Время от времени лица, ответственные за безопасность в организации, будь то поведенческая система, система безопасности или физическая среда, обращаются за помощью к внешним ресурсам, таким как профессиональные консультанты по безопасности. При этом важно иметь в виду, что ответственность за успешное выполнение задачи (в отличие от выполнения самой задачи) по анализу данной системы и внесению в нее улучшений не может быть делегирована внешним организациям. Внутренние аналитики (в отличие от внешних консультантов), изучающие систему, обычно могут получить более надежные данные благодаря своему близкому знакомству с организацией. Тем не менее, помощь стороннего консультанта, имеющего большой опыт анализа проблем безопасности и предложения соответствующих мер, может оказаться неоценимой.

Поиск помощи извне

Если в организации нет никого, кто знаком с законами и стандартами безопасности на национальном уровне, может быть полезно обратиться за помощью к эксперту по правилам техники безопасности. Часто в организационной структуре нет никого, кто мог бы проанализировать поведенческую систему, и в таком случае было бы целесообразно обратиться за помощью к тому, кто может это сделать. Кеннет Альберт (1978) предполагает, что есть шесть особых случаев, когда необходимо получить помощь извне:

• когда необходимы специальные знания
• по политически чувствительному вопросу
• Когда беспристрастность необходима
• если время критично, а внутренние ресурсы не доступны немедленно
• если необходимо сохранить анонимность
• когда престиж постороннего был бы полезен.

Хотя замечания Альберта не были сделаны в связи с безопасностью, вышеизложенные пункты кажутся обоснованными при определении необходимости в привлечении внешнего консультанта по безопасности. Часто проблема безопасности переплетается с управленческими личностями и крайне сложно решается внутри компании. В такой ситуации решение может быть приемлемым для всех вовлеченных сторон только потому, что оно пришло извне. Если организации нужен анализ в спешке, он часто может быть выполнен быстрее внешним консультантом, и часто рекомендация стороннего наблюдателя будет иметь больший вес, чем рекомендация инсайдера. В области безопасности оказывается, что многим организациям требуется посторонняя помощь для анализа поведенческих систем, некоторым — для анализа систем безопасности, а некоторым — для анализа физического состояния. Однако, что касается наличия консультантов по безопасности, спрос и предложение обратно пропорциональны, поскольку консультантов по физическому состоянию, по-видимому, достаточно, тогда как аналитиков систем безопасности меньше, а экспертов по анализу поведения в области безопасности практически нет.

Консультанты по безопасности

Хотя виды помощи внешних консультантов по безопасности различаются в зависимости от страны, их обычно можно разделить на следующие категории:

• инженеры или консультанты по безопасности на местах страховой компании
• правительственные консультанты по безопасности (национальные, государственные, провинциальные и местные)
• частные консалтинговые фирмы и штатные профессиональные консультанты по безопасности
• частные консультанты на неполный рабочий день
• консультанты совета безопасности или ассоциации безопасности
• консультанты отраслевых ассоциаций.

Страховые консультанты. Большинство консультантов по безопасности и инженеров по безопасности в Соединенных Штатах, которые не работают в правительстве или промышленности, наняты страховыми фирмами. Многие другие специалисты по безопасности начали свою карьеру, работая в страховых компаниях. Почти всем компаниям, за исключением очень крупных и самострахованных, регулярно помогают страховые представители по контролю убытков.

Правительственные консультанты. Поставщики государственных консультационных услуг варьируются от страны к стране и в зависимости от их принадлежности (национальной, государственной, провинциальной или местной) и видов задач, которые им разрешены и квалифицированы для выполнения. В Соединенных Штатах заявленная цель программы консультаций на местах, предлагаемой Управлением по охране труда и гигиене труда (OSHA), состоит в том, чтобы получить «безопасные и здоровые рабочие места для сотрудников». Таким образом, по оговорке, консультации будут касаться только физического состояния. Организация, которая ищет такого рода помощь, должна рассмотреть предложение OSHA. Однако, если требуется консультационная помощь по системе безопасности или поведенческой системе, OSHA — не то место, куда можно обратиться.

