Os temas de liderança e cultura são as duas considerações mais importantes entre as condições necessárias para alcançar a excelência em segurança. A política de segurança pode ou não ser considerada importante, dependendo da percepção do trabalhador se o compromisso e o apoio da gestão à política são de fato realizados diariamente. Muitas vezes, a administração redige a política de segurança e depois falha em garantir que ela seja aplicada pelos gerentes e supervisores no trabalho, todos os dias.

Cultura de Segurança e Resultados de Segurança

Costumávamos acreditar que havia certos “elementos essenciais” de um “programa de segurança”. Nos Estados Unidos, as agências reguladoras fornecem diretrizes sobre quais são esses elementos (política, procedimentos, treinamento, inspeções, investigações, etc.). Algumas províncias do Canadá afirmam que existem 20 elementos essenciais, enquanto algumas organizações no Reino Unido sugerem que 30 elementos essenciais devem ser considerados nos programas de segurança. Após um exame minucioso da lógica por trás das diferentes listas de elementos essenciais, torna-se óbvio que as listas de cada um refletem apenas a opinião de algum escritor do passado (Heinrich, digamos, ou Bird). Da mesma forma, os regulamentos sobre programação de segurança geralmente refletem a opinião de alguns dos primeiros escritores. Raramente há pesquisa por trás dessas opiniões, resultando em situações em que os elementos essenciais podem funcionar em uma organização e não em outra. Quando realmente olhamos para a pesquisa sobre a eficácia do sistema de segurança, começamos a entender que, embora existam muitos elementos essenciais aplicáveis ​​aos resultados de segurança, é a percepção do trabalhador sobre a cultura que determina se algum elemento será eficaz ou não . Há uma série de estudos citados nas referências que levam à conclusão de que não há elementos “obrigatórios” nem “essenciais” em um sistema de segurança.

Isso apresenta alguns problemas sérios, pois os regulamentos de segurança tendem a instruir as organizações a simplesmente “ter um programa de segurança” que consiste em cinco, sete ou qualquer número de elementos, quando é óbvio que muitas das atividades prescritas não funcionarão e desperdiçarão tempo. , esforço e recursos que podem ser usados ​​para realizar as atividades pró-ativas que evitarão perdas. Não é quais elementos são usados ​​que determinam os resultados de segurança; ao contrário, é a cultura em que esses elementos são usados ​​que determina o sucesso. Em uma cultura de segurança positiva, quase todos os elementos funcionarão; em uma cultura negativa, provavelmente nenhum dos elementos obterá resultados.

Construindo Cultura

Se a cultura da organização é tão importante, os esforços na gestão da segurança devem estar voltados, antes de tudo, para a construção da cultura para que as atividades de segurança instituídas tenham resultados. Cultura pode ser vagamente definido como “o jeito que é por aqui”. A cultura de segurança é positiva quando os trabalhadores acreditam honestamente que a segurança é um valor fundamental da organização e podem perceber que está no topo da lista de prioridades da organização. Essa percepção da força de trabalho só pode ser alcançada quando eles veem a gestão como confiável; quando o palavras da política de segurança são vividas no dia a dia; quando as decisões da administração sobre gastos financeiros mostram que o dinheiro é gasto para as pessoas (bem como para ganhar mais dinheiro); quando as medidas e recompensas fornecidas pela administração forçam o desempenho do gerente intermediário e da supervisão a níveis satisfatórios; quando os trabalhadores têm um papel na resolução de problemas e na tomada de decisões; quando existe um elevado grau de confiança e confiança entre a direção e os trabalhadores; quando há abertura de comunicação; e quando os trabalhadores recebem reconhecimento positivo por seu trabalho.

Em uma cultura de segurança positiva como a descrita acima, quase todos os elementos do sistema de segurança serão eficazes. De fato, com a cultura certa, uma organização dificilmente precisa de um “programa de segurança”, pois a segurança é tratada como parte normal do processo de gestão. Para alcançar uma cultura de segurança positiva, certos critérios devem ser atendidos

1. Deve existir um sistema que assegure atividades diárias regulares de supervisão proativa (ou equipe).

2. O sistema deve garantir ativamente que as tarefas e atividades da gerência intermediária sejam realizadas nas seguintes áreas:

• garantir o desempenho regular do subordinado (supervisão ou equipe)
• garantir a qualidade desse desempenho
• envolver-se em certas atividades bem definidas para mostrar que a segurança é tão importante que até os gerentes superiores estão fazendo algo a respeito.

3. A alta administração deve demonstrar e apoiar visivelmente que a segurança tem alta prioridade na organização.

4. Qualquer trabalhador que escolher deve poder se envolver ativamente em atividades significativas relacionadas à segurança.

5. O sistema de segurança deve ser flexível, permitindo escolhas em todos os níveis.

6. O esforço de segurança deve ser visto como positivo pela força de trabalho.

Esses seis critérios podem ser atendidos independentemente do estilo de gestão da organização, autoritário ou participativo, e com abordagens de segurança completamente diferentes.

