A maioria dos artigos deste capítulo lida com aspectos do ambiente de trabalho que são próximos ao funcionário individual. O foco deste artigo, no entanto, é examinar o impacto de características mais distais e de nível macro das organizações como um todo que podem afetar a saúde e o bem-estar dos funcionários. Ou seja, existem formas pelas quais as organizações estruturam seus ambientes internos que promovem a saúde entre os funcionários dessa organização ou, ao contrário, colocam os funcionários em maior risco de estresse? A maioria dos modelos teóricos de estresse ocupacional ou de trabalho incorpora variáveis estruturais organizacionais, como tamanho organizacional, falta de participação na tomada de decisões e formalização (Beehr e Newman 1978; Kahn e Byosiere 1992).
A estrutura organizacional refere-se à distribuição formal de papéis e funções de trabalho dentro de uma organização, coordenando as várias funções ou subsistemas dentro da organização para atingir com eficiência os objetivos da organização (Porras e Robertson, 1992). Como tal, a estrutura representa um conjunto coordenado de subsistemas para facilitar o cumprimento dos objetivos e missão da organização e define a divisão do trabalho, as relações de autoridade, as linhas formais de comunicação, os papéis de cada subsistema organizacional e as inter-relações entre esses subsistemas. Portanto, a estrutura organizacional pode ser vista como um sistema de mecanismos formais para melhorar a compreensão dos eventos, a previsibilidade dos eventos e o controle sobre os eventos dentro da organização, que Sutton e Kahn (1987) propuseram como os três antídotos relevantes para o trabalho contra o estresse e a tensão. efeito na vida organizacional.
Uma das primeiras características organizacionais examinadas como um fator de risco potencial foi o tamanho da organização. Ao contrário da literatura sobre o risco de exposição a agentes perigosos no ambiente de trabalho, que sugere que organizações ou fábricas maiores são mais seguras, sendo menos perigosas e mais bem equipadas para lidar com perigos potenciais (Emmett 1991), originalmente as organizações maiores colocaram os funcionários em maior risco de estresse ocupacional. Foi proposto que organizações maiores tendem a adaptar uma estrutura organizacional burocrática para coordenar o aumento da complexidade. Essa estrutura burocrática seria caracterizada por uma divisão do trabalho baseada na especialização funcional, uma hierarquia de autoridade bem definida, um sistema de regras abrangendo os direitos e deveres dos ocupantes do cargo, tratamento impessoal dos trabalhadores e um sistema de procedimentos para lidar com o trabalho. situações (Bennis 1969). Superficialmente, parece que muitas dessas dimensões da burocracia realmente melhorariam ou manteriam a previsibilidade e a compreensão dos eventos no ambiente de trabalho e, assim, serviriam para reduzir o estresse dentro do ambiente de trabalho. No entanto, também parece que essas dimensões podem reduzir o controle dos funcionários sobre os eventos no ambiente de trabalho por meio de uma hierarquia rígida de autoridade.
Dadas essas características da estrutura burocrática, não surpreende que o tamanho organizacional, por si não recebeu suporte consistente como um fator de risco de macro-organização (Kahn e Byosiere 1992). A revisão de Payne e Pugh (1976), no entanto, fornece algumas evidências de que o tamanho organizacional aumenta indiretamente o risco de estresse. Eles relatam que organizações maiores sofreram uma redução na quantidade de comunicação, um aumento na quantidade de especificações de trabalho e tarefa e uma diminuição na coordenação. Esses efeitos podem levar a uma menor compreensão e previsibilidade dos eventos no ambiente de trabalho, bem como a uma diminuição no controle sobre os eventos de trabalho, aumentando assim o estresse vivenciado (Tetrick e LaRocco, 1987).
Essas descobertas sobre o tamanho organizacional levaram à suposição de que os dois aspectos da estrutura organizacional que parecem representar maior risco para os funcionários são a formalização e a centralização. A formalização refere-se aos procedimentos escritos e regras que regem as atividades dos funcionários, e a centralização refere-se à medida em que o poder de tomada de decisão na organização é estreitamente distribuído para os níveis mais altos da organização. Pines (1982) apontou que não é a formalização dentro de uma burocracia que resulta em estresse experimentado ou esgotamento, mas a burocracia desnecessária, papelada e problemas de comunicação que podem resultar da formalização. Regras e regulamentos podem ser vagos, criando ambiguidade ou contradição, resultando em conflito ou falta de entendimento sobre as ações apropriadas a serem tomadas em situações específicas. Se as regras e regulamentos forem muito detalhados, os funcionários podem se sentir frustrados em sua capacidade de atingir seus objetivos, especialmente em organizações voltadas para o cliente. A comunicação inadequada pode fazer com que os funcionários se sintam isolados e alienados com base na falta de previsibilidade e compreensão dos acontecimentos no ambiente de trabalho.