Определенные обязанности консультантов OSHA на месте заключаются в следующем:

• идентифицировать и правильно классифицировать опасности
• рекомендовать корректирующие меры (за исключением инженерной помощи)
• договориться о датах снижения серьезной опасности
• сообщать своим руководителям о любых серьезных опасностях, в отношении которых работодатель не предпринял никаких действий
• следить за действиями работодателя.

Очевидно, что есть некоторые аспекты получения консультационных услуг OSHA по этому пути, которые являются необычными. Целью консультантов является помощь в улучшении физического состояния, но в двух случаях у консультантов есть дополнительные обязанности:

• В случае серьезных нарушений стандартов OSHA они должны установить даты сокращения и следить за ними.
• В случае неизбежных нарушений стандартов OSHA они должны передать их либо своим руководителям (и, следовательно, в иерархию Министерства труда), либо персоналу организации, ответственному за соблюдение требований, для принятия немедленных мер.

Другими словами, консультирование OSHA является истинным консультированием только тогда, когда не обнаружено ничего серьезного. Если обнаруживается что-либо серьезное или потенциально опасное, «заказчик» теряет контроль над процессом принятия решения о том, как и когда это исправить.

Частные консалтинговые фирмы. Третьим источником внешней помощи являются (штатные) частные консультанты или частные консультационные фирмы, которые могут предоставить помощь в любой области — поведенческие системы, системы безопасности или физические условия — без каких-либо специальных ограничений, упомянутых выше. Единственная трудность заключается в том, чтобы выбрать консультанта, обладающего необходимыми навыками и знаниями для предоставления желаемого продукта работы.

Частные консультации на неполный рабочий день и другие. Четвертое место, где можно найти частного консультанта, - это те люди, которые консультируют на неполный рабочий день, чтобы увеличить свой доход. Эти консультанты либо вышедшие на пенсию специалисты по безопасности, которые продолжают работать, либо профессора колледжей или университетов, которые увеличивают свой доход и сохраняют знания о мире за пределами академии. Здесь снова проблема состоит в том, чтобы найти этих людей и убедиться, что нанятый человек обладает необходимыми компетенциями. Дополнительные источники включают консультантов, которые доступны через национальные или местные советы по безопасности, и консультантов торговых ассоциаций.

Поиск консультанта

В первых двух категориях внешней помощи, перечисленных выше, государственная и страховая, найти консультанта несложно. Например, в Соединенных Штатах можно связаться с соответствующей страховой компанией по страхованию компенсаций работникам или с местным отделением по грантам OSHA и попросить их посетить организацию. Многие другие страны предоставляют аналогичные государственные и страховые ресурсы.

Найти консультанта из двух вторых категорий, частных консультантов и консалтинговых фирм, сложнее. В Соединенных Штатах, например, несколько организаций публикуют каталоги консультантов. Например, Американское общество инженеров по технике безопасности (АССЕ) издает национальный справочник, в который включено около 260 имен консультантов. Однако при использовании этого каталога возникают серьезные проблемы. Анализ 260 человек в списке показывает, что 56% — это лица, которые указали, что они наняты, но не указали, работают ли они в компаниях и ищут дополнительный доход или являются штатными консультантами или пенсионерами-консультантами по безопасности, работающими неполный рабочий день. Еще 32% были связаны с консалтинговыми фирмами, 5% были связаны с университетами, 3% были страховыми брокерами, 3% были связаны с производственными компаниями и 1% были связаны с правительствами штатов. На самом деле, этот справочник, хотя и рекламируется как документ, который сообщает читателю, «где находятся специалисты по охране труда», на самом деле является списком тех людей, которые заплатили свои взносы и являются членами отдела консультантов ASSE.

Нет простого способа найти консультанта, обладающего необходимым опытом. Вероятно, лучшие подходы, кроме страховых или государственных, заключаются в том, чтобы (1) связаться с другими организациями с аналогичными проблемами, чтобы узнать, к кому они обращались и были ли они удовлетворены результатами, (2) связаться с профессиональной организацией на национальном уровне или ( 3) использовать профессиональные каталоги, такие как приведенный выше, с учетом требований, предъявляемых к нему.

