Modificação de comportamento: uma técnica de gerenciamento de segurança

A gestão da segurança tem duas tarefas principais. Cabe à organização de segurança (1) manter o desempenho de segurança da empresa no nível atual e (2) implementar medidas e programas que melhorem o desempenho de segurança. As tarefas são diferentes e requerem abordagens diferentes. Este artigo descreve um método para a segunda tarefa que tem sido usado em várias empresas com excelentes resultados. O pano de fundo deste método é a modificação de comportamento, que é uma técnica para melhorar a segurança que tem muitas aplicações nos negócios e na indústria. Dois experimentos conduzidos independentemente das primeiras aplicações científicas da modificação do comportamento foram publicados pelos americanos em 1978. As aplicações ocorreram em locais bastante diferentes. Komaki, Barwick e Scott (1978) fizeram seu estudo em uma padaria. Sulzer-Azaroff (1978) estudou em laboratórios de uma universidade.

Consequências do Comportamento

A modificação do comportamento coloca o foco nas consequências de um comportamento. Quando os trabalhadores têm vários comportamentos pelos quais optar, eles escolhem aquele que se espera que traga consequências mais positivas. Antes da ação, o trabalhador tem um conjunto de atitudes, habilidades, equipamentos e condições das instalações. Estes têm uma influência sobre a escolha da ação. No entanto, é principalmente o que segue a ação como consequências previsíveis que determina a escolha do comportamento. Como as consequências têm efeito sobre atitudes, habilidades e assim por diante, elas têm o papel predominante na indução de uma mudança de comportamento, de acordo com os teóricos (figura 1).

Figura 1. Modificação de comportamento: uma técnica de gerenciamento de segurança

O problema na área da segurança é que muitos comportamentos inseguros levam os trabalhadores a escolher consequências mais positivas (no sentido de aparentemente recompensar o trabalhador) do que comportamentos seguros. Um método de trabalho inseguro pode ser mais recompensador se for mais rápido, talvez mais fácil e induzir a apreciação do supervisor. A consequência negativa - por exemplo, uma lesão - não segue cada comportamento inseguro, pois as lesões exigem que existam outras condições adversas antes que possam ocorrer. Portanto, as consequências positivas são esmagadoras em seu número e frequência.

Como exemplo, foi realizado um workshop no qual os participantes analisaram vídeos de vários trabalhos em uma planta de produção. Esses participantes, engenheiros e operadores de máquinas da fábrica, perceberam que uma máquina era operada com a proteção aberta. “Não dá para ficar com a guarda fechada”, reclamou um operador. “Caso cesse o funcionamento automático, pressiono o fim de curso e forço a última peça a sair da máquina”, disse. “Caso contrário, tenho que retirar a parte inacabada, carregá-la por vários metros e colocá-la de volta na esteira. A peça é pesada; é mais fácil e rápido usar o fim de curso.”

Este pequeno incidente ilustra bem como as consequências esperadas afetam nossas decisões. O operador quer fazer o trabalho rápido e evitar levantar uma peça pesada e difícil de manusear. Mesmo que seja mais arriscado, o operador rejeita o método mais seguro. O mesmo mecanismo se aplica a todos os níveis nas organizações. Um gerente de fábrica, por exemplo, gosta de maximizar o lucro da operação e ser recompensado por bons resultados econômicos. Se a alta administração não prestar atenção à segurança, o gerente da fábrica pode esperar consequências mais positivas dos investimentos que maximizam a produção do que daqueles que melhoram a segurança.

Consequências Positivas e Negativas

Os governos dão regras aos tomadores de decisões econômicas por meio de leis e aplicam as leis com penalidades. O mecanismo é direto: qualquer tomador de decisão pode esperar consequências negativas por violação da lei. A diferença entre a abordagem legal e a abordagem defendida aqui está no tipo de consequências. A aplicação da lei usa consequências negativas para comportamento inseguro, enquanto as técnicas de modificação de comportamento usam consequências positivas para comportamento seguro. As consequências negativas têm suas desvantagens, mesmo que sejam eficazes. Na área de segurança, tem sido comum o uso de consequências negativas, que vão desde penalidades governamentais até reprimendas do supervisor. As pessoas tentam evitar as penalidades. Ao fazê-lo, facilmente associam a segurança às penalizações, como algo menos desejável.

