Segunda-feira, 04 abril 2011 19: 48

Cultura e Gestão de Segurança

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A cultura de segurança é um novo conceito entre os profissionais de segurança e pesquisadores acadêmicos. A cultura de segurança pode ser considerada como incluindo vários outros conceitos referentes a aspectos culturais da segurança ocupacional, como atitudes e comportamentos de segurança, bem como clima de segurança no local de trabalho, que são mais comumente referidos e estão bastante bem documentados.

A questão que surge é se a cultura de segurança é apenas uma nova palavra usada para substituir velhas noções, ou ela traz um novo conteúdo substantivo que pode ampliar nossa compreensão da dinâmica de segurança nas organizações? A primeira seção deste artigo responde a essa pergunta definindo o conceito de cultura de segurança e explorando suas dimensões potenciais.

Outra questão que pode ser levantada sobre a cultura de segurança diz respeito à sua relação com o desempenho de segurança das empresas. Admite-se que empresas semelhantes classificadas em uma determinada categoria de risco frequentemente diferem quanto ao seu desempenho real de segurança. A cultura de segurança é um fator de eficácia de segurança e, em caso afirmativo, que tipo de cultura de segurança conseguirá contribuir para um impacto desejável? Esta questão é abordada na segunda seção do artigo, revisando algumas evidências empíricas relevantes sobre o impacto da cultura de segurança no desempenho de segurança.

A terceira seção aborda a questão prática da gestão da cultura de segurança, a fim de auxiliar os gestores e demais lideranças organizacionais na construção de uma cultura de segurança que contribua para a redução dos acidentes de trabalho.

Cultura de Segurança: Conceito e Realidades

O conceito de cultura de segurança ainda não está muito bem definido, e se refere a uma ampla gama de fenômenos. Alguns deles já foram parcialmente documentados, como as atitudes e os comportamentos dos gerentes ou trabalhadores em relação ao risco e à segurança (Andriessen 1978; Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman e Spengler 1980 ; Haas 1977). Esses estudos são importantes para apresentar evidências sobre a natureza social e organizacional das atitudes e comportamentos de segurança dos indivíduos (Simard 1988). No entanto, ao focar em atores organizacionais específicos, como gerentes ou trabalhadores, eles não abordam a questão mais ampla do conceito de cultura de segurança, que caracteriza as organizações.

Uma tendência de pesquisa mais próxima da abordagem abrangente enfatizada pelo conceito de cultura de segurança é representada pelos estudos sobre o clima de segurança desenvolvidos na década de 1980. O conceito de clima de segurança refere-se às percepções que os trabalhadores têm do seu ambiente de trabalho, particularmente o nível de preocupação e atividades de segurança da gestão e seu próprio envolvimento no controle de riscos no trabalho (Brown e Holmes 1986; Dedobbeleer e Béland 1991; Zohar 1980). Teoricamente, acredita-se que os trabalhadores desenvolvam e usem tais conjuntos de percepções para determinar o que acreditam ser esperado deles dentro do ambiente organizacional e se comportar de acordo. Embora conceituado como um Individual atributo de uma perspectiva psicológica, as percepções que formam o clima de segurança fornecem uma valiosa avaliação da reação comum dos trabalhadores a uma organizacional atributo construído social e culturalmente, neste caso pela gestão da segurança do trabalho no trabalho. Consequentemente, embora o clima de segurança não capte completamente a cultura de segurança, pode ser visto como uma fonte de informação sobre a cultura de segurança de um local de trabalho.

Cultura de segurança é um conceito que (1) inclui os valores, crenças e princípios que servem de base para o sistema de gestão da segurança e (2) também inclui o conjunto de práticas e comportamentos que exemplificam e reforçam esses princípios básicos. Essas crenças e práticas são significados produzidos por integrantes da organização em busca de estratégias para abordar temas como riscos ocupacionais, acidentes e segurança no trabalho. Esses significados (crenças e práticas) não são apenas compartilhados em certa medida pelos membros do ambiente de trabalho, mas também atuam como uma fonte primária de atividade motivada e coordenada em relação à questão da segurança no trabalho. Pode-se deduzir que a cultura deve ser diferenciada tanto das estruturas concretas de segurança do trabalho (a presença de um departamento de segurança, de um comitê conjunto de segurança e saúde e assim por diante) quanto dos programas de segurança do trabalho existentes (compostos por atividades de identificação e controle de perigos, como inspeções no local de trabalho, investigação de acidentes, análise de segurança no trabalho e assim por diante).