Страхование Консультации

Наиболее доступными из внешних консультантов являются страховые консультанты. С самого начала движения за промышленную безопасность страховая отрасль была связана с безопасностью. На протяжении многих лет. единственная возможная внешняя помощь для большинства компаний была доступна от страховой компании компании. Хотя это уже не так, чаще всего ищут страхового консультанта.

На службы безопасности типичных крупных страховых компаний возложены три конкретные функции:

• функция помощи в продажах
• функция помощи в андеррайтинге
• функция обслуживания клиентов.

Только треть из них представляет ценность для клиента, нуждающегося в помощи по безопасности. Функцию помощи в андеррайтинге выполняет местный представитель, который является «глазами и ушами» страховой компании, наблюдая за тем, что происходит в офисе страхователя, и отчитываясь перед сидящим за столом андеррайтером. Третья функция заключается в оказании помощи клиентам в совершенствовании их программ предотвращения убытков и обеспечения безопасности, а также в снижении вероятности несчастных случаев и финансовых потерь этих клиентов. Предлагаемая помощь значительно варьируется от компании к компании.

За прошедшие годы появились различные философии, определяющие стоимость услуги, которую может предоставить страховая компания. В некоторых компаниях отдел службы безопасности по-прежнему является частью функции андеррайтинга, и их обязанности заключаются в наблюдении и составлении отчетов, в то время как в других инженерный отдел отчитывается перед отделом андеррайтинга. В некоторых страховых компаниях отдел контроля убытков является независимым и существует в первую очередь для обслуживания клиентов и лишь во вторую очередь для оказания помощи в продажах и андеррайтинге. Когда основной задачей службы является помощь в продажах, страдает обслуживание клиентов. Если отдел контроля убытков является частью андеррайтинга, может быть трудно получить от них услуги по обеспечению безопасности, поскольку они могут просто не быть укомплектованы обученными, квалифицированными людьми для предоставления такого рода услуг. Если отдел контроля убытков не является частью андеррайтинга, то он может обеспечить хорошее обслуживание клиента. И наоборот, это также может быть совершенно неэффективным, поскольку могут вмешиваться многочисленные факторы, которые могут помешать эффективному предоставлению услуг по обеспечению безопасности.

Когда услуга предназначена только для инспекции, что очень распространено, система безопасности и поведенческая система будут полностью упущены из виду. Когда услуга состоит в доставке средств безопасности и материалов и ничего больше, это практически бессмысленная услуга. Когда услуга состоит в основном или полностью из проведения совещаний по вопросам безопасности для клиента, например, предоставление «заготовленной» программы безопасности, разработанной главным офисом перевозчика для использования во всех застрахованных компаниях, или просто обеспечение того, чтобы физические условия соответствовали нормам, это тоже слабый сервис.

В зависимости от философии, лежащей в основе обслуживания перевозчика, могут быть доступны дополнительные услуги помимо тех, которые предоставляет представитель, который звонит клиенту. На Рисунке 1 показаны некоторые типичные дополнительные услуги, которые могут быть особенно полезны для клиентов, такие как промышленная гигиена, уход за больными и специализированные (инженерные и противопожарные услуги), в зависимости от текущих потребностей организации. Услуги по обучению несколько менее распространены, но также ценны.

Рисунок 1. Дополнительные услуги консультантов

Правительственные консультанты

Как и в случае со страховыми консультантами, компания должна взвесить определенные соображения, такие как следующие, прежде чем принимать решение о том, обращаться ли за помощью к государственным консультантам.

• приемлемы ли условия, на которых предлагается государственная помощь
• компетентность людей
• ограниченный объем консультации
• невозможность направить фокус консалтинга.