As consequências positivas que reforçam o comportamento seguro são mais desejáveis, pois associam sentimentos positivos à segurança. Se os operadores podem esperar consequências mais positivas de métodos de trabalho seguros, eles escolhem isso como um papel provável de comportamento. Se os gerentes de fábrica forem avaliados e recompensados ​​com base na segurança, eles provavelmente darão um valor maior aos aspectos de segurança em suas decisões.

A gama de possíveis consequências positivas é ampla. Eles se estendem da atenção social a vários privilégios e tokens. Algumas das consequências podem ser facilmente associadas ao comportamento; alguns outros exigem ações administrativas que podem ser esmagadoras. Felizmente, apenas a chance de ser recompensado pode mudar o desempenho.

Mudando Comportamento Inseguro para Comportamento Seguro

O que foi especialmente interessante no trabalho original de Komaki, Barwick e Scott (1978) e de Sulzer-Azaroff (1978) foi o uso de informações de desempenho como consequência. Em vez de usar consequências sociais ou recompensas tangíveis, que podem ser difíceis de administrar, eles desenvolveram um método para medir o desempenho de segurança de um grupo de trabalhadores e usaram o índice de desempenho como consequência. O índice foi construído de modo que fosse apenas um único número que variasse entre 0 e 100. Sendo simples, comunicou efetivamente a mensagem sobre o desempenho atual para os envolvidos. A aplicação original dessa técnica visava apenas fazer com que os funcionários mudassem seu comportamento. Não abordou nenhum outro aspecto da melhoria do local de trabalho, como a eliminação de problemas pela engenharia ou a introdução de mudanças nos procedimentos. O programa foi implementado por pesquisadores sem o envolvimento ativo dos trabalhadores.

Os usuários da técnica de modificação do comportamento (BM) assumem o comportamento inseguro como um fator essencial na causalidade do acidente, e um fator que pode mudar isoladamente sem efeitos subsequentes. Portanto, o ponto de partida natural de um programa de BM é a investigação de acidentes para a identificação de comportamentos inseguros (Sulzer-Azaroff e Fellner 1984). Uma aplicação típica de modificação de comportamento relacionada à segurança consiste nas etapas fornecidas na figura 2. Os atos seguros devem ser especificados com precisão, de acordo com os desenvolvedores da técnica. O primeiro passo é definir quais são as ações corretas em uma área como um departamento, uma área de supervisão e assim por diante. Usar óculos de segurança adequadamente em determinadas áreas seria um exemplo de ato seguro. Normalmente, um pequeno número de atos seguros específicos – por exemplo, dez – são definidos para um programa de modificação de comportamento.

Figura 2. A modificação do comportamento para segurança consiste nas seguintes etapas

Alguns outros exemplos de comportamentos seguros típicos são:

• Ao trabalhar em uma escada, ela deve ser amarrada.
• Ao trabalhar em uma passarela, não se deve se inclinar sobre o corrimão.
• Bloqueios devem ser usados ​​durante a manutenção elétrica.
• Equipamento de proteção deve ser usado.
• Uma empilhadeira deve subir ou descer uma rampa com a lança em sua posição correta (Krause, Hidley e Hodgson 1990; McSween 1995).

Se um número suficiente de pessoas, normalmente de 5 a 30, trabalha em uma determinada área, é possível gerar uma lista de verificação de observação com base em comportamentos inseguros. O princípio básico é escolher itens do checklist que tenham apenas dois valores, correto ou incorreto. Se usar óculos de segurança for um dos atos seguros especificados, seria apropriado observar cada pessoa separadamente e determinar se estão ou não usando óculos de segurança. Desta forma, as observações fornecem dados objetivos e claros sobre a prevalência de comportamento seguro. Outros comportamentos seguros especificados fornecem outros itens para inclusão na lista de verificação de observação. Se a lista consistir, por exemplo, em cem itens, é fácil calcular um índice de desempenho de segurança da porcentagem dos itens marcados como corretos, após a conclusão da observação. O índice de desempenho geralmente varia de tempos em tempos.