Política de Cultura e Segurança

Ter uma política de segurança raramente leva a alguma coisa, a menos que seja acompanhada de sistemas que tornem a política ativa. Por exemplo, se a política declara que os supervisores são responsáveis ​​pela segurança, isso não significa nada, a menos que o seguinte esteja em vigor:

• A gestão possui um sistema onde há uma definição clara do papel e de quais atividades devem ser realizadas para satisfazer a responsabilidade de segurança.
• Os supervisores sabem cumprir esse papel, são apoiados pela gestão, acreditam que as tarefas são realizáveis ​​e realizam suas tarefas com planejamento e treinamento adequados.
• Eles são medidos regularmente para garantir que concluíram as tarefas definidas (mas não medidos por um registro de acidente) e para obter feedback para determinar se as tarefas devem ou não ser alteradas.
• Há uma recompensa contingente à conclusão da tarefa no sistema de avaliação de desempenho ou em qualquer que seja o mecanismo de direção da organização.

Esses critérios são verdadeiros em cada nível da organização; as tarefas devem ser definidas, deve haver uma medida válida de desempenho (conclusão da tarefa) e uma recompensa contingente ao desempenho. Assim, a política de segurança não orienta o desempenho da segurança; responsabilidade faz. A responsabilidade é a chave para a construção da cultura. Somente quando os trabalhadores veem os supervisores e a gerência cumprindo suas tarefas de segurança diariamente é que eles acreditam que a administração é confiável e que a alta administração realmente quis dizer isso quando assinou os documentos da política de segurança.

Liderança e Segurança

É óbvio pelo exposto que a liderança é crucial para os resultados de segurança, pois a liderança forma a cultura que determina o que funcionará e o que não funcionará nos esforços de segurança da organização. Um bom líder deixa claro o que se quer em termos de resultados, e também deixa claro exatamente o que será feito na organização para atingir os resultados. A liderança é infinitamente mais importante do que a política, pois os líderes, por meio de suas ações e decisões, enviam mensagens claras para toda a organização sobre quais políticas são importantes e quais não são. Às vezes, as organizações afirmam por meio de políticas que a saúde e a segurança são valores-chave e, em seguida, constroem medidas e recompensam estruturas que promovem o oposto.

A liderança, por meio de suas ações, sistemas, medidas e recompensas, determina claramente se a segurança será ou não alcançada na organização. Isso nunca foi tão evidente para todos os trabalhadores da indústria como durante a década de 1990. Nunca houve lealdade mais declarada à saúde e segurança do que nos últimos dez anos. Ao mesmo tempo, nunca houve tanto downsizing ou “right-sizing” e mais pressão para aumentos de produção e redução de custos, criando mais stress, mais horas extraordinárias forçadas, mais trabalho para menos trabalhadores, mais medo do futuro e menos segurança no trabalho do que nunca. O dimensionamento correto dizimou gerentes intermediários e supervisores e colocou mais trabalho em menos trabalhadores (as pessoas-chave em segurança). Há uma percepção geral de sobrecarga em todos os níveis da organização. A sobrecarga causa mais acidentes, mais fadiga física, mais fadiga psicológica, mais reclamações de estresse, mais condições de movimento repetitivo e mais transtornos traumáticos cumulativos. Em muitas organizações também houve deterioração da relação entre a empresa e o trabalhador, onde antes havia sentimentos mútuos de confiança e segurança. No primeiro ambiente, um trabalhador pode ter continuado a “trabalhar ferido”. No entanto, quando os trabalhadores temem por seus empregos e percebem que os níveis gerenciais são tão escassos e não são supervisionados, eles começam a sentir que a organização não se importa mais com eles, com a conseqüente deterioração da cultura de segurança.

Análise de lacunas

Muitas organizações estão passando por um processo simples conhecido como análise de lacunas que consiste em três etapas: (1) determinar onde você quer estar; (2) determinar onde você está agora e (3) determinar como ir de onde você está para onde você quer estar, ou como “preencher a lacuna”.

Determinando onde você quer estar. Como você deseja que seja o sistema de segurança da sua organização? Seis critérios foram sugeridos para avaliar o sistema de segurança de uma organização. Se forem rejeitados, você deve medir o sistema de segurança de sua organização em relação a algum outro critério. Por exemplo, você pode querer olhar para as sete variáveis ​​climáticas de eficácia organizacional conforme estabelecido pelo Dr. Rensis Likert (1967), que mostrou que quanto melhor uma organização é em certas coisas, mais provável será o sucesso econômico, e assim em segurança. Essas variáveis ​​climáticas são as seguintes:

• aumentando a confiança dos trabalhadores e o interesse geral dos gerentes na compreensão dos problemas de segurança
• dando treinamento e ajuda onde e conforme necessário
• oferecendo ensino necessário sobre como resolver problemas
• fornecendo a confiança necessária disponível, permitindo o compartilhamento de informações entre a administração e seus subordinados
• solicitar as ideias e opiniões do trabalhador
• proporcionando acessibilidade da alta administração
• reconhecer o trabalhador por fazer um bom trabalho e não apenas por dar respostas.