Вероятно, первое соображение заключается в том, желает ли компания вообще вступать в отношения с правительством. При использовании других видов консультантов (как частных, так и предоставленных страховой фирмой) любые полученные результаты остаются исключительно между организацией и консультантом. Что бы компания ни решила сделать, это решение принадлежит только компании, которая сохраняет контроль над распоряжением информацией. С государственными консультантами это не совсем так. Например, если консультанты обнаружат один или оба из двух видов опасностей — нарушения закона и непосредственно опасные для жизни или здоровья, — организация может быть не в состоянии принять решение о том, что делать с опасностью и когда это делать.

Правительственные консультанты могут оказать помощь в определении того, соблюдает ли организация правила и стандарты. Это чрезвычайно узкая направленность и имеет много недостатков, как указывает Петерс (1978) в своей статье «Почему только дурак полагается на стандарты безопасности»: «Тем, кто мало разбирается в безопасности, кажется вполне правдоподобным и разумным ожидать что наличие хороших стандартов безопасности и достаточное соответствие этим стандартам должно быть адекватной мерой обеспечения безопасности». Питерс предполагает, что такое ожидание не только ошибочно, но и то, что опора на стандарты подрывает профессиональную деятельность, необходимую для уменьшения потерь.

Частный консалтинг

С частным консультантом, будь то независимое лицо или сотрудник консалтинговой фирмы, полный или неполный рабочий день, нет обязательных требований к отчетности. Частный консультант не обязан соблюдать мандаты обязательной системы направления; отношения строго между организацией и индивидуальным консультантом. Объем консультации ограничен, так как «заказчик» может напрямую контролировать направленность деятельности консультанта. Таким образом, единственное, о чем должен беспокоиться клиент, это компетентность консультанта в тех областях, где требуется помощь, и справедливость вознаграждения. На рис. 2 перечислены некоторые из самых основных функций консультанта по управлению.

Рисунок 2. Основные функции консультанта по управлению

Г. Липпит (1969), который много писал о процессе консультирования, выделил восемь конкретных видов деятельности консультанта:

1. помогает руководству изучить организационные проблемы (например, организует собрание руководства для выявления проблем в отношениях между домашним и полевым персоналом)
2. помогает руководству изучить вклад надлежащего диалога в решение этих проблем (например, в отношении проблем дома и офиса на местах, вместе с руководством исследует, как конференция по коммуникационным блокам может привести к решению проблем)
3. помогает изучить долгосрочные и краткосрочные цели действий по обновлению (например, вовлекает руководство в уточнение задач и постановку целей)
4. совместно с руководством изучает альтернативы планам обновления
5. совместно с руководством разрабатывает планы обновления (например, на основе целей работает с целевой группой над разработкой процесса со встроенной оценкой, а не просто представляет независимо разработанный план руководству на утверждение)
6. исследует соответствующие ресурсы для реализации планов обновления (например, предоставляет руководству различные ресурсы как внутри, так и за пределами организации; стимулятор обновления должен помочь руководству понять, какой вклад каждый ресурс может внести в эффективное решение проблем)
7. консультирует руководство по оценке и анализу процесса обновления (например, оценка должна проводиться с точки зрения решения проблем; работа с руководством; стимулятор обновления должен оценивать текущее состояние проблемы, а не проверять, были ли проведены определенные мероприятия или нет )
8. совместно с руководством изучает последующие шаги, необходимые для усиления решения проблем и результатов процесса обновления (например, побуждает руководство рассмотреть последствия уже предпринятых шагов и оценить текущее состояние организации с точки зрения других действий, которые может быть необходимо для контроля за осуществлением процесса продления).

Липпит (1969) также определил пять различных позиций, которые консультанты могут занять по отношению к потребностям своих клиентов (рис. 3).

Рисунок 3. Пять подходов консультантов

Выбор консультанта

При выборе консультанта предлагается процесс, подобный показанному на рисунке 4.

Рисунок 4. Выбор консультанта

Использовать консультанта или нет, и какого из них следует использовать, должно определяться определенными потребностями пользователя и тем, какими навыками и знаниями должен обладать консультант, чтобы оказать реальную помощь. Тогда кажется логичным искать людей или группы, обладающие такого рода навыками и знаниями. Можно определить, что в результате этого процесса работа может быть выполнена без посторонней помощи; например, чтобы найти необходимые навыки внутри компании и применить эти навыки для решения определенных проблем безопасности. И наоборот, может быть принято решение обратиться за необходимыми навыками к внешним специалистам.

