todos os três níveis de gerenciamento de segurança, a aplicação na prática pode diferir um pouco, dependendo da natureza dos problemas tratados. O modelo mostra que as decisões que dizem respeito à gestão da segurança abrangem muitos tipos de problemas. Na prática, cada um dos seis problemas básicos de decisão na gestão da segurança terá de ser dividido em várias subdecisões que formarão a base para escolhas em cada uma das principais áreas problemáticas.

                                  1. Qual é o nível ou padrão de segurança aceitável da atividade/departamento/empresa, etc.?
                                  2. Que critérios devem ser usados ​​para avaliar o nível de segurança?
                                  3. Qual é o nível de segurança atual?
                                  4. Quais são as causas dos desvios identificados entre o nível de segurança aceitável e o observado?
                                  5. Que meios devem ser escolhidos para corrigir os desvios e manter o nível de segurança?
                                  6. Como as ações corretivas devem ser implementadas e acompanhadas?

                                   

                                  Teoria da Escolha Racional

                                  Os métodos dos gerentes para tomar decisões devem ser baseados em algum princípio de racionalidade para ganhar aceitação entre os membros da organização. Em situações práticas, o que é racional nem sempre é fácil de definir, e os requisitos lógicos do que pode ser definido como decisões racionais podem ser difíceis de cumprir. teoria da escolha racional (RCT), a concepção de tomada de decisão racional, foi originalmente desenvolvida para explicar o comportamento econômico no mercado e, posteriormente, generalizada para explicar não apenas o comportamento econômico, mas também o comportamento estudado por quase todas as disciplinas das ciências sociais, da filosofia política à psicologia.

                                  O estudo psicológico da tomada de decisão humana ótima é chamado teoria subjetiva da utilidade esperada (SEU). RCT e SEU são basicamente os mesmos; apenas os aplicativos diferem. O SEU concentra-se no pensamento da tomada de decisão individual, enquanto o RCT tem uma aplicação mais ampla na explicação do comportamento dentro de organizações ou instituições inteiras – veja, por exemplo, Neumann e Politser (1992). A maioria das ferramentas da pesquisa operacional moderna usa as suposições do SEU. Eles assumem que o que se deseja é maximizar a realização de algum objetivo, sob restrições específicas, e assumindo que todas as alternativas e consequências (ou sua distribuição de probabilidade) são conhecidas (Simon e associados 1992). A essência do RCT e SEU pode ser resumida da seguinte forma (March e Simon 1993):

                                  Os tomadores de decisão, ao se depararem com uma situação de tomada de decisão, adquirem e visualizam todo o conjunto de alternativas a partir das quais escolherão sua ação. Este conjunto é simplesmente dado; a teoria não diz como é obtido.

                                  A cada alternativa está anexado um conjunto de consequências - os eventos que ocorrerão se essa alternativa específica for escolhida. Aqui, as teorias existentes se enquadram em três categorias:

                                  • teorias de certeza assumir que o tomador de decisão tem conhecimento completo e preciso das consequências que se seguirão em cada alternativa. No caso de certeza, a escolha é inequívoca.
                                  • Teorias de risco assumem conhecimento preciso de uma distribuição de probabilidade das consequências de cada alternativa. No caso de risco, a racionalidade é geralmente definida como a escolha da alternativa para a qual a utilidade esperada é maior.
                                  • teorias de incerteza assume que as consequências de cada alternativa pertencem a algum subconjunto de todas as consequências possíveis, mas que o tomador de decisão não pode atribuir probabilidades definidas para a ocorrência de consequências particulares. No caso de incerteza, a definição de racionalidade torna-se problemática.

                                   

                                  No início, o tomador de decisão faz uso de uma “função de utilidade” ou uma “ordem de preferência” que classifica todos os conjuntos de consequências do mais preferido ao menos preferido. Deve-se notar que outra proposta é a regra do “risco minimax”, pela qual se considera o “pior conjunto de consequências” que pode decorrer de cada alternativa, então seleciona-se a alternativa cujo pior conjunto de consequências é preferido aos piores conjuntos anexados a outras alternativas.

                                  O tomador de decisão elege a alternativa mais próxima do conjunto preferido de consequências.

                                  Uma dificuldade do RCT é que o termo racionalidade é em si problemático. O que é racional depende do contexto social em que a decisão ocorre. Como apontado por Flanagan (1991), é importante distinguir entre os dois termos racionalidade e logicidade. A racionalidade está ligada a questões relacionadas ao significado e qualidade de vida para algum indivíduo ou indivíduos, enquanto a logicidade não. O problema do benfeitor é precisamente a questão que os modelos de escolha racional não conseguem esclarecer, na medida em que assumem a neutralidade de valor, que raramente está presente na tomada de decisão da vida real (Zey 1992). Embora o valor de RCT e SEU como teoria explicativa seja um tanto limitado, tem sido útil como modelo teórico para a tomada de decisão “racional”. A evidência de que o comportamento muitas vezes se desvia dos resultados previstos pela teoria da utilidade esperada não significa necessariamente que a teoria prescreve inadequadamente como as pessoas rede de apoio social tomar decisões. Como modelo normativo, a teoria provou ser útil para gerar pesquisas sobre como e por que as pessoas tomam decisões que violam o axioma da utilidade ótima.

                                  A aplicação das ideias de RCT e SEU à tomada de decisões de segurança pode fornecer uma base para avaliar a “racionalidade” das escolhas feitas com relação à segurança - por exemplo, na seleção de medidas preventivas diante de um problema de segurança que se deseja aliviar. Muitas vezes não será possível cumprir os princípios da escolha racional devido à falta de dados confiáveis. Ou não se tem um quadro completo das ações disponíveis ou possíveis, ou então a incerteza dos efeitos de diferentes ações, por exemplo, a implementação de diferentes medidas preventivas, pode ser grande. Assim, o RCT pode ser útil para apontar alguns pontos fracos em um processo de decisão, mas fornece pouca orientação para melhorar a qualidade das escolhas a serem feitas. Outra limitação na aplicabilidade dos modelos de escolha racional é que a maioria das decisões nas organizações não necessariamente busca soluções ótimas.

                                  Problema resolvido

                                  Os modelos de escolha racional descrevem o processo de avaliando e escolhendo entre alternativas. No entanto, decidir sobre um curso de ação também requer o que Simon e associados (1992) descrevem como resolução de problemas. Este é o trabalho de escolher questões que requerem atenção, estabelecer metas e encontrar ou decidir sobre cursos de ação adequados. (Embora os gerentes possam saber que têm problemas, eles podem não entender a situação bem o suficiente para direcionar sua atenção para qualquer curso de ação plausível.) Como mencionado anteriormente, a teoria da escolha racional tem suas raízes principalmente na economia, estatística e pesquisa operacional, e só recentemente recebeu atenção de psicólogos. A teoria e os métodos de resolução de problemas têm uma história muito diferente. A resolução de problemas foi inicialmente estudada principalmente por psicólogos e, mais recentemente, por pesquisadores em inteligência artificial.

                                  A pesquisa empírica mostrou que o processo de resolução de problemas ocorre mais ou menos da mesma maneira para uma ampla gama de atividades. Em primeiro lugar, a solução de problemas geralmente ocorre por meio de busca seletiva em grandes conjuntos de possibilidades, usando regras práticas (heurísticas) para guiar a busca. Como as possibilidades em situações problemáticas realistas são virtualmente infinitas, uma busca por tentativa e erro simplesmente não funcionaria. A busca deve ser altamente seletiva. Um dos procedimentos frequentemente utilizados para guiar a busca é descrito como escalada- usando alguma medida de abordagem para o objetivo para determinar onde é mais lucrativo procurar a seguir. Outro procedimento comum e mais poderoso é análise meios-fins. Ao usar esse método, o solucionador de problemas compara a situação atual com o objetivo, detecta diferenças entre eles e, em seguida, procura na memória ações que provavelmente reduzirão a diferença. Outra coisa que se aprendeu sobre resolução de problemas, especialmente quando o solucionador é um especialista, é que o processo de pensamento do solucionador depende de grandes quantidades de informações que são armazenadas na memória e que podem ser recuperadas sempre que o solucionador reconhece pistas sinalizando sua relevância.

                                  Uma das conquistas da teoria contemporânea de resolução de problemas foi fornecer uma explicação para os fenômenos de intuição e julgamento frequentemente vistos no comportamento dos especialistas. O estoque de conhecimento especializado parece estar de alguma forma indexado pelas pistas de reconhecimento que o tornam acessível. Combinada com algumas capacidades inferenciais básicas (talvez na forma de análise meios-fins), essa função de indexação é aplicada pelo especialista para encontrar soluções satisfatórias para problemas difíceis.

                                  A maioria dos desafios que os gerentes de segurança enfrentam será de um tipo que requer algum tipo de solução de problemas - por exemplo, detectar quais são realmente as causas subjacentes de um acidente ou problema de segurança, a fim de descobrir alguma medida preventiva. O ciclo de solução de problemas desenvolvido por Hale et al. (1994) – veja a figura 1 – dá uma boa descrição do que está envolvido nas etapas de solução de problemas de segurança. O que parece evidente é que atualmente não é possível e nem mesmo desejável desenvolver um modelo estritamente lógico ou matemático para o que é um processo ideal de solução de problemas da mesma maneira que foi seguido pelas teorias da escolha racional. Essa visão é apoiada pelo conhecimento de outras dificuldades nas instâncias da vida real de resolução de problemas e tomada de decisões que são discutidas abaixo.

                                  Problemas Mal Estruturados, Definição de Agenda e Enquadramento

                                  Na vida real, frequentemente ocorrem situações em que o processo de resolução de problemas se torna obscuro porque os próprios objetivos são complexos e às vezes mal definidos. O que muitas vezes acontece é que a própria natureza do problema é sucessivamente transformada no curso da exploração. Na medida em que o problema tem essas características, pode ser chamado de mal estruturado. Exemplos típicos de processos de resolução de problemas com tais características são (1) o desenvolvimento de novos designs e (2) a descoberta científica.

                                  A solução de problemas mal definidos só recentemente se tornou um assunto de estudo científico. Quando os problemas são mal definidos, o processo de resolução de problemas requer conhecimento substancial sobre os critérios de solução, bem como conhecimento sobre os meios para satisfazer esses critérios. Ambos os tipos de conhecimento devem ser evocados no decorrer do processo, e a evocação dos critérios e restrições continuamente modifica e remodela a solução que o processo de resolução de problemas está abordando. Algumas pesquisas relacionadas à estruturação e análise de problemas em questões de risco e segurança foram publicadas e podem ser estudadas com proveito; ver, por exemplo, Rosenhead 1989 e Chicken e Haynes 1989.

                                  Definindo a agenda, que é o primeiro passo do processo de resolução de problemas, também é o menos compreendido. O que traz um problema à cabeça da agenda é a identificação de um problema e o consequente desafio de determinar como ele pode ser representado de forma a facilitar sua solução; esses são assuntos que só recentemente têm sido focados em estudos de processos de decisão. A tarefa de estabelecer uma agenda é de extrema importância porque tanto os seres humanos individuais quanto as instituições humanas têm capacidades limitadas para lidar com muitas tarefas simultaneamente. Enquanto alguns problemas estão recebendo atenção total, outros são negligenciados. Quando novos problemas surgem repentina e inesperadamente (por exemplo, combate a incêndios), eles podem substituir o planejamento ordenado e a deliberação.

                                  A forma como os problemas são representados tem muito a ver com a qualidade das soluções encontradas. Atualmente a representação ou enquadramento de problemas é ainda menos bem compreendido do que a definição da agenda. Uma característica de muitos avanços em ciência e tecnologia é que uma mudança no enquadramento trará uma abordagem totalmente nova para resolver um problema. Um exemplo dessa mudança no enquadramento da definição do problema na ciência da segurança nos últimos anos é a mudança de foco dos detalhes das operações de trabalho para as decisões e condições organizacionais que criam toda a situação de trabalho - veja, por exemplo, Wagenaar e outros (1994).