Quando a técnica de medição está pronta, os usuários determinam a linha de base. As rodadas de observação são feitas em horários aleatórios semanalmente (ou por várias semanas). Quando um número suficiente de rodadas de observação é feito, há uma imagem razoável das variações do desempenho da linha de base. Isso é necessário para que os mecanismos positivos funcionem. A linha de base deve estar em torno de 50 a 60% para dar um ponto de partida positivo para melhoria e reconhecer o desempenho anterior. A técnica provou sua eficácia na mudança de comportamento de segurança. Sulzer-Azaroff, Harris e McCann (1994) listam em sua revisão 44 estudos publicados mostrando um efeito definido no comportamento. A técnica parece funcionar quase sempre, com algumas exceções, como mencionado em Cooper et al. 1994.

Aplicação Prática da Teoria Comportamental

Devido a vários inconvenientes na modificação do comportamento, desenvolvemos outra técnica que visa retificar alguns dos inconvenientes. O novo programa chama-se tuttava, que é um acrônimo para as palavras finlandesas produtivo com segurança. As principais diferenças são mostradas na tabela 1.

Tabela 1. Diferenças entre Tuttava e outros programas/técnicas

 

A teoria de segurança subjacente em programas de segurança comportamental é muito simples. Ele assume que há uma linha clara entre seguro e inseguro. O uso de óculos de segurança representa um comportamento seguro. Não importa que a qualidade ótica dos óculos seja ruim ou que o campo de visão seja reduzido. De maneira mais geral, a dicotomia entre seguro e inseguro pode ser uma simplificação perigosa.

A recepcionista de uma fábrica pediu que eu removesse meu anel para um tour pela fábrica. Ela cometeu um ato seguro ao me pedir para retirar meu anel, e eu, ao fazê-lo. A aliança de casamento tem, no entanto, um alto valor emocional para mim. Portanto, eu estava preocupado em perder meu anel durante a turnê. Isso tirou parte da minha energia perceptiva e mental de observar a área circundante. Eu estava menos atento e, portanto, meu risco de ser atropelado por uma empilhadeira que passava era maior do que o normal.

A política de “sem anéis” originou-se provavelmente de um acidente passado. Semelhante ao uso de óculos de segurança, está longe de ser claro que ele próprio represente segurança. As investigações de acidentes e as pessoas envolvidas são a fonte mais natural para a identificação de atos inseguros. Mas isso pode ser muito enganador. O investigador pode não entender realmente como um ato contribuiu para a lesão sob investigação. Portanto, um ato rotulado como “inseguro” pode não ser realmente inseguro de um modo geral. Por esta razão, a aplicação aqui desenvolvida (Saari e Näsänen 1989) define os alvos comportamentais do ponto de vista da análise do trabalho. O foco está nas ferramentas e materiais, porque os trabalhadores lidam com eles todos os dias e é fácil para eles começarem a falar sobre objetos familiares.

Observar as pessoas por métodos diretos leva facilmente à culpa. A culpa leva à tensão organizacional e ao antagonismo entre a gerência e o trabalho, e não é benéfica para melhorias contínuas de segurança. Portanto, é melhor focar nas condições físicas em vez de tentar coagir o comportamento diretamente. Direcionar o aplicativo para comportamentos relacionados ao manuseio de materiais e ferramentas, tornará qualquer mudança relevante altamente visível. O comportamento em si pode durar apenas um segundo, mas deve deixar uma marca visível. Por exemplo, colocar uma ferramenta de volta em seu local designado após o uso leva muito pouco tempo. A ferramenta em si permanece visível e observável e não há necessidade de observar o comportamento em si.

A mudança visível oferece dois benefícios: (1) torna-se óbvio para todos que as melhorias acontecem e (2) as pessoas aprendem a ler seu nível de desempenho diretamente de seu ambiente. Eles não precisam dos resultados das rodadas de observação para saber seu desempenho atual. Desta forma, as melhorias passam a atuar como consequências positivas no que diz respeito ao comportamento correto, e o índice de desempenho artificial torna-se desnecessário.

Os pesquisadores e consultores externos são os principais atores da aplicação descrita anteriormente. Os trabalhadores não precisam pensar em seu trabalho; basta que mudem de comportamento. Porém, para obter resultados mais profundos e duradouros, seria melhor que eles estivessem envolvidos no processo. Portanto, o aplicativo deve integrar tanto os trabalhadores quanto a administração, de forma que a equipe de implementação seja composta por representantes de ambos os lados. Também seria bom ter um aplicativo que fornecesse resultados duradouros sem medições contínuas. Infelizmente, o programa de modificação de comportamento normal não cria mudanças altamente visíveis, e muitos comportamentos críticos duram apenas um segundo ou frações de segundo.