Petersen (1993) argumenta que a cultura de segurança “está no centro de como os elementos ou ferramentas dos sistemas de segurança... são usados”, dando o seguinte exemplo:

Duas empresas tinham uma política semelhante de investigação de acidentes e incidentes como parte de seus programas de segurança. Incidentes semelhantes ocorreram em ambas as empresas e as investigações foram iniciadas. Na primeira empresa, o supervisor constatou que os trabalhadores envolvidos se comportaram de maneira insegura, imediatamente os alertou sobre a infração de segurança e atualizou seus registros pessoais de segurança. O gerente sênior responsável reconheceu esse supervisor por garantir a segurança no local de trabalho. Na segunda empresa, o supervisor considerou as circunstâncias do incidente, nomeadamente o facto de ter ocorrido num momento em que o operador estava sob forte pressão para cumprir os prazos de produção após um período de problemas de manutenção mecânica que abrandaram a produção, e num contexto em que a atenção dos trabalhadores foi extraído de práticas de segurança porque os recentes cortes nas empresas deixaram os trabalhadores preocupados com a segurança de seus empregos. Responsáveis ​​da empresa reconheceram o problema da manutenção preventiva e realizaram uma reunião com todos os funcionários onde discutiram a situação financeira atual e pediram aos trabalhadores que mantenham a segurança enquanto trabalham juntos para melhorar a produção com vistas a viabilizar a corporação.

“Por que”, perguntou Petersen, “uma empresa culpou o funcionário, preencheu os formulários de investigação do incidente e voltou ao trabalho enquanto a outra empresa descobriu que deve lidar com falhas em todos os níveis da organização?” A diferença está nas culturas de segurança, não nos próprios programas de segurança, embora a maneira cultural como esse programa é colocado em prática e os valores e crenças que dão sentido às práticas reais determinem em grande parte se o programa tem conteúdo e impacto reais suficientes.

A partir deste exemplo, parece que a alta administração é um ator-chave cujos princípios e ações em segurança ocupacional contribuem amplamente para estabelecer a cultura de segurança corporativa. Em ambos os casos, os supervisores responderam de acordo com o que perceberam ser “a maneira certa de fazer as coisas”, percepção que foi reforçada pelas consequentes ações da alta administração. Obviamente, no primeiro caso, a alta administração favoreceu um “by-the-book”, ou uma abordagem burocrática e hierárquica de controle de segurança, enquanto no segundo caso, a abordagem foi mais abrangente e propícia ao comprometimento dos gerentes e trabalhadores envolvimento, segurança no trabalho. Outras abordagens culturais também são possíveis. Por exemplo, Eakin (1992) mostrou que em empresas muito pequenas, é comum que o gerente de topo delegue completamente a responsabilidade pela segurança aos trabalhadores.

Esses exemplos levantam a importante questão da dinâmica de uma cultura de segurança e dos processos envolvidos na construção, manutenção e mudança da cultura organizacional em relação à segurança do trabalho. Um desses processos é a liderança demonstrada pelos altos gerentes e outros líderes organizacionais, como dirigentes sindicais. A abordagem da cultura organizacional contribuiu para estudos renovados de liderança nas organizações, mostrando a importância do papel pessoal dos líderes naturais e organizacionais em demonstrar comprometimento com valores e criar significados compartilhados entre os membros da organização (Nadler e Tushman 1990; Schein 1985). O exemplo de Petersen da primeira empresa ilustra uma situação em que a liderança da alta administração era estritamente estrutural, uma questão meramente de estabelecer e reforçar o cumprimento do programa de segurança e das regras. Na segunda empresa, os gerentes de topo demonstraram uma abordagem mais ampla à liderança, combinando um papel estrutural na decisão de dar tempo para realizar a manutenção preventiva necessária com um papel pessoal na reunião com os funcionários para discutir segurança e produção em uma situação financeira difícil. Finalmente, no estudo de Eakin, os gerentes seniores de algumas pequenas empresas parecem não desempenhar nenhum papel de liderança.