                                  Tomada de decisão nas organizações

                                  Os modelos de tomada de decisão organizacional veem a questão da escolha como um processo lógico no qual os tomadores de decisão tentam maximizar seus objetivos em uma série ordenada de etapas (figura 2). Este processo é, em princípio, o mesmo para segurança e para decisões sobre outras questões que a organização deve gerenciar.

                                  Figura 2. O processo de tomada de decisão nas organizações

                                  SAF090F2

                                  Esses modelos podem servir como uma estrutura geral para a “tomada de decisão racional” nas organizações; no entanto, tais modelos ideais têm várias limitações e deixam de fora aspectos importantes dos processos que realmente podem ocorrer. Algumas das características significativas dos processos organizacionais de tomada de decisão são discutidas a seguir.

                                  Critérios aplicados na escolha organizacional

                                  Enquanto os modelos de escolha racional se preocupam em encontrar a alternativa ideal, outros critérios podem ser ainda mais relevantes nas decisões organizacionais. Conforme observado por March e Simon (1993), as organizações por diversos motivos buscam satisfatório em vez de ideal soluções.

                                  • Alternativas ótimas. Uma alternativa pode ser definida como ótima se (1) existe um conjunto de critérios que permite que todas as alternativas sejam comparadas e (2) a alternativa em questão é preferida, por esses critérios, a todas as outras alternativas (ver também a discussão sobre racionalidade). escolha, acima).
                                  • Alternativas satisfatórias. Uma alternativa é satisfatória se (1) existe um conjunto de critérios que descreve alternativas minimamente satisfatórias e (2) a alternativa em questão atende ou excede esses critérios.

                                   

                                  De acordo com March e Simon (1993), a maior parte da tomada de decisão humana, seja individual ou organizacional, está preocupada com a descoberta e seleção de satisfatório alternativas. Apenas em casos excepcionais ele se preocupa com a descoberta e seleção de ideal alternativas. Na gestão da segurança, alternativas satisfatórias em relação à segurança geralmente são suficientes, de modo que uma determinada solução para um problema de segurança deve atender a padrões especificados. As restrições típicas que frequentemente se aplicam às decisões de segurança de escolha ótima são considerações econômicas, como: “Bom o suficiente, mas o mais barato possível”.

                                  Tomada de decisão programada

                                  Explorando os paralelos entre a tomada de decisão humana e a tomada de decisão organizacional, March e Simon (1993) argumentaram que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm capacidades limitadas de processamento de informações. Afirma-se que, na melhor das hipóteses, os tomadores de decisão podem alcançar apenas formas limitadas de racionalidade porque (1) geralmente precisam agir com base em informações incompletas, (2) são capazes de explorar apenas um número limitado de alternativas relacionadas a qualquer decisão dada, e (3) são incapazes de atribuir valores precisos aos resultados. March e Simon sustentam que os limites da racionalidade humana estão institucionalizados na estrutura e nos modos de funcionamento de nossas organizações. Para tornar o processo de tomada de decisão administrável, as organizações fragmentam, rotinizam e limitam o processo de decisão de várias maneiras. Os departamentos e as unidades de trabalho têm por efeito segmentar o ambiente da organização, compartimentalizar as responsabilidades e, assim, simplificar os domínios de interesse e tomada de decisão dos dirigentes, supervisores e trabalhadores. As hierarquias organizacionais desempenham uma função semelhante, fornecendo canais de solução de problemas para tornar a vida mais administrável. Isso cria uma estrutura de atenção, interpretação e operação que exerce uma influência crucial sobre o que é apreciado como escolhas “racionais” do tomador de decisão individual no contexto organizacional. March e Simon nomearam esses conjuntos organizados de respostas programas de performance, ou simplesmente programas. O termo programa não se destina a conotar rigidez completa. O conteúdo do programa pode ser adaptável a um grande número de características que o iniciam. O programa também pode ser condicionado a dados independentes dos estímulos iniciais. É então mais apropriadamente chamado de estratégia de desempenho.

                                  Um conjunto de atividades é considerado rotineiro na medida em que a escolha foi simplificada pelo desenvolvimento de uma resposta fixa a estímulos definidos. Se as buscas foram eliminadas, mas a escolha permanece na forma de rotinas de computação sistemática claramente definidas, a atividade é designada como rotinizado. As atividades são consideradas não rotineiras na medida em que devem ser precedidas por atividades de desenvolvimento de programas do tipo resolução de problemas. A distinção feita por Hale et al. (1994) (discutido acima) entre os níveis de execução, planejamento e estrutura/gestão do sistema carregam implicações semelhantes no que diz respeito à estruturação do processo de tomada de decisão.

                                  A programação influencia a tomada de decisão de duas maneiras: (1) definindo como um processo de decisão deve ser executado, quem deve participar e assim por diante, e (2) prescrevendo escolhas a serem feitas com base nas informações e alternativas disponíveis. Os efeitos da programação são, por um lado, positivos no sentido de que podem aumentar a eficiência do processo decisório e garantir que os problemas não fiquem sem solução, mas sejam tratados de forma bem estruturada. Por outro lado, uma programação rígida pode dificultar a flexibilidade necessária, especialmente na fase de resolução de problemas de um processo de decisão, a fim de gerar novas soluções. Por exemplo, muitas companhias aéreas estabeleceram procedimentos fixos para tratamento de desvios relatados, os chamados relatórios de voo ou relatórios de manutenção, que exigem que cada caso seja examinado por uma pessoa designada e que seja tomada uma decisão sobre ações preventivas a serem tomadas com base no incidente. Às vezes, a decisão pode ser que nenhuma ação seja tomada, mas os procedimentos garantem que tal decisão seja deliberada, e não resultado de negligência, e que haja um tomador de decisão responsável envolvido nas decisões.

                                  O grau em que as atividades são programadas influencia a tomada de riscos. Wagenaar (1990) sustentou que a maioria dos acidentes são consequências do comportamento rotineiro sem qualquer consideração de risco. O verdadeiro problema do risco ocorre em níveis superiores nas organizações, onde as decisões não programadas são tomadas. Mas os riscos geralmente não são assumidos conscientemente. Eles tendem a ser resultados de decisões tomadas em questões que não estão diretamente relacionadas à segurança, mas onde as pré-condições para uma operação segura foram inadvertidamente afetadas. Gerentes e outros tomadores de decisão de alto nível são, portanto, mais frequentemente permitindo oportunidades para riscos do que correr riscos.

                                  Tomada de decisão, poder e conflito de interesses

                                  A capacidade de influenciar os resultados dos processos de tomada de decisão é uma fonte de poder bem reconhecida e que atraiu atenção considerável na literatura da teoria organizacional. Uma vez que as organizações são, em grande medida, sistemas de tomada de decisão, um indivíduo ou grupo pode exercer grande influência nos processos de decisão da organização. De acordo com Morgan (1986), os tipos de poder usados ​​na tomada de decisão podem ser classificados nos seguintes três elementos inter-relacionados:

                                  1. As premissas da decisão. Influência na decisão premissas pode ser exercida de várias maneiras. Uma das maneiras mais eficazes de “tomar” uma decisão é permitir que ela seja tomada por padrão. Portanto, grande parte da atividade política dentro de uma organização depende do controle de agendas e outras premissas de decisão que influenciam como decisões específicas serão abordadas, talvez de maneira a impedir que certas questões centrais venham à tona. Além disso, as premissas de decisão são manipuladas pelo controle discreto embutido na escolha daqueles vocabulários, estruturas de comunicação, atitudes, crenças, regras e procedimentos que são aceitos sem questionamento. Esses fatores moldam as decisões pela maneira como pensamos e agimos. De acordo com Morgan (1986), as visões de quais são os problemas e questões e como eles podem ser enfrentados, muitas vezes atuam como camisas de força mentais que nos impedem de ver outras formas de formular nossas preocupações básicas e os cursos alternativos de ação disponíveis.
                                  2. Os processos de decisão. Controle de decisão processos geralmente é mais visível do que o controle das premissas de decisão. Como tratar um problema envolve questões como quem deve estar envolvido, quando a decisão deve ser tomada, como o problema deve ser tratado nas reuniões e como deve ser relatado. As regras básicas que devem guiar a tomada de decisão são variáveis ​​importantes que os membros da organização podem manipular para influenciar o resultado.
                                  3. As questões de decisão e objetivos. Uma forma final de controlar a tomada de decisão é influenciar o questões e objetivos a serem abordados e os critérios de avaliação a serem empregados. Um indivíduo pode moldar as questões e objetivos mais diretamente através da preparação de relatórios e contribuindo para a discussão na qual a decisão será baseada. Ao enfatizar a importância de restrições específicas, selecionar e avaliar as alternativas sobre as quais uma decisão será tomada e destacar a importância de certos valores ou resultados, os tomadores de decisão podem exercer uma influência considerável sobre a decisão que emerge da discussão.

                                   

                                  Alguns problemas de decisão podem acarretar um conflito de interesses – por exemplo, entre a administração e os funcionários. Pode ocorrer desacordo na definição do que é realmente o problema – o que Rittel e Webber (1973) caracterizaram como problemas “perversos”, para serem distinguidos dos problemas “mansos” no que diz respeito à obtenção de consentimento. Em outros casos, as partes podem concordar com a definição do problema, mas não sobre como o problema deve ser resolvido ou quais são as soluções ou critérios aceitáveis ​​para soluções. As atitudes ou estratégias das partes em conflito definirão não apenas seu comportamento de resolução de problemas, mas também as perspectivas de alcançar uma solução aceitável por meio de negociações. Variáveis ​​importantes são como as partes tentam satisfazer suas próprias preocupações versus as da outra parte (figura 3). A colaboração bem-sucedida requer que ambas as partes sejam assertivas em relação às suas próprias necessidades, mas simultaneamente dispostas a levar em consideração as necessidades da outra parte.

                                  Figura 3. Cinco estilos de comportamento de negociação

                                  SAF090F3

                                  Outra tipologia interessante baseada na quantidade de concordância entre objetivos e meios foi desenvolvida por Thompson e Tuden (1959) (citado em Koopman e Pool 1991). Os autores sugeriram qual seria a “estratégia mais adequada” com base no conhecimento sobre as percepções das partes sobre a causa do problema e sobre as preferências de resultados (figura 4).

                                  Figura 4. Uma tipologia de estratégia de resolução de problemas

                                  SAF090F4

                                  Se houver acordo sobre metas e meios, a decisão pode ser calculada — por exemplo, desenvolvida por alguns especialistas. Se os meios para os fins desejados não forem claros, esses especialistas terão que chegar a uma solução por meio de consulta (julgamento da maioria). Se houver algum conflito sobre os objetivos, a consulta entre as partes envolvidas é necessária. No entanto, se faltar acordo tanto sobre os objetivos quanto sobre os meios, a organização estará realmente em perigo. Tal situação requer uma liderança carismática que possa “inspirar” uma solução aceitável para as partes em conflito.

                                  A tomada de decisão dentro de uma estrutura organizacional abre perspectivas muito além daquelas de escolha racional ou modelos individuais de solução de problemas. Os processos de decisão devem ser vistos no quadro dos processos organizacionais e de gestão, onde o conceito de racionalidade pode assumir significados novos e diferentes daqueles definidos pela logicidade das abordagens de escolha racional embutidas, por exemplo, em modelos de pesquisa operacional. A tomada de decisão realizada dentro da gestão de segurança deve ser considerada à luz de uma perspectiva que permita uma compreensão completa de todos os aspectos dos problemas de decisão em questão.

                                  Síntese e Conclusões

                                  A tomada de decisão geralmente pode ser descrita como um processo que começa com uma situação inicial (estado inicial) que os tomadores de decisão percebem estar se desviando de uma situação de objetivo desejado (estado de objetivo), embora não saibam com antecedência como alterar o estado inicial para o estado objetivo (Huber 1989). O solucionador de problemas transforma o estado inicial no estado objetivo aplicando um ou mais operadores, ou atividades para alterar estados. Freqüentemente, uma sequência de operadores é necessária para produzir a mudança desejada.