A técnica tem algumas desvantagens na forma descrita. Em teoria, a recaída para a linha de base deve ocorrer quando as rodadas de observação são encerradas. Os recursos para desenvolver o programa e realizar a observação podem ser muito extensos em comparação com a mudança temporária obtida.

Ferramentas e materiais fornecem uma espécie de janela para a qualidade das funções de uma organização. Por exemplo, se muitos componentes ou peças sobrecarregam uma estação de trabalho, pode ser uma indicação de problemas no processo de compra da empresa ou nos procedimentos dos fornecedores. A presença física de partes excessivas é uma forma concreta de iniciar a discussão sobre as funções organizacionais. Os trabalhadores que não estão acostumados a abstrair discussões sobre organizações podem participar e trazer suas observações para a análise. Ferramentas e materiais muitas vezes fornecem um caminho para os fatores subjacentes e mais ocultos que contribuem para os riscos de acidentes. Esses fatores são tipicamente organizacionais e processuais por natureza e, portanto, difíceis de abordar sem uma questão informativa concreta e substantiva.

Disfunções organizacionais também podem causar problemas de segurança. Por exemplo, em uma visita recente à fábrica, observaram-se trabalhadores levantando produtos manualmente em paletes pesando várias toneladas. Isso acontecia porque o sistema de compras e o sistema do fornecedor não funcionavam bem e, consequentemente, os rótulos dos produtos não estavam disponíveis no momento certo. Os produtos tiveram que ficar dias em paletes, obstruindo um corredor. Quando as etiquetas chegavam, os produtos eram levantados, novamente manualmente, para a linha. Tudo isso era trabalho extra, trabalho que contribui para o risco de lesões nas costas ou outras lesões.

Quatro condições devem ser satisfeitas em um programa de melhoria bem-sucedido

Para ser bem-sucedido, é preciso possuir compreensão teórica e prática correta sobre o problema e os mecanismos por trás dele. Esta é a base para definir as metas de melhoria, seguindo as quais (1) as pessoas devem conhecer as novas metas, (2) devem ter os meios técnicos e organizacionais para agir em conformidade e (3) devem estar motivadas (figura 3). Este esquema se aplica a qualquer programa de mudança.

Figura 3. As quatro etapas de um programa de segurança bem-sucedido

Uma campanha de segurança pode ser um bom instrumento para divulgar de forma eficiente informações sobre uma meta. No entanto, tem efeito sobre o comportamento das pessoas apenas se os outros critérios forem satisfeitos. Exigir o uso de capacetes não tem efeito sobre uma pessoa que não usa capacete, ou se um capacete for extremamente desconfortável, por exemplo, devido a um clima frio. Uma campanha de segurança também pode ter como objetivo aumentar a motivação, mas falhará se enviar apenas uma mensagem abstrata, como “segurança em primeiro lugar”, a menos que os destinatários tenham habilidades para traduzir a mensagem em comportamentos específicos. Os gerentes de fábrica que são instruídos a reduzir os ferimentos na área em 50% estão em uma situação semelhante se não entenderem nada sobre os mecanismos de acidentes.

Os quatro critérios estabelecidos na figura 3 devem ser atendidos. Por exemplo, foi realizado um experimento no qual as pessoas deveriam usar telas independentes para evitar que a luz de soldagem chegasse às áreas de outros trabalhadores. O experimento falhou porque não foi percebido que nenhum acordo organizacional adequado foi feito. Quem deve colocar a tela, o soldador ou outro trabalhador próximo exposto à luz? Como ambos trabalhavam por peça e não queriam perder tempo, um acordo organizacional sobre remuneração deveria ter sido feito antes do experimento. Um programa de segurança bem-sucedido deve abordar todas essas quatro áreas simultaneamente. Caso contrário, o progresso será limitado.

Programa Tuttava

O programa Tuttava (figura 4) dura de 4 a 6 meses e cobre a área de trabalho de 5 a 30 pessoas por vez. É feito por uma equipe composta por representantes da direção, supervisores e trabalhadores.