Оценка работы консультанта

Поработав с консультантами в течение определенного периода времени, компания может гораздо точнее оценить их индивидуальную эффективность и ценность для организации (рис. 5). В результате проведенного консультантом анализа можно сделать вывод, что, возможно, оставшуюся часть работы или аналогичную работу можно выполнить также за счет внутренних ресурсов. Многие компании делают это сейчас, и все больше компаний обращаются к этому как в области безопасности, так и в других областях.

Рисунок 5. Оценка работы консультанта

Подходы к решению проблем

К. Альберт в своей книге Как быть своим собственным консультантом по управлению (1978), предполагает, что существует четыре различных типа внутренних управленческих подходов к решению проблем:

• нанять штатного внутреннего консультанта
• назначать кого-либо на специальное задание на временной основе
• создать рабочую группу для работы над проблемой
• сотрудничество между внешним консультантом и внутренним консультантом.

Кроме того, Альберт предполагает, что независимо от того, какой подход выбран, для достижения успеха необходимо соблюдать следующие основные правила:

• Получите полную поддержку высшего руководства.
• Установить конфиденциальность.
• Добейтесь принятия операционных единиц.
• Избегайте политики компании.
• Доложить на высоком уровне.
• Начните медленно и сохраняйте объективность.

Назад

Субъекты лидерства и культуры являются двумя наиболее важными факторами среди условий, необходимых для достижения совершенства в области безопасности. Политика безопасности может считаться или не рассматриваться как важная, в зависимости от восприятия работником того, действительно ли руководство придерживается политики и поддерживает ее каждый день. Менеджмент часто пишет политику безопасности, а затем не обеспечивает ее ежедневное соблюдение менеджерами и руководителями на рабочем месте.

Культура безопасности и результаты безопасности

Раньше мы считали, что существуют определенные «основные элементы» «программы безопасности». В Соединенных Штатах регулирующие органы предоставляют рекомендации относительно этих элементов (политика, процедуры, обучение, инспекции, расследования и т. д.). Некоторые провинции Канады заявляют, что существует 20 основных элементов, в то время как некоторые организации в Соединенном Королевстве предлагают учитывать 30 основных элементов в программах безопасности. При внимательном рассмотрении обоснования различных списков основных элементов становится очевидным, что списки каждого из них отражают просто мнение какого-либо писателя из прошлого (скажем, Генриха или Бёрда). Точно так же инструкции по программированию безопасности часто отражают мнение некоторых ранних авторов. За этими мнениями редко стоят какие-либо исследования, что приводит к ситуациям, когда основные элементы могут работать в одной организации и не работать в другой. Когда мы на самом деле смотрим на исследования эффективности системы безопасности, мы начинаем понимать, что, хотя есть много важных элементов, которые применимы к результатам безопасности, именно восприятие работником культуры определяет, будет ли эффективным какой-либо отдельный элемент. . В ссылках приводится ряд исследований, которые приводят к выводу, что в системе безопасности нет «обязательных» и «необходимых» элементов.

Это создает некоторые серьезные проблемы, поскольку правила безопасности, как правило, предписывают организациям просто «иметь программу безопасности», состоящую из пяти, семи или любого количества элементов, когда очевидно, что многие из предписанных действий не будут работать и будут пустой тратой времени. , усилия и ресурсы, которые можно было бы использовать для проведения упреждающих действий, направленных на предотвращение потерь. Результаты безопасности определяются не тем, какие элементы используются; скорее именно культура, в которой используются эти элементы, определяет успех. В позитивной культуре безопасности будут работать практически любые элементы; в отрицательной культуре, вероятно, ни один из элементов не даст результатов.