                                  A literatura de pesquisa sobre o assunto não fornece respostas simples sobre como tomar decisões sobre questões de segurança; portanto, os métodos de tomada de decisão devem ser racionais e lógicos. A teoria da escolha racional representa uma concepção elegante de como as decisões ótimas são tomadas. No entanto, dentro da gestão de segurança, a teoria da escolha racional não pode ser facilmente aplicada. A limitação mais óbvia é a falta de dados válidos e confiáveis ​​sobre escolhas potenciais com relação à completude e ao conhecimento das consequências. Outra dificuldade é que o conceito racional assume um benfeitor, que pode diferir dependendo de qual perspectiva é escolhida em uma situação de decisão. No entanto, a abordagem da escolha racional ainda pode ser útil para apontar algumas das dificuldades e deficiências das decisões a serem tomadas.

                                  Muitas vezes, o desafio não é fazer uma escolha sábia entre ações alternativas, mas sim analisar uma situação para descobrir qual é realmente o problema. Ao analisar os problemas de gerenciamento de segurança, a estruturação costuma ser a tarefa mais importante. Compreender o problema é um pré-requisito para encontrar uma solução aceitável. A questão mais importante na solução de problemas não é identificar um único método superior, que provavelmente não existe devido à grande variedade de problemas nas áreas de avaliação de riscos e gerenciamento de segurança. O ponto principal é adotar uma abordagem estruturada e documentar as análises e decisões tomadas de forma que os procedimentos e avaliações sejam rastreáveis.

                                  As organizações irão gerenciar algumas de suas tomadas de decisão por meio de ações programadas. Programar ou fixar procedimentos para rotinas de tomada de decisão pode ser muito útil na gestão da segurança. Um exemplo é como algumas empresas tratam desvios reportados e quase acidentes. A programação pode ser uma forma eficiente de controlar os processos de tomada de decisão na organização, desde que as questões de segurança e as regras de decisão sejam claras.

                                  Na vida real, as decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional e social onde às vezes surgem conflitos de interesse. Os processos de decisão podem ser dificultados por diferentes percepções sobre quais são os problemas, de critérios ou da aceitabilidade das soluções propostas. Estar ciente da presença e dos possíveis efeitos de interesses investidos é útil para tomar decisões aceitáveis ​​para todas as partes envolvidas. A gestão da segurança inclui uma grande variedade de problemas, dependendo de qual ciclo de vida, nível organizacional e estágio de resolução de problemas ou redução de riscos um problema diz respeito. Nesse sentido, a tomada de decisão relativa à segurança é tão ampla em escopo e caráter quanto a tomada de decisão sobre quaisquer outras questões de gerenciamento.

                                   

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                                  Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 13

                                  Percepção de risco

                                  Na percepção de risco, dois processos psicológicos podem ser distinguidos: percepção de perigo e avaliação de risco. Saari (1976) define a informação processada durante a realização de uma tarefa em termos de dois componentes: (1) a informação necessária para executar uma tarefa (percepção de perigo) e (2) a informação necessária para manter os riscos existentes sob controle ( avaliação de risco). Por exemplo, quando trabalhadores da construção civil no topo de escadas que estão fazendo furos em uma parede precisam simultaneamente manter o equilíbrio e coordenar automaticamente os movimentos do corpo e das mãos, a percepção do risco é crucial para coordenar o movimento do corpo para manter os perigos sob controle, enquanto o risco consciente avaliação desempenha apenas um papel menor, se houver. As atividades humanas geralmente parecem ser conduzidas pelo reconhecimento automático de sinais que desencadeiam uma hierarquia flexível, porém armazenada, de esquemas de ação. (O processo mais deliberado que leva à aceitação ou rejeição do risco é discutido em outro artigo.)

                                  Percepção de risco

                                  Do ponto de vista técnico, um perigo representa uma fonte de energia com o potencial de causar ferimentos imediatos ao pessoal e danos ao equipamento, ambiente ou estrutura. Os trabalhadores também podem estar expostos a diversas substâncias tóxicas, como produtos químicos, gases ou radioatividade, algumas das quais causam problemas de saúde. Ao contrário das energias perigosas, que têm efeito imediato no corpo, as substâncias tóxicas têm características temporais bastante diferentes, variando de efeitos imediatos a atrasos de meses e anos. Muitas vezes há um efeito acumulativo de pequenas doses de substâncias tóxicas que são imperceptíveis aos trabalhadores expostos.

                                  Por outro lado, não pode haver danos a pessoas causados ​​por energia perigosa ou substâncias tóxicas, desde que não haja perigo. perigo expressa a exposição relativa ao perigo. De fato, pode haver pouco perigo na presença de alguns perigos como resultado do fornecimento de precauções adequadas. Existe uma literatura volumosa relativa aos fatores que as pessoas usam na avaliação final de se uma situação é considerada perigosa e, em caso afirmativo, quão perigosa. Isso ficou conhecido como percepção de risco. (A palavra risco está sendo usado no mesmo sentido que perigo é usado na literatura de segurança ocupacional; ver Hoyos e Zimolong 1988.)

                                  A percepção do risco lida com a compreensão das realidades perceptivas e indicadores de perigos e substâncias tóxicas, ou seja, a percepção de objetos, sons, sensações táteis ou odoríferas. Incêndio, altura, objetos em movimento, barulho alto e cheiro de ácido são alguns exemplos dos perigos mais óbvios que não precisam ser interpretados. Em alguns casos, as pessoas são igualmente reativas em suas respostas à presença repentina de perigo iminente. A ocorrência repentina de barulho alto, perda de equilíbrio e objetos aumentando rapidamente de tamanho (e assim parecendo prestes a atingir o corpo de alguém) são estímulos de medo, levando a respostas automáticas como pular, esquivar, piscar e agarrar. Outras reações reflexas incluem retirar rapidamente a mão que tocou uma superfície quente. Rachman (1974) conclui que os estímulos de medo prepotentes são aqueles que possuem os atributos de novidade, brusquidão e alta intensidade.

                                  Provavelmente, a maioria dos perigos e substâncias tóxicas não são diretamente perceptíveis aos sentidos humanos, mas são inferidas a partir de indicadores. Exemplos são eletricidade; gases incolores e inodoros, como metano e monóxido de carbono; raios x e substâncias radioativas; e atmosferas deficientes em oxigênio. Sua presença deve ser sinalizada por dispositivos que traduzam a presença do perigo em algo reconhecível. As correntes elétricas podem ser percebidas com a ajuda de um dispositivo de verificação de corrente, como pode ser usado para sinais nos medidores e medidores em um registro de sala de controle que indica níveis normais e anormais de temperatura e pressão em um determinado estado de um processo químico . Existem também situações em que existem perigos que não são perceptíveis ou não podem ser perceptíveis em um determinado momento. Um exemplo é o perigo de infecção quando se abrem sondas de sangue para exames médicos. O conhecimento de que existem perigos deve ser deduzido do conhecimento dos princípios comuns de causalidade ou adquirido pela experiência.

                                  Avaliação de Risco

                                  O próximo passo no processamento de informações é avaliação de risco, que se refere ao processo de decisão aplicado a questões como se e até que ponto uma pessoa será exposta ao perigo. Considere, por exemplo, dirigir um carro em alta velocidade. Do ponto de vista do indivíduo, tais decisões devem ser tomadas apenas em circunstâncias inesperadas, como emergências. A maior parte do comportamento de direção exigido é automático e funciona sem problemas, sem controle de atenção contínuo e avaliação de risco consciente.

                                  Hacker (1987) e Rasmussen (1983) distinguiram três níveis de comportamento: (1) comportamento baseado em habilidade, que é quase inteiramente automático; (2) comportamento baseado em regras, que opera por meio da aplicação de regras conscientemente escolhidas, mas totalmente pré-programadas; e (3) comportamento baseado no conhecimento, sob o qual todos os tipos de planejamento consciente e solução de problemas são agrupados. No nível baseado em habilidades, uma informação recebida é conectada diretamente a uma resposta armazenada que é executada automaticamente e executada sem deliberação ou controle consciente. Caso não haja resposta automática disponível ou ocorra algum evento extraordinário, o processo de avaliação de risco passa para o nível baseado em regras, onde a ação apropriada é selecionada a partir de uma amostra de procedimentos retirados do armazenamento e executados. Cada uma das etapas envolve um programa perceptivo-motor bem ajustado e, geralmente, nenhuma etapa dessa hierarquia organizacional envolve decisões baseadas em considerações de risco. Apenas nas transições é aplicada uma verificação condicional, apenas para verificar se o progresso está de acordo com o planejado. Caso contrário, o controle automático é interrompido e o problema resultante resolvido em um nível superior.

                                  O modelo GEMS de Reason (1990) descreve como a transição do controle automático para a resolução consciente de problemas ocorre quando surgem circunstâncias excepcionais ou situações novas são encontradas. A avaliação de risco está ausente no nível inferior, mas pode estar totalmente presente no nível superior. No nível médio pode-se assumir algum tipo de avaliação de risco “rápida e suja”, enquanto Rasmussen exclui qualquer tipo de avaliação que não esteja incorporada em regras fixas. Na maior parte do tempo, não haverá percepção consciente ou consideração dos perigos como tais. “A falta de consciência de segurança é um estado de coisas normal e saudável, apesar do que foi dito em inúmeros livros, artigos e discursos. Estar constantemente consciente do perigo é uma definição razoável de paranóia” (Hale e Glendon 1987). As pessoas que fazem seu trabalho rotineiramente raramente consideram esses perigos ou acidentes com antecedência: eles corrida riscos, mas não levar Eles.

                                  Percepção de perigo

                                  A percepção de perigos e substâncias tóxicas, no sentido da percepção direta de forma e cor, sonoridade e tom, odores e vibrações, é restringida pelas limitações de capacidade dos sentidos perceptivos, que podem ser temporariamente prejudicados devido à fadiga, doença, álcool ou drogas. Fatores como ofuscamento, claridade ou neblina podem sobrecarregar muito a percepção, e os perigos podem não ser detectados devido a distrações ou estado de alerta insuficiente.

                                  Como já foi mencionado, nem todos os perigos são diretamente perceptíveis aos sentidos humanos. A maioria das substâncias tóxicas nem são visíveis. Ruppert (1987) constatou em sua investigação de uma siderúrgica, de coleta de lixo municipal e de laboratórios médicos, que de 2,230 indicadores de perigo nomeados por 138 trabalhadores, apenas 42% eram perceptíveis pelos sentidos humanos. Vinte e dois por cento dos indicadores devem ser inferidos a partir de comparações com padrões (por exemplo, níveis de ruído). A percepção de perigo é baseada em 23% dos casos em eventos claramente perceptíveis que devem ser interpretados com relação ao conhecimento sobre perigosidade (por exemplo, uma superfície brilhante de um piso molhado indica escorregadio). Em 13% dos relatórios, os indicadores de perigo podem ser recuperados apenas da memória das medidas adequadas a serem tomadas (por exemplo, a corrente em uma tomada de parede pode ser percebida apenas pelo dispositivo de verificação adequado). Esses resultados demonstram que os requisitos da percepção do perigo vão desde a pura detecção e percepção até processos elaborados de inferência cognitiva de antecipação e avaliação. As relações de causa e efeito às vezes são pouco claras, dificilmente detectáveis ​​ou mal interpretadas, e os efeitos tardios ou cumulativos de perigos e substâncias tóxicas provavelmente impõem encargos adicionais aos indivíduos.