Figura 4. O programa Tuttava consiste em quatro etapas e oito etapas

Alvos de desempenho

O primeiro passo é preparar uma lista de metas de desempenho, ou melhores práticas de trabalho, composta por cerca de dez metas bem especificadas (tabela 2). As metas devem ser (1) positivas e tornar o trabalho mais fácil, (2) geralmente aceitáveis, (3) simples e resumidas, (4) expressas no início com verbos de ação para enfatizar os itens importantes a serem feitos e (5) fáceis para observar e medir.

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Tabela 2. Um exemplo de melhores práticas de trabalho

• Mantenha as passarelas e corredores livres.
• Mantenha as ferramentas guardadas em locais apropriados quando não estiverem em uso.
• Use recipientes adequados e métodos de descarte para produtos químicos.
• Guarde todos os manuais no lugar certo após o uso.
• Certifique-se da calibração correta nos instrumentos de medição.
• Devolva carrinhos, carrinhos, paletes em local adequado após o uso.
• Pegue apenas a quantidade certa de peças (parafusos, porcas, etc.) das caixas e devolva os itens não utilizados 
• de volta no lugar certo.
• Retire dos bolsos quaisquer objetos soltos que possam cair sem aviso prévio.

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As palavras-chave para especificar os alvos são ferramentas e materiais. Normalmente as metas referem-se a objetivos como a colocação adequada de materiais e ferramentas, manter os corredores abertos, corrigir imediatamente vazamentos e outros distúrbios do processo e manter o livre acesso a extintores de incêndio, saídas de emergência, subestações elétricas, chaves de segurança e assim por diante. As metas de desempenho em uma fábrica de tintas de impressão são fornecidas na tabela 3.

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Tabela 3. Metas de desempenho em uma fábrica de tintas para impressão

• Mantenha os corredores abertos.
• Sempre coloque tampas nos recipientes quando possível.
• Feche os frascos após o uso.
• Limpe e devolva as ferramentas após o uso.
• Aterre os recipientes ao mover substâncias inflamáveis.
• Use proteção pessoal conforme especificado.
• Use ventilação de exaustão local.
• Armazene nas áreas de trabalho apenas os materiais e substâncias necessários imediatamente.
• Use apenas a empilhadeira designada no departamento que produz tintas para impressão flexográfica.
• Etiquete todos os recipientes.

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Essas metas são comparáveis ​​aos comportamentos seguros definidos nos programas de modificação de comportamento. A diferença é que os comportamentos Tuttava deixam marcas visíveis. Fechar as garrafas após o uso pode ser um comportamento que leva menos de um minuto. No entanto, é possível verificar se isso foi feito ou não observando os frascos fora de uso. Não há necessidade de observar as pessoas, fato importante para evitar acusações e acusações.

As metas definem a mudança comportamental que a equipe espera dos colaboradores. Nesse sentido, comparam-se com os comportamentos seguros na modificação do comportamento. No entanto, a maioria das metas se refere a coisas que não são apenas comportamentos dos trabalhadores, mas que têm um significado muito mais amplo. Por exemplo, o objetivo pode ser armazenar apenas os materiais necessários imediatamente na área de trabalho. Isso requer uma análise do processo de trabalho e sua compreensão, podendo revelar problemas nos arranjos técnicos e organizacionais. Às vezes, os materiais não são armazenados convenientemente para uso diário. Às vezes, os sistemas de entrega funcionam tão lentamente ou são tão vulneráveis ​​a distúrbios que os funcionários acumulam muito material na área de trabalho.

Lista de verificação de observação

Quando as metas de desempenho são suficientemente bem definidas, a equipe elabora uma lista de verificação de observação para medir até que ponto as metas foram atingidas. Cerca de 100 pontos de medição são escolhidos na área. Por exemplo, o número de pontos de medição era 126 na fábrica de tintas de impressão. Em cada ponto, a equipe observa um ou vários itens específicos. Por exemplo, no que diz respeito a um recipiente de resíduos, os itens podem ser (1) o recipiente não está muito cheio, (2) o tipo certo de resíduo é colocado nele ou (3) a tampa está fechada, se necessário? Cada item só pode estar correto ou incorreto. Observações dicotomizadas tornam o sistema de medição objetivo e confiável. Isso permite calcular um índice de desempenho após uma rodada de observação cobrindo todos os pontos de medição. O índice é simplesmente a porcentagem de itens avaliados corretamente. O índice pode, obviamente, variar de 0 a 100 e indica diretamente em que grau os padrões são atendidos. Quando o primeiro rascunho da lista de verificação de observação estiver disponível, a equipe realiza uma rodada de teste. Se o resultado estiver em torno de 50 a 60%, e se cada membro da equipe obtiver aproximadamente o mesmo resultado, a equipe pode passar para a próxima fase do Tuttava. Se o resultado da primeira rodada de observação for muito baixo — digamos, 20% —, a equipe revisa a lista de metas de desempenho. Isso porque o programa deve ser positivo em todos os aspectos. Uma linha de base muito baixa não avaliaria adequadamente o desempenho anterior; preferiria apenas culpar o mau desempenho. Uma boa linha de base é de cerca de 50%.