Outros atores organizacionais que desempenham um papel muito importante na dinâmica cultural da segurança do trabalho são os gerentes de nível médio e os supervisores. Em seu estudo com mais de mil supervisores de primeira linha, Simard e Marchand (1994) mostram que uma grande maioria dos supervisores está envolvida na segurança ocupacional, embora os padrões culturais de seu envolvimento possam diferir. Em alguns locais de trabalho, o padrão dominante é o que eles chamam de “envolvimento hierárquico” e é mais orientado para o controle; em outras organizações, o padrão é o “envolvimento participativo”, porque os supervisores encorajam e permitem que seus funcionários participem de atividades de prevenção de acidentes; e em uma pequena minoria de organizações, os supervisores se retiram e deixam a segurança nas mãos dos trabalhadores. É fácil ver a correspondência entre esses estilos de gerenciamento de segurança de supervisão e o que foi dito anteriormente sobre os padrões de liderança dos gerentes de nível superior em segurança ocupacional. Empiricamente, porém, o estudo de Simard e Marchand mostra que a correlação não é perfeita, uma circunstância que dá suporte à hipótese de Petersen de que um grande problema de muitos executivos é como construir uma cultura de segurança forte e voltada para as pessoas entre os níveis médio e gestão de supervisão. Parte desse problema pode ser devido ao fato de que a maioria dos gerentes de nível inferior ainda é predominantemente voltada para a produção e propensa a culpar os trabalhadores por acidentes de trabalho e outros contratempos de segurança (DeJoy 1987 e 1994; Taylor 1981).

Essa ênfase na gestão não deve ser vista como desconsideração da importância dos trabalhadores na dinâmica da cultura de segurança nos locais de trabalho. A motivação e os comportamentos dos trabalhadores em relação à segurança no trabalho são influenciados pelas percepções que eles têm da prioridade dada à segurança ocupacional por seus supervisores e gerentes de topo (Andriessen 1978). Esse padrão de influência de cima para baixo foi comprovado em vários experimentos comportamentais, usando o feedback positivo dos gerentes para reforçar a conformidade com as regras formais de segurança (McAfee e Winn 1989; Näsänen e Saari 1987). Os trabalhadores também formam espontaneamente grupos de trabalho quando a organização do trabalho oferece condições adequadas que lhes permitem envolver-se na gestão formal ou informal da segurança e regulamentação do local de trabalho (Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Este último padrão de comportamento dos trabalhadores, mais orientado para as iniciativas de segurança dos grupos de trabalho e para a sua capacidade de autorregulação, pode ser utilizado positivamente pela gestão para desenvolver o envolvimento e segurança dos trabalhadores na construção de uma cultura de segurança no trabalho.

Cultura de Segurança e Desempenho de Segurança

Há um crescente corpo de evidências empíricas sobre o impacto da cultura de segurança no desempenho de segurança. Numerosos estudos investigaram as características de empresas com baixas taxas de acidentes, geralmente comparando-as com empresas similares com taxas de acidentes acima da média. Um resultado bastante consistente desses estudos, conduzidos tanto em países industrializados quanto em países em desenvolvimento, enfatiza a importância do comprometimento e liderança de segurança dos gerentes seniores para o desempenho de segurança (Chew 1988; Hunt e Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al . 1978). Além disso, a maioria dos estudos mostra que nas empresas com menores taxas de acidentes, o envolvimento pessoal dos gestores de topo na segurança do trabalho é pelo menos tão importante como as suas decisões na estruturação do sistema de gestão da segurança (funções que incluiriam a utilização de recursos financeiros e profissionais e a criação de políticas e programas, etc.). De acordo com Smith e cols. (1978) o envolvimento ativo dos gerentes seniores atua como um motivador para todos os níveis de gerenciamento, mantendo seu interesse por meio da participação, e para os funcionários, demonstrando o compromisso da administração com seu bem-estar. Resultados de muitos estudos sugerem que uma das melhores formas de demonstrar e promover seus valores humanísticos e filosofia voltada para as pessoas é a alta administração participar de atividades altamente visíveis, como inspeções de segurança no trabalho e reuniões com funcionários.