                                  Hoyos et ai. (1991) listaram um quadro abrangente de indicadores de perigo, requisitos comportamentais e condições relevantes para a segurança na indústria e nos serviços públicos. Um Questionário de Diagnóstico de Segurança (SDQ) foi desenvolvido para fornecer um instrumento prático para analisar riscos e perigos através da observação (Hoyos e Ruppert 1993). Foram avaliados mais de 390 locais de trabalho e condições de trabalho e ambientais em 69 empresas ligadas à agricultura, indústria, trabalho manual e indústrias de serviços. Como as empresas apresentaram taxas de acidentes superiores a 30 acidentes por 1,000 funcionários, com um mínimo de 3 dias de trabalho perdidos por acidente, parece haver um viés nesses estudos em relação a locais de trabalho perigosos. Ao todo, 2,373 perigos foram relatados pelos observadores usando SDQ, indicando uma taxa de detecção de 6.1 perigos por local de trabalho e entre 7 e 18 perigos foram detectados em aproximadamente 40% de todos os locais de trabalho pesquisados. A taxa média surpreendentemente baixa de 6.1 perigos por local de trabalho deve ser interpretada levando em consideração as medidas de segurança amplamente introduzidas na indústria e na agricultura durante os últimos 20 anos. Os perigos relatados não incluem aqueles atribuíveis a substâncias tóxicas, nem perigos controlados por dispositivos e medidas técnicas de segurança e, portanto, refletem a distribuição de “perigos residuais”.

                                  Na figura 1 é apresentada uma visão geral dos requisitos para processos perceptivos de detecção e percepção de perigos. Os observadores tiveram que avaliar todos os riscos em um determinado local de trabalho com relação a 13 requisitos, conforme indicado na figura. Em média, foram identificados 5 requisitos por perigo, incluindo reconhecimento visual, atenção seletiva, reconhecimento auditivo e vigilância. Como esperado, o reconhecimento visual domina em comparação com o reconhecimento auditivo (77.3% dos perigos foram detectados visualmente e apenas 21.2% por detecção auditiva). Em 57% de todos os riscos observados, os trabalhadores tiveram que dividir sua atenção entre as tarefas e o controle de riscos, e a atenção dividida é uma conquista mental muito extenuante que pode contribuir para erros. Os acidentes têm sido frequentemente atribuídos a falhas de atenção durante a execução de tarefas duplas. Ainda mais alarmante é a descoberta de que em 56% de todos os perigos, os trabalhadores tiveram que lidar com atividades rápidas e capacidade de resposta para evitar serem atingidos e feridos. Apenas 15.9% e 7.3% de todos os perigos foram indicados por avisos acústicos ou óticos, respectivamente: consequentemente, a detecção e percepção do perigo foram autoiniciadas.

                                  Figura 1. Detecção e percepção de indicadores de perigo na indústria

                                  SAF080T1

                                  Em alguns casos (16.1%) a percepção dos perigos é sustentada por sinais e advertências, mas geralmente os trabalhadores contam com conhecimento, treinamento e experiência de trabalho. A Figura 2 mostra os requisitos de antecipação e avaliação necessários para controlar os perigos no local de trabalho. A característica central de todas as atividades sintetizadas nesta figura é a necessidade de conhecimento e experiência adquirida no processo de trabalho, incluindo: conhecimento técnico sobre peso, forças e energias; treinamento para identificar defeitos e inadequações de ferramentas de trabalho e máquinas; e experiência para prever fraquezas estruturais de equipamentos, edifícios e materiais. Como Hoyos et al. (1991) demonstraram, os trabalhadores têm pouco conhecimento sobre perigos, regras de segurança e comportamento preventivo pessoal adequado. Apenas 60% dos trabalhadores da construção civil e 61% dos mecânicos de automóveis questionados conheciam as soluções corretas para os problemas relacionados à segurança geralmente encontrados em seus locais de trabalho.

                                  Figura 2. Antecipação e avaliação de indicadores de perigo

                                  SAF080T2

                                  A análise da percepção do perigo indica que diferentes processos cognitivos estão envolvidos, como reconhecimento visual; atenção seletiva e dividida; identificação rápida e capacidade de resposta; estimativas de parâmetros técnicos; e previsões de riscos e perigos não observáveis. Na verdade, os riscos e perigos são frequentemente desconhecidos para os ocupantes do cargo: eles impõem um fardo pesado às pessoas que precisam lidar sequencialmente com dezenas de requisitos visuais e auditivos e são uma fonte de propensão a erros quando o trabalho e o controle de riscos são executados simultaneamente. Isso requer muito mais ênfase na análise regular e na identificação de riscos e perigos no local de trabalho. Em vários países, as avaliações formais de risco dos locais de trabalho são obrigatórias: por exemplo, as Diretivas de saúde e segurança da EEC exigem a avaliação de risco dos locais de trabalho com computador antes de começar a trabalhar neles, ou quando grandes alterações forem introduzidas no trabalho; e a Administração de Saúde e Segurança Ocupacional dos EUA (OSHA) exige análises regulares de risco de perigo das unidades de processo.

                                  Coordenação de Trabalho e Controle de Perigos

                                  Como apontam Hoyos e Ruppert (1993), (1) o trabalho e o controle de riscos podem requerer atenção simultaneamente; (2) eles podem ser gerenciados alternativamente em etapas sequenciais; ou (3) antes do início do trabalho, podem ser tomadas medidas de precaução (por exemplo, colocar um capacete de segurança).

                                  No caso de requisitos que ocorrem simultaneamente, o controle de perigo é baseado no reconhecimento visual, auditivo e tátil. Na verdade, é difícil separar trabalho e controle de riscos em tarefas rotineiras. Por exemplo, uma fonte de perigo constante está presente ao executar a tarefa de cortar fios de fios em uma fábrica de algodão - uma tarefa que requer uma faca afiada. Os dois únicos tipos de proteção contra cortes são a habilidade no manejo da faca e o uso de equipamentos de proteção. Se um ou ambos forem bem-sucedidos, eles devem ser totalmente incorporados às sequências de ação do trabalhador. Hábitos como cortar na direção oposta à mão que segura o fio devem ser enraizados nas habilidades do trabalhador desde o início. Neste exemplo, o controle de riscos está totalmente integrado ao controle de tarefas; nenhum processo separado de detecção de perigo é necessário. Provavelmente há um continuum de integração no trabalho, o grau dependendo da habilidade do trabalhador e das exigências da tarefa. Por um lado, a percepção e o controle do perigo estão inerentemente integrados às habilidades de trabalho; por outro lado, a execução de tarefas e o controle de riscos são atividades distintamente separadas. O trabalho e o controle de riscos podem ser realizados alternativamente, em etapas sequenciais, quando durante a tarefa, o potencial de perigo aumenta constantemente ou há um sinal de alerta de perigo abrupto. Como consequência, os trabalhadores interrompem a tarefa ou processo e tomam medidas preventivas. Por exemplo, a verificação de um medidor é um exemplo típico de um teste de diagnóstico simples. Um operador da sala de controle detecta um desvio do nível padrão em um medidor que, à primeira vista, não constitui um sinal dramático de perigo, mas que leva o operador a procurar mais em outros medidores e medidores. Se houver outros desvios presentes, uma série rápida de atividades de verificação será realizada no nível baseado em regras. Se os desvios em outros medidores não se enquadrarem em um padrão familiar, o processo de diagnóstico muda para o nível baseado em conhecimento. Na maioria dos casos, guiados por algumas estratégias, sinais e sintomas são ativamente procurados para localizar as causas dos desvios (Konradt 1994). A alocação de recursos do sistema de controle atencional é definida como monitoramento geral. Um sinal súbito, como um tom de alerta ou, como no caso acima, vários desvios de ponteiros de um padrão, desloca o sistema de controle de atenção para o tópico específico de controle de perigo. Ele inicia uma atividade que busca identificar as causas dos desvios no nível baseado em regras, ou em caso de infortúnio, no nível baseado em conhecimento (Reason 1990).

                                  O comportamento preventivo é o terceiro tipo de coordenação. Ocorre antes do trabalho, e o exemplo mais destacado é o uso de equipamentos de proteção individual (EPI).

                                  Os significados do risco

                                  Definições de riscos e métodos para avaliar riscos na indústria e na sociedade foram desenvolvidos em economia, engenharia, química, ciências da segurança e ergonomia (Hoyos e Zimolong 1988). Existe uma grande variedade de interpretações do termo risco. Por um lado, é interpretado como significando “probabilidade de um evento indesejado”. É uma expressão da probabilidade de que algo desagradável aconteça. Uma definição mais neutra de risco é utilizada por Yates (1992a), que argumenta que o risco deve ser percebido como um conceito multidimensional que, como um todo, se refere à perspectiva de perda. Contribuições importantes para nossa compreensão atual da avaliação de risco na sociedade vieram da geografia, sociologia, ciência política, antropologia e psicologia. A pesquisa se concentrou originalmente na compreensão do comportamento humano diante dos riscos naturais, mas desde então se ampliou para incorporar também os riscos tecnológicos. Pesquisas sociológicas e estudos antropológicos mostraram que a avaliação e aceitação de riscos têm suas raízes em fatores sociais e culturais. Short (1984) argumenta que as respostas aos riscos são mediadas por influências sociais transmitidas por amigos, familiares, colegas de trabalho e funcionários públicos respeitados. A pesquisa psicológica sobre avaliação de risco teve origem em estudos empíricos de avaliação de probabilidade, avaliação de utilidade e processos de tomada de decisão (Edwards 1961).

                                  A avaliação de risco técnico geralmente se concentra no potencial de perda, que inclui a probabilidade de ocorrência da perda e a magnitude da perda em termos de morte, ferimentos ou danos. Risco é a probabilidade de ocorrer um dano de um tipo especificado em um determinado sistema durante um período de tempo definido. Diferentes técnicas de avaliação são aplicadas para atender às diversas exigências da indústria e da sociedade. Os métodos formais de análise para estimar os graus de risco são derivados de diferentes tipos de análises de árvores de falhas; pelo uso de bancos de dados compreendendo probabilidades de erro como THERP (Swain e Guttmann 1983); ou em métodos de decomposição baseados em avaliações subjetivas como SLIM-Maud (Embrey et al. 1984). Essas técnicas diferem consideravelmente em seu potencial para prever eventos futuros, como contratempos, erros ou acidentes. Em termos de previsão de erros em sistemas industriais, os especialistas obtiveram os melhores resultados com o THERP. Em um estudo de simulação, Zimolong (1992) encontrou uma correspondência próxima entre probabilidades de erro derivadas objetivamente e suas estimativas derivadas com THERP. Zimolong e Trimpop (1994) argumentaram que tais análises formais têm a maior “objetividade” se conduzidas adequadamente, pois separam fatos de crenças e levam em consideração muitos dos vieses de julgamento.

                                  A percepção de risco do público depende de mais do que a probabilidade e magnitude da perda. Pode depender de fatores como grau potencial de dano, falta de familiaridade com possíveis consequências, natureza involuntária da exposição ao risco, incontrolabilidade do dano e possível cobertura tendenciosa da mídia. A sensação de controle em uma situação pode ser um fator particularmente importante. Para muitos, voar parece muito inseguro porque não se tem controle sobre o próprio destino uma vez no ar. Rumar (1988) constatou que o risco percebido ao dirigir um carro é tipicamente baixo, pois na maioria das situações os motoristas acreditam em sua própria capacidade de controle e estão acostumados ao risco. Outras pesquisas abordaram reações emocionais a situações de risco. O potencial para perdas sérias gera uma variedade de reações emocionais, nem todas necessariamente desagradáveis. Existe uma linha tênue entre medo e excitação. Novamente, um dos principais determinantes do risco percebido e das reações afetivas a situações de risco parece ser o sentimento de controle de uma pessoa ou a falta dele. Como consequência, para muitas pessoas, o risco pode ser apenas um sentimento.

                                  Tomada de decisão sob risco

                                  A assunção de riscos pode ser o resultado de um processo deliberado de decisão envolvendo várias atividades: identificação de possíveis cursos de ação; identificação das consequências; avaliação da atratividade e chances das consequências; ou decidir de acordo com uma combinação de todas as avaliações anteriores. A evidência esmagadora de que as pessoas costumam fazer escolhas erradas em situações de risco implica o potencial para tomar melhores decisões. Em 1738, Bernoulli definiu a noção de “melhor aposta” como aquela que maximiza a utilidade esperada (UE) da decisão. O conceito de racionalidade da UE afirma que as pessoas devem tomar decisões avaliando as incertezas e considerando suas escolhas, as possíveis consequências e as preferências de alguém por elas (von Neumann e Morgenstern 1947). Savage (1954) posteriormente generalizou a teoria para permitir que os valores de probabilidade representem probabilidades subjetivas ou pessoais.