Melhorias técnicas, organizacionais e processuais

Uma etapa muito importante do programa é garantir o cumprimento das metas de desempenho. Por exemplo, o lixo pode estar no chão simplesmente porque o número de recipientes de lixo é insuficiente. Pode haver excesso de materiais e peças porque o sistema de abastecimento não funciona. O sistema tem que melhorar antes que seja correto exigir uma mudança de comportamento dos trabalhadores. Ao examinar cada uma das metas de atingibilidade, a equipe geralmente identifica muitas oportunidades para melhorias técnicas, organizacionais e processuais. Dessa forma, os integrantes trabalhadores trazem sua experiência prática para o processo de desenvolvimento.

Como os trabalhadores passam o dia inteiro no local de trabalho, eles têm muito mais conhecimento sobre os processos de trabalho do que a gestão. Analisando o cumprimento das metas de desempenho, os trabalhadores têm a oportunidade de comunicar suas ideias à administração. À medida que as melhorias ocorrem, os funcionários ficam muito mais receptivos à solicitação de cumprimento das metas de desempenho. Normalmente, esta etapa leva a ações corretivas facilmente gerenciáveis. Por exemplo, produtos foram retirados da linha para ajustes. Alguns dos produtos eram bons, outros eram ruins. Os trabalhadores da produção queriam ter áreas marcadas para produtos bons e ruins para saber quais produtos colocar de volta na linha e quais enviar para reciclagem. Essa etapa também pode exigir grandes modificações técnicas, como um novo sistema de ventilação na área onde os produtos rejeitados são armazenados. Às vezes, o número de modificações é muito alto. Por exemplo, mais de 300 melhorias técnicas foram feitas em uma fábrica de produtos químicos à base de petróleo que emprega apenas 60 trabalhadores. É importante gerir bem a implementação de melhorias para evitar a frustração e a sobrecarga dos respetivos departamentos.

Medições de linha de base

As observações de linha de base são iniciadas quando a obtenção das metas de desempenho é suficientemente garantida e quando a lista de verificação de observação é confiável o suficiente. Às vezes, as metas precisam de revisões, pois as melhorias levam mais tempo. A equipe realiza rondas semanais de observação por algumas semanas para determinar o padrão predominante. Esta fase é importante porque permite comparar o desempenho em qualquer momento posterior com o desempenho inicial. As pessoas esquecem facilmente como as coisas eram apenas alguns meses atrás. É importante ter a sensação de progresso para reforçar melhorias contínuas.

Opiniões sobre o curso

Como próximo passo, a equipe treina todas as pessoas da área. Geralmente é feito em um seminário de uma hora. Esta é a primeira vez que os resultados das medições da linha de base são de conhecimento geral. A fase de feedback começa imediatamente após o seminário. As rondas de observação continuam semanalmente. Agora, o resultado da rodada é imediatamente divulgado a todos, afixando o índice em um gráfico colocado em local visível. Todas as observações críticas, culpa ou outros comentários negativos são estritamente proibidos. Embora a equipe identifique os indivíduos que não se comportam conforme especificado nas metas, a equipe é instruída a manter as informações para si. Às vezes, todos os funcionários são integrados ao processo desde o início, principalmente se o número de pessoas trabalhando na área for pequeno. Isso é melhor do que ter equipes de implementação representativas. No entanto, pode não ser viável em todos os lugares.

Efeitos no desempenho

A mudança acontece dentro de algumas semanas após o início do feedback (figura 5). As pessoas começam a manter o local de trabalho em ordem visivelmente melhor. O índice de desempenho salta normalmente de 50 a 60% e depois até 80 ou 90%. Isso pode não parecer grande em termos absolutos, mas is uma grande mudança no chão de fábrica.