Numerosos estudos sobre a relação entre cultura de segurança e desempenho de segurança apontam os comportamentos de segurança dos supervisores de primeira linha, mostrando que o envolvimento dos supervisores em uma abordagem participativa da gestão de segurança geralmente está associado a taxas mais baixas de acidentes (Chew 1988; Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994 ; Simard e Marchand 1994; Smith e outros 1978). Tal padrão de comportamento dos supervisores é exemplificado por frequentes interações formais e informais e comunicações com trabalhadores sobre trabalho e segurança, prestando atenção ao monitoramento do desempenho de segurança dos trabalhadores e dando feedback positivo, bem como desenvolvendo o envolvimento dos trabalhadores em atividades de prevenção de acidentes . Além disso, as características de uma supervisão de segurança eficaz são as mesmas da supervisão geralmente eficiente de operações e produção, apoiando assim a hipótese de que existe uma conexão estreita entre uma gestão de segurança eficiente e uma boa gestão geral.

Há evidências de que uma força de trabalho orientada para a segurança é um fator positivo para o desempenho de segurança da empresa. No entanto, a percepção e a concepção dos comportamentos de segurança dos trabalhadores não devem ser reduzidas apenas ao cuidado e ao cumprimento das regras de segurança da gestão, embora numerosos experimentos comportamentais tenham mostrado que um nível mais alto de conformidade dos trabalhadores às práticas de segurança reduz as taxas de acidentes (Saari, 1990). De fato, o empoderamento da força de trabalho e o envolvimento ativo também são documentados como fatores de programas de segurança ocupacional bem-sucedidos. No nível do local de trabalho, alguns estudos oferecem evidências de que comitês conjuntos de saúde e segurança que funcionam com eficácia (compostos por membros bem treinados em segurança ocupacional, cooperam na busca de seu mandato e são apoiados por seus constituintes) contribuem significativamente para o desempenho de segurança da empresa (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy e Simard 1992). Da mesma forma, no nível do chão de fábrica, os grupos de trabalho que são encorajados pela administração a desenvolver a segurança da equipe e a auto-regulação geralmente têm um desempenho de segurança melhor do que os grupos de trabalho sujeitos ao autoritarismo e à desintegração social (Dwyer 1992; Lanier 1992).

Pode-se concluir das evidências científicas acima mencionadas que um determinado tipo de cultura de segurança é mais propício ao desempenho de segurança. Em resumo, essa cultura de segurança combina a liderança e o apoio da alta administração, o comprometimento da administração inferior e o envolvimento dos funcionários na segurança ocupacional. Na verdade, essa cultura de segurança tem uma pontuação alta no que poderia ser conceituado como as duas principais dimensões do conceito de cultura de segurança, ou seja, missão de segurança e envolvimento de segurança, como mostra a figura 1.

Figura 1. Tipologia das culturas de segurança

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missão de segurança refere-se à prioridade dada à segurança do trabalho na missão da empresa. A literatura sobre cultura organizacional enfatiza a importância de uma definição explícita e compartilhada de uma missão que se desenvolve e apóia os valores-chave da organização (Denison, 1990). Consequentemente, a dimensão da missão de segurança reflete o grau em que a segurança e a saúde ocupacional são reconhecidas pela alta administração como um valor-chave da empresa e o grau em que os gerentes de nível superior usam sua liderança para promover a internalização desse valor nos sistemas de gestão e práticas. Pode-se então supor que um forte senso de missão de segurança (+) impacta positivamente no desempenho de segurança porque motiva os membros individuais do local de trabalho a adotar um comportamento direcionado a objetivos em relação à segurança no trabalho e facilita a coordenação definindo um objetivo comum, bem como um critério externo para orientar o comportamento.