Строительная культура

Если культура организации так важна, то усилия по управлению безопасностью должны быть направлены в первую очередь на создание культуры, с тем чтобы те мероприятия по обеспечению безопасности, которые начаты, приносили результаты. Культура может быть определено как «то, как это происходит здесь». Культура безопасности положительна, когда работники искренне верят, что безопасность является ключевой ценностью организации, и понимают, что она занимает первое место в списке приоритетов организации. Такое восприятие рабочей силы может быть достигнуто только тогда, когда они считают руководство заслуживающим доверия; когда слова политики безопасности живут ежедневно; когда решения руководства о финансовых расходах показывают, что деньги тратятся на людей (а также на то, чтобы заработать больше денег); когда меры и вознаграждения, предоставляемые руководством, вынуждают менеджеров среднего и высшего звена работать на удовлетворительном уровне; когда работники участвуют в решении проблем и принятии решений; когда существует высокая степень уверенности и доверия между руководством и работниками; когда есть открытость коммуникаций; и когда работники получают положительное признание за свою работу.

При положительной культуре безопасности, подобной описанной выше, практически любой элемент системы безопасности будет эффективным. На самом деле, при правильной культуре организации едва ли нужна «программа безопасности», поскольку безопасность рассматривается как нормальная часть процесса управления. Для достижения положительной культуры безопасности должны быть соблюдены определенные критерии.

1. Должна существовать система, обеспечивающая регулярную ежедневную активную надзорную (или командную) деятельность.

2. Система должна активно обеспечивать выполнение задач и действий среднего звена в следующих областях:

• обеспечение подчиненным (руководящим или бригадным) регулярной работы
• обеспечение качества этой работы
• участие в определенных четко определенных действиях, чтобы показать, что безопасность настолько важна, что даже высшее руководство что-то делает для этого.

3. Высшее руководство должно наглядно демонстрировать и поддерживать высокий приоритет безопасности в организации.

4. Любой работник, который захочет, должен иметь возможность активно участвовать в значимой деятельности, связанной с безопасностью.

5. Система безопасности должна быть гибкой, позволяющей делать выбор на всех уровнях.

6. Усилия по обеспечению безопасности должны восприниматься персоналом как положительные.

Эти шесть критериев могут быть соблюдены вне зависимости от стиля управления организацией, будь то авторитарный или партиципативный, и при совершенно разных подходах к безопасности.

Политика культуры и безопасности

Наличие политики безопасности редко приводит к чему-либо, если за ней не следуют системы, поддерживающие политику. Например, если в политике указано, что надзорные органы несут ответственность за безопасность, это ничего не значит, если не выполняется следующее:

• У руководства есть система, в которой есть четкое определение роли и того, какие действия должны быть выполнены для выполнения ответственности за безопасность.
• Руководители знают, как выполнять эту роль, пользуются поддержкой руководства, считают задачи достижимыми и выполняют свои задачи в результате надлежащего планирования и обучения.
• Они регулярно измеряются, чтобы убедиться, что они выполнили определенные задачи (но не измеряются записью несчастного случая), и чтобы получить обратную связь, чтобы определить, следует ли изменить задачи.
• Существует вознаграждение, зависящее от выполнения задачи в системе служебной аттестации или в любом другом движущем механизме организации.

Эти критерии верны на каждом уровне организации; задачи должны быть определены, должна быть действительная мера производительности (выполнение задачи) и вознаграждение, зависящее от производительности. Таким образом, политика безопасности не определяет показатели безопасности; подотчетность делает. Ответственность является ключом к построению культуры. Только когда рабочие видят, что руководители и руководство ежедневно выполняют свои задачи по безопасности, они верят, что руководство заслуживает доверия и что высшее руководство действительно имело в виду это, когда подписывало документы политики безопасности.

Лидерство и безопасность

Из вышеизложенного очевидно, что лидерство имеет решающее значение для результатов в области безопасности, поскольку лидерство формирует культуру, которая определяет, что будет работать, а что нет в усилиях организации по обеспечению безопасности. Хороший лидер ясно дает понять, чего он хочет с точки зрения результатов, а также ясно дает понять, что именно будет сделано в организации для достижения результатов. Лидерство бесконечно важнее политики, поскольку лидеры своими действиями и решениями посылают в организацию четкие сообщения о том, какие политики важны, а какие нет. Иногда организации заявляют в политике, что здоровье и безопасность являются ключевыми ценностями, а затем создают меры и структуры вознаграждения, которые способствуют противоположному.