Existem outros critérios para avaliar a si mesmo, como o critério estabelecido para determinar a probabilidade de eventos catastróficos sugerido por Zembroski (1991).

Determinando onde você está agora. Este é talvez o mais difícil. Originalmente, pensava-se que a eficácia do sistema de segurança poderia ser determinada medindo o número de lesões ou algum subconjunto de lesões (lesões registráveis, lesões com afastamento, taxas de frequência, etc.). Devido ao baixo número desses dados, eles geralmente têm pouca ou nenhuma validade estatística. Reconhecendo isso nas décadas de 1950 e 1960, os investigadores se afastaram das medidas de incidentes e tentaram julgar a eficácia do sistema de segurança por meio de auditorias. A tentativa foi feita para predeterminar o que deve ser feito em uma organização para obter resultados e, em seguida, determinar por medição se essas coisas foram ou não feitas.

Durante anos, assumiu-se que as pontuações de auditoria previam resultados de segurança; quanto melhor a pontuação da auditoria neste ano, menor será o registro de acidentes no próximo ano. Agora sabemos (a partir de uma variedade de pesquisas) que as pontuações da auditoria não se correlacionam muito bem (se é que o fazem) com o registro de segurança. A pesquisa sugere que a maioria das auditorias (externas e às vezes construídas internamente) tende a se correlacionar muito melhor com a conformidade regulamentar do que com o registro de segurança. Isso está documentado em vários estudos e publicações.

Uma série de estudos correlacionando as pontuações de auditoria e o registro de lesões em grandes empresas ao longo de períodos de tempo (buscando determinar se o registro de lesões tem validade estatística) encontrou uma correlação zero e, em alguns casos, uma correlação negativa, entre os resultados da auditoria e o registro de lesão. As auditorias nesses estudos tendem a se correlacionar positivamente com a conformidade regulatória.

Bridging the Gap

Parece haver apenas algumas medidas de desempenho de segurança que são válidas (ou seja, elas realmente se correlacionam com o registro real de acidentes em grandes empresas por longos períodos de tempo) que podem ser usadas para “preencher a lacuna”:

• amostragem de comportamento
• entrevistas aprofundadas com trabalhadores
• pesquisas de percepção.

Talvez a medida mais importante a ser observada seja a pesquisa de percepção, que é usada para avaliar o status atual da cultura de segurança de qualquer organização. Questões críticas de segurança são identificadas e quaisquer diferenças nas opiniões da administração e dos funcionários sobre a eficácia dos programas de segurança da empresa são claramente demonstradas.

A pesquisa começa com um pequeno conjunto de perguntas demográficas que podem ser usadas para organizar gráficos e tabelas para mostrar os resultados (veja a figura 1). Normalmente, os participantes são questionados sobre seu nível de funcionário, seu local de trabalho geral e talvez seu grupo comercial. Em nenhum momento são feitas perguntas aos colaboradores que permitam sua identificação pelos responsáveis ​​pela apuração dos resultados.

Figura 1. Exemplo de resultados da pesquisa de percepção

A segunda parte da pesquisa consiste em uma série de perguntas. As perguntas são elaboradas para descobrir as percepções dos funcionários sobre várias categorias de segurança. Cada pergunta pode afetar a pontuação de mais de uma categoria. Uma resposta positiva percentual cumulativa é calculada para cada categoria. As porcentagens das categorias são representadas graficamente (ver figura 1) para exibir os resultados em ordem decrescente de percepção positiva pelos trabalhadores da linha. As categorias do lado direito do gráfico são aquelas percebidas pelos funcionários como menos positivas e, portanto, as que mais precisam de melhorias.

Sumário

Muito se aprendeu sobre o que determina a eficácia de um sistema de segurança nos últimos anos. Reconhece-se que a cultura é a chave. A percepção dos funcionários sobre a cultura da organização determina seu comportamento e, portanto, a cultura determina se algum elemento do programa de segurança será eficaz ou não.

A cultura é estabelecida não por uma política escrita, mas sim pela liderança; por ações e decisões do dia-a-dia; e pelos sistemas implantados que garantem a realização das atividades (desempenho) de segurança dos gerentes, supervisores e equipes de trabalho. A cultura pode ser construída positivamente por meio de sistemas de responsabilidade que garantam o desempenho e por meio de sistemas que permitam, incentivem e obtenham o envolvimento dos trabalhadores. Além disso, a cultura pode ser validamente avaliada por meio de pesquisas de percepção e aprimorada quando a organização determina onde gostaria de estar.

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