Envolvimento de segurança é onde supervisores e funcionários se unem para desenvolver a segurança da equipe no chão de fábrica. A literatura sobre cultura organizacional sustenta o argumento de que altos níveis de envolvimento e participação contribuem para o desempenho porque criam entre os membros da organização um senso de propriedade e responsabilidade levando a um maior comprometimento voluntário que facilita a coordenação do comportamento e reduz a necessidade de sistemas de controle burocráticos explícitos (Denison 1990). Além disso, alguns estudos mostram que o envolvimento pode ser uma estratégia dos gerentes para um desempenho eficaz, bem como uma estratégia dos trabalhadores para um melhor ambiente de trabalho (Lawler 1986; Walton 1986).

De acordo com a figura 1, os locais de trabalho que combinam um alto nível dessas duas dimensões devem ser caracterizados pelo que chamamos de cultura de segurança integrada, o que significa que a segurança no trabalho está integrada na cultura organizacional como um valor chave e nos comportamentos de todos os membros da organização, reforçando assim o envolvimento desde os gestores de topo até aos colaboradores de base. A evidência empírica acima mencionada suporta a hipótese de que este tipo de cultura de segurança deve conduzir os locais de trabalho ao melhor desempenho de segurança quando comparado com outros tipos de culturas de segurança.

A Gestão de uma Cultura de Segurança Integrada

A gestão de uma cultura de segurança integrada requer, em primeiro lugar, a vontade da gerência sênior de incorporá-la à cultura organizacional da empresa. Esta não é uma tarefa simples. Vai muito além da adoção de uma política corporativa oficial que enfatize o valor fundamental e a prioridade dada à segurança do trabalho e à filosofia de sua gestão, embora, de fato, a integração da segurança do trabalho nos valores centrais da organização seja uma pedra angular na construção de um sistema integrado de segurança cultura. Com efeito, a gestão de topo deve estar consciente de que tal política é o ponto de partida de um grande processo de mudança organizacional, uma vez que a maioria das organizações ainda não funciona de acordo com uma cultura de segurança integrada. É claro que os detalhes da estratégia de mudança irão variar dependendo de qual é a cultura de segurança existente no local de trabalho (consulte as células A, B e C da figura 1). De qualquer forma, uma das questões-chave é que a alta administração se comporte de forma congruente com tal política (ou seja, praticar o que prega). Isso faz parte da liderança pessoal que os gerentes de alto escalão devem demonstrar ao implementar e fazer cumprir tal política. Outra questão fundamental é que a alta administração facilite a estruturação ou reestruturação de vários sistemas formais de gestão de modo a apoiar a construção de uma cultura de segurança integrada. Por exemplo, se a cultura de segurança existente é burocrática, o papel do pessoal de segurança e da comissão mista de saúde e segurança deve ser reorientado de forma a apoiar o desenvolvimento do envolvimento de segurança dos supervisores e equipes de trabalho. Da mesma forma, o sistema de avaliação de desempenho deve ser adaptado para reconhecer a responsabilidade dos gerentes de nível inferior e o desempenho dos grupos de trabalho em segurança do trabalho.

Os gerentes de nível inferior, e particularmente os supervisores, também desempenham um papel crítico na gestão de uma cultura de segurança integrada. Mais especificamente, devem ser responsáveis ​​pelo desempenho de segurança de suas equipes de trabalho e devem incentivar os trabalhadores a se envolverem ativamente na segurança do trabalho. De acordo com Petersen (1993), a maioria dos gerentes de nível inferior tendem a ser cínicos em relação à segurança porque são confrontados com a realidade das mensagens confusas da alta administração, bem como com a promoção de vários programas que vêm e vão com pouco impacto duradouro. Portanto, a construção de uma cultura de segurança integrada muitas vezes pode exigir uma mudança no padrão de comportamento de segurança dos supervisores.