                                  A utilidade esperada subjetiva (SEU) é uma teoria normativa que descreve como as pessoas devem proceder ao tomar decisões. Slovic, Kunreuther e White (1974) afirmaram: “A maximização da utilidade esperada comanda o respeito como uma diretriz para o comportamento sábio porque é deduzida de princípios axiomáticos que presumivelmente seriam aceitos por qualquer homem racional”. Uma boa parte do debate e da pesquisa empírica centrou-se na questão de saber se essa teoria também poderia descrever os objetivos que motivam os tomadores de decisão reais e os processos que eles empregam ao chegar às suas decisões. Simon (1959) criticou-o como uma teoria de uma pessoa selecionando entre alternativas fixas e conhecidas, a cada uma das quais estão associadas consequências conhecidas. Alguns pesquisadores até questionaram se as pessoas deveriam obedecer aos princípios da teoria da utilidade esperada e, após décadas de pesquisa, as aplicações do SEU permanecem controversas. A pesquisa revelou que os fatores psicológicos desempenham um papel importante na tomada de decisão e que muitos desses fatores não são adequadamente capturados pelos modelos SEU.

                                  Em particular, a pesquisa sobre julgamento e escolha mostrou que as pessoas têm deficiências metodológicas, como probabilidades de compreensão, negligência do efeito de tamanhos de amostra, confiança em experiências pessoais enganosas, julgamentos de fato com confiança injustificada e riscos de julgamento incorreto. É mais provável que as pessoas subestimem os riscos se tiverem sido voluntariamente expostas a riscos por um período mais longo, como viver em áreas sujeitas a inundações ou terremotos. Resultados semelhantes foram relatados na indústria (Zimolong 1985). Trabalhadores de rua, mineiros e trabalhadores florestais e da construção subestimam dramaticamente o risco de suas atividades de trabalho mais comuns em comparação com as estatísticas objetivas de acidentes; no entanto, eles tendem a superestimar quaisquer atividades perigosas óbvias de colegas de trabalho quando solicitados a avaliá-los.

                                  Infelizmente, os julgamentos dos especialistas parecem ser propensos a muitos dos mesmos vieses do público, particularmente quando os especialistas são forçados a ir além dos limites dos dados disponíveis e confiar em suas intuições (Kahneman, Slovic e Tversky 1982). A pesquisa indica ainda que as divergências sobre o risco não devem desaparecer completamente, mesmo quando há evidências suficientes disponíveis. Visões iniciais fortes são resistentes à mudança porque influenciam a maneira como as informações subsequentes são interpretadas. Novas evidências parecem confiáveis ​​e informativas se forem consistentes com as crenças iniciais da pessoa; evidências contrárias tendem a ser descartadas como não confiáveis, errôneas ou não representativas (Nisbett e Ross 1980). Quando as pessoas carecem de opiniões prévias fortes, prevalece a situação oposta – elas ficam à mercê da formulação do problema. Apresentar a mesma informação sobre o risco de maneiras diferentes (por exemplo, taxas de mortalidade em oposição às taxas de sobrevivência) altera suas perspectivas e suas ações (Tversky e Kahneman 1981). A descoberta desse conjunto de estratégias mentais, ou heurísticas, que as pessoas implementam para estruturar seu mundo e prever seus futuros cursos de ação, levou a uma compreensão mais profunda da tomada de decisões em situações de risco. Embora essas regras sejam válidas em muitas circunstâncias, em outras elas levam a grandes e persistentes vieses com sérias implicações para a avaliação de risco.

                                  Avaliação de risco pessoal

                                  A abordagem mais comum no estudo de como as pessoas fazem avaliações de risco usa escalonamento psicofísico e técnicas de análise multivariada para produzir representações quantitativas de atitudes e avaliação de risco (Slovic, Fischhoff e Lichtenstein 1980). Numerosos estudos mostraram que a avaliação de risco com base em julgamentos subjetivos é quantificável e previsível. Eles também mostraram que o conceito de risco significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Quando os especialistas avaliam o risco e confiam na experiência pessoal, suas respostas se correlacionam fortemente com as estimativas técnicas de fatalidades anuais. Os julgamentos de risco dos leigos estão mais relacionados a outras características, como potencial catastrófico ou ameaça às gerações futuras; como resultado, suas estimativas de probabilidades de perda tendem a diferir daquelas dos especialistas.

                                  As avaliações de risco de perigos feitas por leigos podem ser agrupadas em dois fatores (Slovic 1987). Um dos fatores reflete o grau em que um risco é compreendido pelas pessoas. Entender um risco está relacionado ao grau em que ele é observável, conhecido pelos expostos e pode ser detectado imediatamente. O outro fator reflete o grau em que o risco evoca um sentimento de pavor. O pavor está relacionado ao grau de incontrolabilidade, de consequências graves, de exposição de altos riscos às gerações futuras e de aumento involuntário do risco. Quanto maior a pontuação de um perigo no último fator, maior o risco avaliado, mais as pessoas desejam ver seus riscos atuais reduzidos e mais desejam ver uma regulamentação rígida empregada para alcançar a redução desejada no risco. Consequentemente, muitos conflitos sobre o risco podem resultar de visões de especialistas e leigos provenientes de diferentes definições do conceito. Nesses casos, citações de estatísticas de risco ou resultados de avaliações técnicas de risco farão pouco para mudar as atitudes e avaliações das pessoas (Slovic 1993).

                                  A caracterização de perigos em termos de “conhecimento” e “ameaça” remete à discussão anterior sobre perigos e sinais de perigo na indústria nesta seção, que foram discutidos em termos de “perceptibilidade”. Quarenta e dois por cento dos indicadores de perigo na indústria são diretamente perceptíveis pelos sentidos humanos, 45% dos casos devem ser inferidos a partir de comparações com padrões e 3% da memória. Perceptibilidade, conhecimento e as ameaças e emoções dos perigos são dimensões que estão intimamente relacionadas com a experiência das pessoas com perigos e controle percebido; no entanto, para entender e prever o comportamento individual diante do perigo, precisamos obter uma compreensão mais profunda de suas relações com a personalidade, requisitos de tarefas e variáveis ​​sociais.

                                  As técnicas psicométricas parecem bem adequadas para identificar semelhanças e diferenças entre grupos no que diz respeito tanto aos hábitos pessoais de avaliação de risco quanto às atitudes. No entanto, outros métodos psicométricos, como a análise multidimensional de julgamentos de similaridade de perigos, aplicados a conjuntos bastante diferentes de perigos, produzem representações diferentes. A abordagem fator-analítica, embora informativa, de forma alguma fornece uma representação universal dos perigos. Outra fraqueza dos estudos psicométricos é que as pessoas enfrentam o risco apenas em declarações escritas e separam a avaliação do risco do comportamento em situações reais de risco. Os fatores que afetam a avaliação ponderada de risco de uma pessoa em um experimento psicométrico podem ser triviais quando confrontados com um risco real. Howarth (1988) sugere que esse conhecimento verbal consciente geralmente reflete estereótipos sociais. Por outro lado, as respostas de risco no trânsito ou em situações de trabalho são controladas pelo conhecimento tácito subjacente ao comportamento qualificado ou rotineiro.

                                  A maioria das decisões de risco pessoal na vida cotidiana não são decisões conscientes. As pessoas, em geral, nem mesmo estão cientes do risco. Em contraste, a noção subjacente de experimentos psicométricos é apresentada como uma teoria de escolha deliberada. As avaliações de riscos geralmente realizadas por meio de um questionário são realizadas deliberadamente de forma “poltrona”. De muitas maneiras, no entanto, as respostas de uma pessoa a situações de risco são mais prováveis ​​de resultar de hábitos aprendidos que são automáticos e que estão abaixo do nível geral de consciência. As pessoas normalmente não avaliam os riscos e, portanto, não se pode argumentar que sua maneira de avaliar o risco é imprecisa e precisa ser melhorada. A maioria das atividades relacionadas a riscos são necessariamente executadas no nível inferior do comportamento automatizado, onde simplesmente não há espaço para consideração de riscos. A noção de que riscos, identificados após a ocorrência de acidentes, são aceitos após uma análise consciente, pode ter surgido de uma confusão entre SEU normativo e modelos descritivos (Wagenaar 1992). Menos atenção foi dada às condições em que as pessoas agirão automaticamente, seguirão seus instintos ou aceitarão a primeira escolha oferecida. No entanto, existe uma aceitação generalizada na sociedade e entre os profissionais de saúde e segurança de que assumir riscos é um fator primordial para causar acidentes e erros. Em uma amostra representativa de suecos com idades entre 18 e 70 anos, 90% concordaram que assumir riscos é a principal fonte de acidentes (Hovden e Larsson, 1987).

                                  Comportamento Preventivo

                                  Os indivíduos podem deliberadamente tomar medidas preventivas para excluir perigos, para atenuar a energia dos perigos ou para se protegerem por meio de medidas de precaução (por exemplo, usando óculos de segurança e capacetes). Frequentemente, as pessoas são obrigadas pelas diretrizes de uma empresa ou mesmo por lei a cumprir as medidas de proteção. Por exemplo, um carpinteiro constrói um andaime antes de trabalhar em um telhado para evitar a eventualidade de sofrer uma queda. Esta escolha pode ser o resultado de um processo consciente de avaliação do risco de perigos e das próprias habilidades de enfrentamento, ou, mais simplesmente, pode ser o resultado de um processo de habituação, ou pode ser um requisito imposto por lei. Freqüentemente, os avisos são usados ​​para indicar ações preventivas obrigatórias.

                                  Várias formas de atividades preventivas na indústria foram analisadas por Hoyos e Ruppert (1993). Alguns deles são mostrados na figura 3, juntamente com sua frequência de exigência. Conforme indicado, o comportamento preventivo é parcialmente autocontrolado e parcialmente imposto pelas normas e requisitos legais da empresa. As atividades preventivas compreendem algumas das seguintes medidas: planejamento de procedimentos de trabalho e etapas futuras; uso de EPI; aplicação de técnica de segurança do trabalho; seleção de procedimentos de trabalho seguros por meio de materiais e ferramentas adequadas; estabelecer um ritmo de trabalho adequado; e inspeção de instalações, equipamentos, máquinas e ferramentas.

                                  Figura 3. Exemplos típicos de comportamento preventivo pessoal na indústria e frequência de medidas preventivas

                                  SAF080T3

                                  Equipamento de proteção pessoal

                                  A medida preventiva mais frequentemente necessária é o uso de EPI. Juntamente com o manuseio e manutenção corretos, é de longe o requisito mais comum na indústria. Existem grandes diferenças no uso de EPI entre as empresas. Em algumas das melhores empresas, principalmente em plantas químicas e refinarias de petróleo, o uso de EPIs chega a 100%. Em contraste, na indústria da construção, os responsáveis ​​pela segurança têm problemas até mesmo nas tentativas de introduzir regularmente EPIs específicos. É duvidoso que a percepção de risco seja o principal fator que faz a diferença. Algumas das empresas reforçaram com sucesso o uso de EPI, que então se tornou habitual (por exemplo, o uso de capacetes de segurança), estabelecendo a “cultura de segurança correta” e, posteriormente, alterando a avaliação de risco pessoal. Slovic (1987) em sua breve discussão sobre o uso do cinto de segurança mostra que cerca de 20% dos usuários da estrada usam cinto de segurança voluntariamente, 50% o usariam apenas se fosse obrigatório por lei e, além desse número, apenas o controle e a punição servirá para melhorar o uso automático.