Embora esses aspectos do ambiente de trabalho pareçam ser aceitos como potenciais fatores de risco, a literatura empírica sobre formalização e centralização está longe de ser consistente. A falta de evidências consistentes pode derivar de pelo menos duas fontes. Primeiro, em muitos dos estudos, há uma suposição de uma única estrutura organizacional com um nível consistente de formalização e centralização em toda a organização. Hall (1969) concluiu que as organizações podem ser significativamente estudadas como totalidades; no entanto, ele demonstrou que o grau de formalização, bem como a autoridade de tomada de decisão, podem diferir dentro das unidades organizacionais. Portanto, se alguém estiver olhando para um fenômeno de nível individual, como o estresse ocupacional, pode ser mais significativo olhar para a estrutura de unidades organizacionais menores do que para toda a organização. Em segundo lugar, há alguma evidência sugerindo que existem diferenças individuais em resposta a variáveis estruturais. Por exemplo, Marino e White (1985) descobriram que a formalização estava positivamente relacionada ao estresse no trabalho entre indivíduos com locus de controle interno e negativamente relacionada ao estresse entre indivíduos que geralmente acreditam ter pouco controle sobre seus ambientes. A falta de participação, por outro lado, não foi moderada pelo locus de controle e resultou em aumento dos níveis de estresse no trabalho. Também parece haver algumas diferenças culturais que afetam as respostas individuais a variáveis estruturais, o que seria importante para organizações multinacionais que operam além das fronteiras nacionais (Peterson et al. 1995). Essas diferenças culturais também podem explicar a dificuldade em adotar estruturas e procedimentos organizacionais de outras nações.
Apesar das evidências empíricas bastante limitadas que implicam variáveis estruturais como fatores de risco psicossociais, tem sido recomendado que as organizações mudem suas estruturas para serem mais planas com menos níveis de hierarquia ou número de canais de comunicação, mais descentralizadas com mais autoridade de tomada de decisão em níveis mais baixos em a organização e mais integrado com menos especialização de trabalho (Newman e Beehr 1979). Essas recomendações são consistentes com os teóricos organizacionais que sugeriram que a estrutura burocrática tradicional pode não ser a forma mais eficiente ou saudável de estrutura organizacional (Bennis 1969). Isso pode ser especialmente verdadeiro à luz dos avanços tecnológicos na produção e comunicação que caracterizam o local de trabalho pós-industrial (Hirschhorn 1991).
Nas últimas duas décadas, houve um interesse considerável no redesenho de organizações para lidar com ameaças ambientais externas resultantes do aumento da globalização e da competição internacional na América do Norte e na Europa Ocidental (Whitaker, 1991). Straw, Sandelands e Dutton (1988) propuseram que as organizações reagem às ameaças ambientais restringindo informações e controlando. Pode-se esperar que isso reduza a previsibilidade, a compreensão e o controle dos eventos de trabalho, aumentando assim o estresse experimentado pelos funcionários da organização. Portanto, mudanças estruturais que previnam esses efeitos de ameaça parecem ser benéficas para a saúde e o bem-estar da organização e dos funcionários.
A utilização de uma estrutura organizacional matricial é uma abordagem para as organizações estruturarem seus ambientes internos em resposta a uma maior instabilidade ambiental. Baber (1983) descreve o tipo ideal de organização matricial como aquela em que há duas ou mais linhas de autoridade que se cruzam, os objetivos organizacionais são alcançados por meio do uso de grupos de trabalho orientados a tarefas que são interfuncionais e temporários, e os departamentos funcionais continuam. a existir como mecanismos para funções rotineiras de pessoal e desenvolvimento profissional. Portanto, a organização matricial fornece à organização a flexibilidade necessária para responder à instabilidade ambiental se o pessoal tiver flexibilidade suficiente obtida com a diversificação de suas habilidades e capacidade de aprender rapidamente.
Embora a pesquisa empírica ainda não tenha estabelecido os efeitos dessa estrutura organizacional, vários autores sugeriram que a organização matricial pode aumentar o estresse experimentado pelos funcionários. Por exemplo, Quick e Quick (1984) apontam que as múltiplas linhas de autoridade (supervisores de tarefas e funcionais) encontradas em organizações matriciais aumentam o potencial de conflito de papéis. Além disso, Hirschhorn (1991) sugere que, com as organizações de trabalho pós-industriais, os trabalhadores freqüentemente enfrentam novos desafios que exigem que eles assumam um papel de aprendizado. Isso resulta em funcionários tendo que reconhecer suas próprias incompetências temporárias e perda de controle, o que pode levar ao aumento do estresse. Portanto, parece que novas estruturas organizacionais, como a organização matricial, também têm potenciais fatores de risco associados a elas.
As tentativas de mudar ou redesenhar as organizações, independentemente da estrutura específica que uma organização opte por adotar, podem ter propriedades indutoras de estresse, interrompendo a segurança e a estabilidade, gerando incerteza quanto à posição, papel e status das pessoas e expondo conflitos que devem ser enfrentados e resolvidos (Golembiewski 1982). Essas propriedades indutoras de estresse podem ser compensadas, no entanto, pelas propriedades redutoras de estresse do desenvolvimento organizacional, que incorporam maior autonomia e tomada de decisão em todos os níveis da organização, abertura aprimorada na comunicação, colaboração e treinamento na formação de equipes e resolução de conflitos (Golembiewski 1982; Porras e Robertson 1992).
Conclusão
Embora a literatura sugira que existem fatores de risco ocupacional associados a várias estruturas organizacionais, o impacto desses aspectos de nível macro nas organizações parece ser indireto. A estrutura organizacional pode fornecer uma estrutura para aumentar a previsibilidade, compreensão e controle de eventos no ambiente de trabalho; no entanto, o efeito da estrutura na saúde e no bem-estar dos funcionários é mediado por características mais próximas do ambiente de trabalho, como características do papel e relações interpessoais. Estruturar organizações para funcionários saudáveis e organizações saudáveis requer flexibilidade organizacional, flexibilidade do trabalhador e atenção aos sistemas sociotécnicos que coordenam as demandas tecnológicas e a estrutura social dentro da organização.