De acordo com um estudo recente de Simard e Marchand (1995), uma abordagem sistemática para a mudança de comportamento dos supervisores é a estratégia mais eficiente para efetuar a mudança. Tal abordagem consiste em etapas coerentes e ativas destinadas a resolver três grandes problemas do processo de mudança: (1) a resistência dos indivíduos à mudança, (2) a adaptação dos sistemas formais de gerenciamento existentes para apoiar o processo de mudança e (3 ) a conformação da dinâmica política e cultural informal da organização. Os dois últimos problemas podem ser resolvidos pela liderança pessoal e estrutural dos gerentes superiores, conforme mencionado no parágrafo anterior. No entanto, nos locais de trabalho sindicalizados, essa liderança deve moldar a dinâmica política da organização de forma a criar um consenso com os líderes sindicais para o desenvolvimento da gestão participativa da segurança no chão de fábrica. Quanto ao problema da resistência dos supervisores à mudança, não deve ser administrado por uma abordagem de comando e controle, mas por uma abordagem consultiva que ajude os supervisores a participar do processo de mudança e a desenvolver um senso de propriedade. Técnicas como o grupo focal e o comitê ad hoc, que permitem que os supervisores e as equipes de trabalho expressem suas preocupações sobre a gestão da segurança e se envolvam em um processo de solução de problemas, são frequentemente utilizadas, combinadas com treinamento adequado dos supervisores em gestão participativa e eficaz da supervisão .

Não é fácil conceber uma cultura de segurança verdadeiramente integrada em um local de trabalho que não possui um comitê conjunto de saúde e segurança ou um delegado de segurança do trabalhador. No entanto, muitos países industrializados e alguns em desenvolvimento agora têm leis e regulamentos que incentivam ou obrigam os locais de trabalho a estabelecer tais comitês e delegados. O risco é que esses comitês e delegados se tornem meros substitutos para o envolvimento real e o empoderamento dos funcionários em segurança ocupacional no nível da fábrica, servindo assim para reforçar uma cultura de segurança burocrática. A fim de apoiar o desenvolvimento de uma cultura de segurança integrada, os comitês conjuntos e os delegados devem promover uma abordagem de gestão de segurança descentralizada e participativa, por exemplo (1) organizando atividades que conscientizem os funcionários sobre os riscos no local de trabalho e os comportamentos de risco, (2 ) elaborar procedimentos e programas de treinamento que capacitam supervisores e equipes de trabalho para resolver muitos problemas de segurança no chão de fábrica, (3) participar da avaliação de desempenho de segurança no local de trabalho e (4) fornecer feedback de reforço a supervisores e trabalhadores.

Outro meio poderoso de promover uma cultura de segurança integrada entre os funcionários é a realização de uma pesquisa de percepção. Os trabalhadores geralmente sabem onde estão muitos dos problemas de segurança, mas como ninguém lhes pergunta sua opinião, eles resistem a se envolver no programa de segurança. Uma pesquisa de percepção anônima é um meio de quebrar esse impasse e promover o envolvimento dos funcionários com a segurança, ao mesmo tempo em que fornece feedback à alta administração que pode ser usado para melhorar a gestão do programa de segurança. Tal pesquisa pode ser feita usando um método de entrevista combinado com um questionário aplicado a todos ou a uma amostra estatisticamente válida de funcionários (Bailey 1993; Petersen 1993). O acompanhamento da pesquisa é fundamental para a construção de uma cultura de segurança integrada. Uma vez que os dados estejam disponíveis, a alta administração deve prosseguir com o processo de mudança, criando grupos de trabalho ad hoc com a participação de todos os níveis da organização, incluindo os trabalhadores. Isso permitirá um diagnóstico mais aprofundado dos problemas identificados na pesquisa e recomendará formas de melhorar aspectos da gestão da segurança que necessitem. Tal pesquisa de percepção pode ser repetida a cada um ou dois anos, a fim de avaliar periodicamente a melhoria de seu sistema de gestão de segurança e cultura.

 

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Leia 13057 vezes Última modificação em segunda-feira, 22 de agosto de 2011 12:43
Publicado em 59. Política de Segurança e Liderança
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