                                  Assim, é importante entender quais fatores governam a percepção de risco. No entanto, é igualmente importante saber como mudar o comportamento e, posteriormente, como alterar a percepção de risco. Parece que muito mais medidas de precaução precisam ser tomadas no nível da organização, entre os planejadores, projetistas, gerentes e aquelas autoridades que tomam decisões que têm implicações para muitos milhares de pessoas. Até agora, há pouco entendimento nesses níveis sobre quais fatores dependem da percepção e avaliação do risco. Se as empresas são vistas como sistemas abertos, onde diferentes níveis de organizações se influenciam mutuamente e estão em constante intercâmbio com a sociedade, uma abordagem de sistemas pode revelar os fatores que constituem e influenciam a percepção e avaliação de risco.

                                  Rótulos de avisos

                                  O uso de rótulos e advertências para combater perigos potenciais é um procedimento controverso para o gerenciamento de riscos. Muitas vezes, eles são vistos como uma forma de os fabricantes evitarem a responsabilidade por produtos excessivamente arriscados. Obviamente, os rótulos só terão sucesso se as informações que eles contêm forem lidas e compreendidas pelos membros do público-alvo. Frantz e Rhoades (1993) descobriram que 40% do pessoal de escritório que ocupava um arquivo percebeu uma etiqueta de advertência colocada na gaveta superior do armário, 33% leu parte dela e ninguém leu a etiqueta inteira. Ao contrário da expectativa, 20% cumpriram completamente não colocando nenhum material na primeira gaveta. Obviamente, é insuficiente esquadrinhar os elementos mais importantes do edital. Lehto e Papastavrou (1993) forneceram uma análise minuciosa das descobertas referentes a sinais e rótulos de advertência, examinando fatores relacionados ao receptor, à tarefa, ao produto e à mensagem. Além disso, eles forneceram uma contribuição significativa para a compreensão da eficácia dos avisos, considerando diferentes níveis de comportamento.

                                  A discussão sobre comportamento habilidoso sugere que um aviso terá pouco impacto na maneira como as pessoas executam uma tarefa familiar, pois simplesmente não será lido. Lehto e Papastavrou (1993) concluíram a partir dos resultados da pesquisa que a interrupção do desempenho de tarefas familiares pode efetivamente aumentar a percepção dos sinais de alerta ou rótulos pelos trabalhadores. No experimento de Frantz e Rhoades (1993), a observação de etiquetas de advertência em arquivos aumentou para 93% quando a gaveta superior foi lacrada com um aviso indicando que uma etiqueta poderia ser encontrada dentro da gaveta. Os autores concluíram, no entanto, que as formas de interromper o comportamento baseado em habilidades nem sempre estão disponíveis e que sua eficácia após o uso inicial pode diminuir consideravelmente.

                                  Em um nível de desempenho baseado em regras, as informações de alerta devem ser integradas à tarefa (Lehto 1992) para que possam ser facilmente mapeadas para ações relevantes imediatas. Em outras palavras, as pessoas devem tentar executar a tarefa seguindo as instruções da etiqueta de advertência. Frantz (1992) constatou que 85% dos indivíduos expressaram a necessidade de um requisito nas instruções de uso de um conservante de madeira ou desentupidor de esgoto. Do lado negativo, estudos de compreensão revelaram que as pessoas podem compreender mal os símbolos e o texto usados ​​em sinais e rótulos de advertência. Em particular, Koslowski e Zimolong (1992) descobriram que os trabalhadores químicos entendiam o significado de apenas aproximadamente 60% dos sinais de alerta mais importantes usados ​​na indústria química.

                                  Em um nível de comportamento baseado no conhecimento, as pessoas parecem propensas a perceber os avisos quando estão procurando ativamente por eles. Eles esperam encontrar avisos próximos ao produto. Frantz (1992) descobriu que indivíduos em ambientes desconhecidos cumpriam as instruções 73% do tempo quando as liam, em comparação com apenas 9% quando não as liam. Depois de lida, a etiqueta deve ser compreendida e lembrada. Vários estudos de compreensão e memória também sugerem que as pessoas podem ter problemas para lembrar as informações que lêem nas instruções ou nos rótulos de advertência. Nos Estados Unidos, o Conselho Nacional de Pesquisa (1989) oferece alguma assistência na elaboração de advertências. Eles enfatizam a importância da comunicação bidirecional para melhorar a compreensão. O comunicador deve facilitar o feedback de informações e perguntas por parte do destinatário. As conclusões do relatório estão sintetizadas em dois checklists, um para uso dos gestores e outro como guia para o destinatário da informação.

                                   

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                                  Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 19

                                  Aceitação de Risco

                                  O conceito de aceitação de risco faz a pergunta: “Quão seguro é seguro o suficiente?” ou, em termos mais precisos, “A natureza condicional da avaliação de risco levanta a questão de qual padrão de risco devemos aceitar contra o qual calibrar os vieses humanos” (Pidgeon 1991). Essa questão é importante em questões como: (1) Deveria haver uma proteção adicional de contenção em torno de usinas nucleares? (2) As escolas que contêm amianto devem ser fechadas? ou (3) Deve-se evitar todos os problemas possíveis, pelo menos no curto prazo? Algumas dessas questões são dirigidas ao governo ou outros órgãos reguladores; outros são dirigidos ao indivíduo que deve decidir entre certas ações e possíveis perigos incertos.

                                  A questão de aceitar ou rejeitar riscos é o resultado de decisões tomadas para determinar o nível ótimo de risco para uma determinada situação. Em muitos casos, essas decisões seguirão como resultado quase automático do exercício de percepções e hábitos adquiridos com a experiência e o treinamento. No entanto, sempre que surge uma nova situação ou ocorrem alterações em tarefas aparentemente familiares, como na realização de tarefas não rotineiras ou semi-rotineiras, a tomada de decisão torna-se mais complexa. Para entender melhor por que as pessoas aceitam certos riscos e rejeitam outros, precisamos primeiro definir o que é aceitação de risco. Em seguida, os processos psicológicos que levam à aceitação ou rejeição devem ser explicados, incluindo os fatores de influência. Finalmente, serão abordados métodos para alterar níveis muito altos ou muito baixos de aceitação de risco.

                                  Entendendo o risco

                                  De um modo geral, sempre que o risco não é rejeitado, as pessoas o aceitam voluntária, impensada ou habitualmente. Assim, por exemplo, quando as pessoas participam do trânsito, elas aceitam o perigo de danos, ferimentos, morte e poluição pela oportunidade dos benefícios resultantes do aumento da mobilidade; quando decidem fazer ou não a cirurgia, decidem que os custos e/ou benefícios de qualquer uma das decisões são maiores; e quando estão investindo dinheiro no mercado financeiro ou decidindo mudar produtos de negócios, todas as decisões que aceitam certos perigos e oportunidades financeiras são feitas com algum grau de incerteza. Finalmente, a decisão de trabalhar em qualquer emprego também tem probabilidades variadas de sofrer uma lesão ou fatalidade, com base no histórico estatístico de acidentes.

                                  Definir a aceitação do risco referindo-se apenas ao que não foi rejeitado deixa duas questões importantes em aberto; (1) o que exatamente significa o termo risco, e (2) a suposição muitas vezes feita de que os riscos são apenas perdas potenciais que devem ser evitadas, enquanto na realidade há uma diferença entre meramente tolerar os riscos, aceitá-los totalmente ou mesmo desejar que eles ocorram para desfrutar da emoção e do entusiasmo. Essas facetas podem ser expressas por meio do mesmo comportamento (como participar do trânsito), mas têm diferentes processos cognitivos, emocionais e fisiológicos subjacentes. Parece óbvio que um risco meramente tolerado se relaciona a um nível de comprometimento diferente do que se alguém tivesse o desejo de uma certa emoção, ou sensação “arriscada”. A Figura 1 resume as facetas da aceitação do risco.

                                  Figura 1. Facetas da aceitação e rejeição do risco

                                  SAF070T1

                                  Se alguém procurar o termo risco nos dicionários de vários idiomas, muitas vezes tem o duplo significado de “acaso, oportunidade” de um lado e “perigo, perda” (por exemplo, wej-ji em chinês, Risco em alemão, risco em holandês e italiano, risco em francês, etc.) por outro. A palavra risco foi criado e popularizado no século XVI como consequência de uma mudança na percepção das pessoas, de serem totalmente manipuladas por “espíritos bons e maus”, para o conceito de chance e perigo de todo indivíduo livre influenciar seu próprio futuro . (prováveis ​​origens de risco mentir na palavra grega riza, que significa “raiz e/ou penhasco”, ou a palavra árabe rizq que significa “o que Deus e o destino fornecem para sua vida”.) Da mesma forma, em nossa linguagem cotidiana, usamos provérbios como “Nada arriscado, nada ganho” ou “Deus ajuda os corajosos”, promovendo assim a assunção e aceitação de riscos. O conceito sempre relacionado ao risco é o de incerteza. Como quase sempre existe alguma incerteza sobre o sucesso ou fracasso, ou sobre a probabilidade e quantidade de consequências, aceitar riscos sempre significa aceitar incertezas (Schäfer 1978).

                                  A pesquisa de segurança reduziu amplamente o significado de risco a seus aspectos perigosos (Yates 1992b). Só recentemente as consequências positivas do risco ressurgiram com o aumento das atividades de lazer aventureiras (bungee jumping, motociclismo, viagens de aventura, etc.) Argumenta-se que podemos entender e influenciar a aceitação do risco e o comportamento de assumir riscos apenas se levarmos em consideração os aspectos positivos dos riscos, bem como os negativos.

                                  A aceitação do risco refere-se, portanto, ao comportamento de uma pessoa numa situação de incerteza que resulta da decisão de se envolver nesse comportamento (ou não se envolver nele), depois de ponderar os benefícios estimados como maiores (ou menores) do que os custos sob o dadas circunstâncias. Esse processo pode ser extremamente rápido e nem entrar no nível de tomada de decisão consciente em comportamentos automáticos ou habituais, como mudar de marcha quando o ruído do motor aumenta. No outro extremo, pode levar muito tempo e envolver pensamento deliberado e debates entre várias pessoas, como no planejamento de uma operação perigosa, como um voo espacial.

                                  Um aspecto importante dessa definição é o da percepção. Como a percepção e a avaliação subsequente são baseadas nas experiências, valores e personalidade individuais de uma pessoa, a aceitação comportamental dos riscos é baseada mais no risco subjetivo do que no risco objetivo. Além disso, enquanto um risco não for percebido ou considerado, uma pessoa não pode responder a ele, não importa quão grave seja o perigo. Assim, o processo cognitivo que leva à aceitação do risco é um procedimento de processamento e avaliação de informações que reside dentro de cada pessoa e que pode ser extremamente rápido.

                                  Um modelo que descreve a identificação de riscos como um processo cognitivo de identificação, armazenamento e recuperação foi discutido por Yates e Stone (1992). Problemas podem surgir em cada estágio do processo. Por exemplo, a precisão na identificação de riscos é pouco confiável, especialmente em situações complexas ou para perigos como radiação, veneno ou outros estímulos não facilmente perceptíveis. Além disso, os mecanismos de identificação, armazenamento e recuperação estão subjacentes a fenômenos psicológicos comuns, como efeitos de primazia e recência, bem como habituação à familiaridade. Isso significa que pessoas familiarizadas com determinado risco, como dirigir em alta velocidade, vão se acostumar, aceitar como uma dada situação “normal” e estimar o risco em um valor bem menor do que pessoas não familiarizadas com a atividade. Uma formalização simples do processo é um modelo com os componentes de:

                                  Estímulo → Percepção → Avaliação → Decisão → Comportamento → Ciclo de feedback

                                  Por exemplo, um veículo em movimento lento na frente de um motorista pode ser o estímulo para ultrapassar. Verificar se há tráfego na estrada é percepção. Estimar o tempo necessário para passar, dadas as capacidades de aceleração do carro, é uma avaliação. O valor da economia de tempo leva à decisão e ao comportamento seguinte de ultrapassar ou não o carro. O grau de sucesso ou falha é percebido imediatamente e esse feedback influencia as decisões subsequentes sobre o comportamento de ultrapassagem. Em cada etapa desse processo, a decisão final de aceitar ou rejeitar os riscos pode ser influenciada. Custos e benefícios são avaliados com base em fatores relacionados ao indivíduo, ao contexto e ao objeto que foram identificados em pesquisas científicas como importantes para a aceitação do risco.