Figura 5. Os resultados de um departamento de um estaleiro

Como as metas de desempenho se referem propositalmente não apenas a questões de segurança, os benefícios se estendem desde melhor segurança até produtividade, economia de materiais e espaço físico, melhor aparência física e assim por diante. Para tornar as melhorias atraentes para todos, existem metas que integram segurança a outras metas, como produtividade e qualidade. Isso é necessário para tornar a segurança mais atraente para a administração, que, dessa forma, também fornecerá financiamento com mais boa vontade para as melhorias de segurança menos importantes

 

 

resultados sustentáveis

Quando o programa foi desenvolvido pela primeira vez, 12 experimentos foram conduzidos para testar os vários componentes. Observações de acompanhamento foram feitas em um estaleiro por 2 anos. O novo nível de desempenho manteve-se bem durante o acompanhamento de 2 anos. Os resultados sustentáveis ​​separam esse processo da modificação normal do comportamento. As mudanças visíveis na localização de materiais, ferramentas e assim por diante, e as melhorias técnicas impedem que a melhoria já garantida desapareça. Passados ​​3 anos, foi feita uma avaliação do efeito em acidentes no estaleiro. O resultado foi dramático. Os acidentes caíram de 70 para 80%. Isso foi muito mais do que se poderia esperar com base na mudança de comportamento. Também diminuiu o número de acidentes totalmente alheios às metas de desempenho.

O maior efeito sobre os acidentes não é atribuível às mudanças diretas que o processo alcança. Em vez disso, este é um ponto de partida para outros processos a seguir. Como o Tuttava é muito positivo e traz melhorias perceptíveis, as relações entre gestão e mão de obra ficam melhores e as equipes ganham incentivo para outras melhorias.

Mudança cultural

Uma grande usina siderúrgica foi uma das numerosas usuárias do Tuttava, cujo objetivo principal é mudar a cultura de segurança. Quando começaram, em l987, havia 57 acidentes por milhão de horas trabalhadas. Antes disso, o gerenciamento de segurança dependia fortemente de comandos do topo. Infelizmente, o presidente se aposentou e todos esqueceram a segurança, pois a nova gestão não conseguiu criar uma demanda semelhante por cultura de segurança. Entre a média gerência, a segurança foi vista negativamente como algo a mais a ser feito por exigência do presidente. Eles organizaram dez times Tuttava em 987, e novos times foram adicionados a cada ano depois disso. Agora, eles têm menos de 35 acidentes por milhão de horas trabalhadas, e a produção aumentou continuamente durante esses anos. O processo fez com que a cultura de segurança melhorasse, pois os gerentes intermediários perceberam em seus respectivos departamentos melhorias que eram boas simultaneamente para segurança e produção. Eles se tornaram mais receptivos a outros programas e iniciativas de segurança.

Os benefícios práticos foram grandes. Por exemplo, o departamento de serviços de manutenção da siderúrgica, que emprega 300 pessoas, relatou uma redução de 400 dias no número de dias perdidos por acidentes de trabalho, ou seja, de 600 dias para 200 dias. A taxa de absentismo também caiu um ponto percentual. Os supervisores disseram que “é mais gostoso vir para um local de trabalho bem organizado, tanto material quanto mentalmente”. O investimento foi apenas uma fração do benefício econômico.

Outra empresa que emprega 1,500 pessoas relatou a liberação de 15,000 m² da área de produção, uma vez que materiais, equipamentos e assim por diante, são armazenados em melhor ordem. A empresa pagou US$ 1.5 milhão a menos de aluguel. Uma empresa canadense economiza cerca de 1 milhão de dólares canadenses por ano devido à redução de danos materiais resultantes da implementação do Tuttava.

São resultados que só são possíveis através de uma mudança cultural. O elemento mais importante na nova cultura é o compartilhamento de experiências positivas. Um gerente disse: “Você pode comprar o tempo das pessoas, pode comprar sua presença física em um determinado local, pode até comprar um número medido de seus movimentos musculares qualificados por hora. Mas você não pode comprar lealdade, não pode comprar a devoção de corações, mentes ou almas. Você deve ganhá-los. A abordagem positiva de Tuttava ajuda os gerentes a conquistar a lealdade e a devoção de suas equipes de trabalho. Assim, o programa ajuda a envolver os funcionários em projetos de melhoria posteriores.

 

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