                                  Quais fatores influenciam a aceitação do risco?

                                  Fischoff et ai. (1981) identificou os fatores (1) percepção individual, (2) tempo, (3) espaço e (4) contexto de comportamento, como dimensões importantes da assunção de riscos que devem ser consideradas no estudo dos riscos. Outros autores usaram diferentes categorias e diferentes rótulos para os fatores e contextos que influenciam a aceitação do risco. As categorias de propriedades da tarefa ou objeto de risco, fatores individuais e fatores de contexto foram usados ​​para estruturar esse grande número de fatores influentes, conforme resumido na figura 2.

                                  Figura 2. Fatores que influenciam a aceitação do risco

                                  SAF070T2

                                  Em modelos normais de aceitação de risco, as consequências de novos riscos tecnológicos (por exemplo, pesquisa genética) eram frequentemente descritas por medidas quantitativas resumidas (por exemplo, mortes, danos, ferimentos) e as distribuições de probabilidade sobre as consequências eram obtidas por meio de estimativa ou simulação (Starr 1969 ). Os resultados foram comparados aos riscos já “aceitos” pelo público e, assim, ofereceram uma medida de aceitabilidade do novo risco. Às vezes, os dados eram apresentados em um índice de risco para comparar os diferentes tipos de risco. Os métodos usados ​​com mais frequência foram resumidos por Fischhoff et al. (1981) como julgamento profissional por especialistas, informações estatísticas e históricas e análises formais, como análises de árvores de falhas. Os autores argumentaram que as análises formais conduzidas adequadamente têm a maior “objetividade”, pois separam os fatos das crenças e levam em consideração muitas influências. No entanto, especialistas em segurança afirmaram que a aceitação pública e individual dos riscos pode ser baseada em julgamentos de valor tendenciosos e em opiniões veiculadas pela mídia, e não em análises lógicas.

                                  Tem sido sugerido que o público em geral é frequentemente mal informado pela mídia e grupos políticos que produzem estatísticas a favor de seus argumentos. Em vez de depender de preconceitos individuais, apenas julgamentos profissionais baseados em conhecimento especializado devem ser usados ​​como base para aceitar riscos, e o público em geral deve ser excluído de decisões tão importantes. Isso atraiu críticas substanciais, pois é visto como uma questão de valores democráticos (as pessoas devem ter a chance de decidir questões que podem ter consequências catastróficas para sua saúde e segurança) e valores sociais (a tecnologia ou decisão arriscada beneficia os receptores mais do que aqueles que pagam os custos). Fischhoff, Furby e Gregory (1987) sugeriram o uso de preferências expressas (entrevistas, questionários) ou preferências reveladas (observações) do público “relevante” para determinar a aceitabilidade dos riscos. Jungermann e Rohrmann apontaram os problemas de identificar quem é o “público relevante” para tecnologias como usinas nucleares ou manipulações genéticas, já que várias nações ou a população mundial podem sofrer ou se beneficiar com as consequências.

                                  Também foram discutidos problemas com basear-se apenas em julgamentos de especialistas. Opiniões de especialistas baseadas em modelos normais aproximam-se mais das estimativas estatísticas do que as do público (Otway e von Winterfeldt 1982). No entanto, quando solicitado especificamente a julgar a probabilidade ou frequência de mortes ou lesões relacionadas a uma nova tecnologia, as opiniões do público são muito mais semelhantes aos julgamentos de especialistas e aos índices de risco. A pesquisa também mostrou que, embora as pessoas não mudem sua primeira estimativa rápida quando recebem dados, elas mudam quando benefícios ou perigos realistas são levantados e discutidos por especialistas. Além disso, Haight (1986) apontou que, como os julgamentos de especialistas são subjetivos e os especialistas geralmente discordam sobre as estimativas de risco, o público às vezes é mais preciso em sua estimativa de risco, se julgado após a ocorrência do acidente (por exemplo, a catástrofe de Chernobyl ). Assim, conclui-se que o público usa outras dimensões de risco ao fazer julgamentos além do número estatístico de mortes ou lesões.

                                  Outro aspecto que desempenha um papel na aceitação de riscos é se os efeitos percebidos de correr riscos são julgados positivos, como adrenalina alta, experiência de “fluxo” ou elogio social como herói. Machlis e Rosa (1990) discutiram o conceito de risco desejado em contraste com o risco tolerado ou temido e concluíram que, em muitas situações, o aumento dos riscos funciona como um incentivo, e não como um impedimento. Eles descobriram que as pessoas podem se comportar de forma alguma avessas ao risco, apesar da cobertura da mídia enfatizando os perigos. Por exemplo, operadores de parques de diversões relataram que uma atração se tornou mais popular quando foi reaberta após uma fatalidade. Além disso, depois que uma balsa norueguesa afundou e os passageiros ficaram boiando em icebergs por 36 horas, a empresa operadora experimentou a maior demanda que já teve por passagens em seus navios. Os pesquisadores concluíram que o conceito de risco desejado muda a percepção e a aceitação dos riscos e exige diferentes modelos conceituais para explicar o comportamento de assumir riscos. Essas suposições foram apoiadas por pesquisas que mostraram que, para os policiais em patrulha, o perigo físico de serem atacados ou mortos foi ironicamente percebido como enriquecimento do trabalho, enquanto para os policiais envolvidos em tarefas administrativas, o mesmo risco foi percebido como terrível. Vlek e Stallen (1980) sugeriram a inclusão de aspectos de recompensa mais pessoais e intrínsecos nas análises de custo/benefício para explicar os processos de avaliação e aceitação de risco de forma mais completa.

                                  Fatores individuais que influenciam a aceitação do risco

                                  Jungermann e Slovic (1987) relataram dados mostrando diferenças individuais na percepção, avaliação e aceitação de riscos “objetivamente” idênticos entre estudantes, técnicos e ativistas ambientais. A idade, o sexo e o nível de educação influenciam a aceitação do risco, com homens jovens e com baixa escolaridade assumindo os maiores riscos (por exemplo, guerras, acidentes de trânsito). Zuckerman (1979) forneceu vários exemplos de diferenças individuais na aceitação de riscos e afirmou que elas são provavelmente influenciadas por fatores de personalidade, como busca de sensações, extroversão, excesso de confiança ou busca de experiências. Os custos e benefícios dos riscos também contribuem para a avaliação individual e processos de decisão. Ao julgar o risco de uma situação ou ação, diferentes pessoas chegam a uma ampla variedade de veredictos. A variedade pode se manifestar em termos de calibração - por exemplo, devido a vieses induzidos por valores que permitem que a decisão preferida pareça menos arriscada, de modo que pessoas com excesso de confiança escolham um valor âncora diferente. Aspectos de personalidade, no entanto, respondem por apenas 10 a 20% da decisão de aceitar ou rejeitar um risco. Outros fatores devem ser identificados para explicar os 80 a 90% restantes.

                                  Slovic, Fischhoff e Lichtenstein (1980) concluíram a partir de estudos analíticos fatoriais e entrevistas que não especialistas avaliam os riscos qualitativamente diferentemente, incluindo as dimensões de controlabilidade, voluntariedade, pavor e se o risco foi previamente conhecido. A voluntariedade e a controlabilidade percebida foram discutidas em detalhes por Fischhoff et al. (1981). Estima-se que os riscos escolhidos voluntariamente (motociclismo, alpinismo) tenham um nível de aceitação cerca de 1,000 vezes maior do que os riscos sociais escolhidos involuntariamente. Apoiando a diferença entre riscos sociais e individuais, a importância da voluntariedade e controlabilidade foi postulada em um estudo de von Winterfeldt, John e Borcherding (1981). Esses autores relataram menor risco percebido para motociclismo, trabalho de acrobacias e automobilismo do que para energia nuclear e acidentes de tráfego aéreo. Renn (1981) relatou um estudo sobre a voluntariedade e os efeitos negativos percebidos. Um grupo de indivíduos foi autorizado a escolher entre três tipos de pílulas, enquanto o outro grupo recebeu essas pílulas. Embora todas as pílulas fossem idênticas, o grupo voluntário relatou significativamente menos “efeitos colaterais” do que o grupo administrado.

                                  Quando os riscos são percebidos individualmente como tendo consequências mais terríveis para muitas pessoas, ou mesmo consequências catastróficas com probabilidade de ocorrência próxima de zero, esses riscos são frequentemente julgados como inaceitáveis, apesar do conhecimento de que não houve nenhum ou muitos acidentes fatais. Isso vale ainda mais para riscos previamente desconhecidos para a pessoa que está julgando. A pesquisa também mostra que as pessoas usam seu conhecimento e experiência pessoal com o risco específico como a principal âncora de julgamento para aceitar riscos bem definidos, enquanto riscos previamente desconhecidos são julgados mais por níveis de medo e gravidade. É mais provável que as pessoas subestimem até mesmo riscos altos se tiverem sido expostas por um longo período de tempo, como pessoas que vivem abaixo de uma barragem de energia ou em zonas de terremotos, ou que têm empregos com risco “habitualmente” alto, como na mineração subterrânea , extração de madeira ou construção (Zimolong 1985). Além disso, as pessoas parecem julgar os riscos produzidos pelo homem de maneira muito diferente dos riscos naturais, aceitando os naturais mais prontamente do que os riscos autoconstruídos e produzidos pelo homem. A abordagem usada por especialistas para basear os riscos para novas tecnologias dentro dos “riscos objetivos” de baixo e alto nível de riscos já aceitos ou naturais parece não ser percebida como adequada pelo público. Pode-se argumentar que os “riscos aceitos” já são meramente tolerados, que novos riscos se somam aos já existentes e que novos perigos ainda não foram experimentados e enfrentados. Assim, as declarações de especialistas são essencialmente vistas como promessas. Por fim, é muito difícil determinar o que foi realmente aceito, pois muitas pessoas aparentemente não têm consciência dos muitos riscos que as cercam.

                                  Mesmo que as pessoas estejam cientes dos riscos que as cercam, o problema de adaptação comportamental ocorre. Este processo é bem descrito na teoria de compensação de risco e homeostase de risco (Wilde 1986), que afirma que as pessoas ajustam sua decisão de aceitação de risco e seu comportamento de assunção de risco em direção ao seu nível alvo de risco percebido. Isso significa que as pessoas se comportarão com mais cautela e aceitarão menos riscos quando se sentirem ameaçadas e, inversamente, se comportarão com mais ousadia e aceitarão níveis mais altos de risco quando se sentirem seguras e protegidas. Assim, é muito difícil para os especialistas em segurança projetar equipamentos de segurança, como cintos de segurança, botas de esqui, capacetes, estradas largas, máquinas totalmente fechadas e assim por diante, sem que o usuário compense o possível benefício de segurança com algum benefício pessoal, como aumento da velocidade, conforto, diminuição da atenção ou outro comportamento mais “arriscado”.

                                  Mudar o nível de risco aceito aumentando o valor do comportamento seguro pode aumentar a motivação para aceitar a alternativa menos perigosa. Essa abordagem visa mudar os valores, normas e crenças individuais para motivar a aceitação de riscos alternativos e o comportamento de assunção de riscos. Entre os fatores que aumentam ou diminuem a probabilidade de aceitação do risco, estão aqueles como se a tecnologia oferece um benefício correspondente às necessidades atuais, aumenta o padrão de vida, cria novos empregos, facilita o crescimento econômico, aumenta o prestígio nacional e a independência, exige medidas de segurança, aumenta o poder das grandes empresas ou leva à centralização de sistemas políticos e econômicos (Otway e von Winterfeldt 1982). Influências semelhantes de quadros situacionais em avaliações de risco foram relatadas por Kahneman e Tversky (1979 e 1984). Eles relataram que, se formulassem o resultado de uma cirurgia ou radioterapia como 68% de probabilidade de sobrevivência, 44% dos indivíduos o escolheriam. Isso pode ser comparado a apenas 18% que escolheram a mesma cirurgia ou radioterapia, se o resultado fosse expresso como 32% de probabilidade de morte, o que é matematicamente equivalente. Muitas vezes, os sujeitos escolhem um valor âncora pessoal (Lopes e Ekberg 1980) para julgar a aceitabilidade dos riscos, especialmente quando se trata de riscos cumulativos ao longo do tempo.

                                  A influência dos “quadros emocionais” (contexto afetivo com emoções induzidas) na avaliação e aceitação do risco foi demonstrada por Johnson e Tversky (1983). Em seus quadros, as emoções positivas e negativas foram induzidas por meio de descrições de eventos como o sucesso pessoal ou a morte de um jovem. Eles descobriram que indivíduos com sentimentos negativos induzidos julgaram os riscos de taxas de fatalidade acidental e violenta significativamente maiores, independentemente de outras variáveis ​​de contexto, do que indivíduos do grupo emocional positivo. Outros fatores que influenciam a aceitação do risco individual incluem valores de grupo, crenças individuais, normas sociais, valores culturais, situação econômica e política e experiências recentes, como presenciar um acidente. Dake (1992) argumentou que o risco é – além de seu componente físico – um conceito muito dependente do respectivo sistema de crenças e mitos dentro de um quadro cultural. Yates e Stone (1992) listaram os vieses individuais (figura 3) que influenciam o julgamento e a aceitação de riscos.

                                  Figura 3. Vieses individuais que influenciam a avaliação e aceitação do risco

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                                  Fatores culturais que influenciam a aceitação do risco

                                  Pidgeon (1991) definiu cultura como a coleção de crenças, normas, atitudes, papéis e práticas compartilhadas dentro de um determinado grupo social ou população. Diferenças culturais levam a diferentes níveis de percepção e aceitação de risco, por exemplo, comparando os padrões de segurança do trabalho e taxas de acidentes em países industrializados com aqueles em países em desenvolvimento. Apesar das diferenças, uma das descobertas mais consistentes entre as culturas e dentro das culturas é que geralmente surgem os mesmos conceitos de pavor e riscos desconhecidos, e os de voluntariedade e controlabilidade, mas recebem prioridades diferentes (Kasperson 1986). Se essas prioridades dependem exclusivamente da cultura, permanece uma questão de debate. Por exemplo, ao estimar os riscos do descarte de resíduos tóxicos e radioativos, os britânicos se concentram mais nos riscos de transporte; húngaros mais sobre riscos operacionais; e os americanos mais sobre os riscos ambientais. Essas diferenças são atribuídas a diferenças culturais, mas também podem ser consequência de uma densidade populacional percebida na Grã-Bretanha, confiabilidade operacional na Hungria e preocupações ambientais nos Estados Unidos, que são fatores situacionais. Em outro estudo, Kleinhesselink e Rosa (1991) descobriram que os japoneses percebem a energia atômica como um risco terrível, mas não desconhecido, enquanto para os americanos a energia atômica é uma fonte de risco predominantemente desconhecida.

                                  Os autores atribuíram essas diferenças a diferentes exposições, como as bombas atômicas lançadas sobre Hiroshima e Nagasaki em 1945. No entanto, diferenças semelhantes foram relatadas entre hispânicos e brancos americanos residentes na área de San Francisco. Assim, a cultura local, o conhecimento e as diferenças individuais podem desempenhar um papel igualmente importante na percepção do risco, assim como os preconceitos culturais gerais (Rohrmann 1992a).

                                  Essas e outras discrepâncias semelhantes nas conclusões e interpretações derivadas de fatos idênticos levaram Johnson (1991) a formular advertências cautelosas sobre a atribuição causal de diferenças culturais à percepção e aceitação do risco. Ele se preocupava com as diferenças amplamente difundidas na definição de cultura, que a tornam quase um rótulo abrangente. Além disso, as diferenças nas opiniões e comportamentos de subpopulações ou organizações empresariais individuais dentro de um país acrescentam mais problemas a uma medição clara da cultura ou de seus efeitos na percepção e aceitação do risco. Além disso, as amostras estudadas são geralmente pequenas e não representativas das culturas como um todo, e muitas vezes causas e efeitos não são separados adequadamente (Rohrmann 1995). Outros aspectos culturais examinados foram visões de mundo, como individualismo versus igualitarismo versus crença em hierarquias, e fatores sociais, políticos, religiosos ou econômicos.

                                  Wilde (1994) relatou, por exemplo, que o número de acidentes está inversamente relacionado à situação econômica de um país. Em tempos de recessão o número de acidentes de trânsito cai, enquanto em tempos de crescimento o número de acidentes aumenta. Wilde atribuiu essas descobertas a uma série de fatores, como o fato de que em tempos de recessão, uma vez que mais pessoas estão desempregadas e a gasolina e as peças de reposição são mais caras, as pessoas consequentemente tomam mais cuidado para evitar acidentes. Por outro lado, Fischhoff et al. (1981) argumentaram que em tempos de recessão as pessoas estão mais dispostas a aceitar perigos e condições de trabalho desconfortáveis ​​para manter ou conseguir um emprego.

                                  O papel da linguagem e seu uso na mídia de massa foram discutidos por Dake (1991), que citou uma série de exemplos em que os mesmos “fatos” foram formulados de forma a apoiar os objetivos políticos de grupos, organizações ou governos específicos. Por exemplo, as reclamações dos trabalhadores sobre suspeitas de riscos ocupacionais são “preocupações legítimas” ou “fobias narcisistas”? As informações sobre perigos estão disponíveis para os tribunais em casos de danos pessoais como “evidência sólida” ou “frutos científicos”? Enfrentamos “pesadelos” ecológicos ou simplesmente “incidências” ou “desafios”? A aceitação do risco depende, portanto, da situação percebida e do contexto do risco a ser julgado, bem como da situação percebida e do contexto dos próprios juízes (von Winterfeldt e Edwards 1984). Como mostram os exemplos anteriores, a percepção e aceitação do risco dependem fortemente da forma como os “fatos” básicos são apresentados. A credibilidade da fonte, a quantidade e o tipo de cobertura da mídia – em suma, a comunicação de risco – é um fator que determina a aceitação do risco com mais frequência do que os resultados de análises formais ou julgamentos de especialistas sugeririam. A comunicação de risco é, portanto, um fator de contexto usado especificamente para mudar a aceitação de risco.

                                  Mudando a Aceitação de Risco

                                  Para melhor alcançar um alto grau de aceitação para uma mudança, provou ser muito bem-sucedido incluir aqueles que deveriam aceitar a mudança no processo de planejamento, decisão e controle para vinculá-los a apoiar a decisão. Com base em relatórios de projetos bem-sucedidos, a figura 4 lista seis etapas que devem ser consideradas ao lidar com riscos.

                                  Figura 4. Seis etapas para escolher, decidir e aceitar os riscos ideais

                                  SAF070T4

                                  Determinando “riscos ideais”

                                  Nas etapas 1 e 2, ocorrem grandes problemas na identificação da desejabilidade e do “risco objetivo” do objetivo. enquanto na etapa 3, parece ser difícil eliminar as piores opções. Para indivíduos e organizações, perigos sociais, catastróficos ou letais em larga escala parecem ser as opções mais temidas e menos aceitáveis. Perrow (1984) argumentou que a maioria dos riscos sociais, como a pesquisa de DNA, usinas de energia ou a corrida armamentista nuclear, possui muitos subsistemas estreitamente acoplados, o que significa que se um erro ocorrer em um subsistema, ele pode desencadear muitos outros erros. Esses erros consecutivos podem permanecer não detectados devido à natureza do erro inicial, como um sinal de aviso que não funciona. Os riscos de acidentes decorrentes de falhas interativas aumentam em sistemas técnicos complexos. Assim, Perrow (1984) sugeriu que seria aconselhável deixar os riscos sociais levemente acoplados (ou seja, independentemente controláveis) e permitir uma avaliação independente e proteção contra riscos e considerar com muito cuidado a necessidade de tecnologias com potencial para consequências catastróficas .

                                  Comunicar “escolhas ótimas”

                                  As etapas 3 a 6 lidam com a comunicação precisa dos riscos, que é uma ferramenta necessária para desenvolver percepção de risco adequada, estimativa de risco e comportamento ideal de assunção de risco. A comunicação de risco é direcionada a diferentes públicos, como moradores, funcionários, pacientes e assim por diante. A comunicação de risco utiliza diferentes canais como jornais, rádio, televisão, comunicação verbal e todos estes em diferentes situações ou “arenas”, como treinamentos, audiências públicas, artigos, campanhas e comunicações pessoais. Apesar de poucas pesquisas sobre a eficácia da comunicação da mídia de massa na área de saúde e segurança, a maioria dos autores concorda que a qualidade da comunicação determina em grande parte a probabilidade de mudanças de atitude ou comportamento na aceitação de risco do público-alvo. De acordo com Rohrmann (1992a), a comunicação de risco também serve a diferentes propósitos, alguns dos quais estão listados na figura 5.

                                  Figura 5. Finalidades da comunicação de risco

                                  SAF070T5

                                  A comunicação de riscos é um tema complexo, cuja eficácia raramente é comprovada com exatidão científica. Rohrmann (1992a) listou os fatores necessários para avaliar a comunicação de risco e deu alguns conselhos sobre a comunicação eficaz. Wilde (1993) separou a fonte, a mensagem, o canal e o destinatário e deu sugestões para cada aspecto da comunicação. Ele citou dados que mostram, por exemplo, que a probabilidade de comunicação efetiva de segurança e saúde depende de questões como as listadas na figura 6.

                                  Figura 6. Fatores que influenciam a eficácia da comunicação de risco

                                  SAF070T6

                                  Estabelecendo uma cultura de otimização de riscos

                                  Pidgeon (1991) definiu cultura de segurança como um sistema construído de significados através do qual uma determinada pessoa ou grupo compreende os perigos do mundo. Este sistema especifica o que é importante e legítimo e explica as relações com questões de vida e morte, trabalho e perigo. Uma cultura de segurança é criada e recriada à medida que seus membros se comportam repetidamente de maneiras que parecem naturais, óbvias e inquestionáveis ​​e, como tal, construirão uma versão particular de risco, perigo e segurança. Tais versões dos perigos do mundo também incorporarão esquemas explicativos para descrever a causa dos acidentes. Dentro de uma organização, como uma empresa ou um país, as regras e normas tácitas e explícitas que regem a segurança estão no centro de uma cultura de segurança. Os principais componentes são regras para lidar com perigos, atitudes em relação à segurança e reflexividade na prática de segurança.

                                  Organizações industriais que já viver uma cultura de segurança elaborada enfatiza a importância de visões, metas, padrões e comportamentos comuns na tomada e aceitação de riscos. Como as incertezas são inevitáveis ​​no contexto do trabalho, um equilíbrio ideal entre arriscar e controlar os perigos deve ser atingido. Vlek e Cvetkovitch (1989) afirmaram:

                                  A gestão adequada do risco é uma questão de organizar e manter um grau suficiente de controle (dinâmico) sobre uma atividade tecnológica, ao invés de continuamente, ou apenas uma vez, medir probabilidades de acidentes e distribuir a mensagem de que estes são, e serão, “insignificantemente baixos” . Assim, na maioria das vezes, “risco aceitável” significa “controle suficiente”.

                                  Sumário

                                  Quando as pessoas percebem que possuem controle suficiente sobre possíveis perigos, elas estão dispostas a aceitar os perigos para obter os benefícios. O controle suficiente, no entanto, deve ser baseado em informações sólidas, avaliação, percepção, avaliação e, finalmente, uma decisão ótima a favor ou contra o “objetivo arriscado”.

                                   

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