Лидерство своими действиями, системами, мерами и вознаграждениями четко определяет, будет ли достигнута безопасность в организации. Это никогда не было более очевидным для каждого рабочего в промышленности, чем в 1990-е годы. Никогда еще не было заявлено большего внимания к вопросам здоровья и безопасности, чем за последние десять лет. В то же время никогда не было большего сокращения или «правильного размера» и большего давления на увеличение производства и снижение затрат, что создавало больше стресса, больше вынужденных сверхурочных часов, больше работы для меньшего числа рабочих, больше страха перед будущим и меньше гарантия занятости, чем когда-либо прежде. Правильное определение размеров уничтожило менеджеров среднего звена и супервайзеров и возложило больше работы на меньшее количество рабочих (ключевых людей в области безопасности). Существует общее ощущение перегрузки на всех уровнях организации. Перегрузка вызывает больше несчастных случаев, большую физическую усталость, большую психологическую усталость, больше заявлений о стрессе, больше повторяющихся условий движения и больше кумулятивного травматического расстройства. Во многих организациях также ухудшились отношения между компанией и работником, где раньше существовали взаимные чувства доверия и безопасности. В прежней среде работник мог продолжать «работать с болью». Однако, когда рабочие опасаются за свою работу и видят, что ряды руководства настолько редки, что они не контролируются, они начинают чувствовать, что организация больше не заботится о них, что приводит к ухудшению культуры безопасности.

Анализ разрыва

Многие организации проходят через простой процесс, известный как анализ пробелов, состоящий из трех шагов: (1) определение того, где вы хотите быть; (2) определить, где вы сейчас находитесь, и (3) определить, как добраться оттуда, где вы находитесь, туда, где вы хотите быть, или как «преодолеть разрыв».

Определение того, где вы хотите быть. Какой вы хотите видеть систему безопасности вашей организации? Было предложено шесть критериев, по которым можно оценивать систему безопасности организации. Если они отклонены, вы должны измерить систему безопасности вашей организации по некоторым другим критериям. Например, вы можете рассмотреть семь климатических переменных организационной эффективности, установленных доктором Ренсисом Лайкертом (1967), который показал, что чем лучше организация в определенных вещах, тем больше вероятность того, что она добьется экономического успеха. а значит в безопасности. Эти климатические переменные следующие:

• повышение степени уверенности рабочих и общей заинтересованности менеджеров в понимании проблем безопасности
• обучение и помощь там, где это необходимо
• предлагая необходимое обучение тому, как решать проблемы
• обеспечение доступного необходимого доверия, позволяющего обмениваться информацией между руководством и их подчиненными
• выяснение идей и мнений работника
• обеспечение доступности высшего руководства
• признание работника за хорошую работу, а не просто за ответы.

Существуют и другие критерии, по которым можно оценивать себя, такие как критерий, установленный для определения вероятности катастрофических событий, предложенный Zembroski (1991).

Определение того, где вы сейчас находитесь. Это, пожалуй, самое сложное. Первоначально считалось, что эффективность системы безопасности можно определить путем измерения количества травм или некоторого подмножества травм (зарегистрированные травмы, травмы с временной потерей трудоспособности, коэффициенты частоты и т. д.). Из-за небольшого количества этих данных они обычно не имеют статистической достоверности. Признавая это, в 1950-х и 1960-х годах следователи отказались от оценки инцидентов и попытались оценить эффективность системы безопасности с помощью проверок. Была предпринята попытка заранее определить, что должно быть сделано в организации для получения результатов, а затем с помощью измерений определить, были ли эти действия выполнены.

В течение многих лет предполагалось, что аудиторские оценки предсказывают результаты безопасности; чем лучше аудиторская оценка в этом году, тем меньше аварий в следующем году. Теперь мы знаем (из множества исследований), что оценки аудита не очень хорошо коррелируют (если вообще коррелируют) с показателями безопасности. Исследование показывает, что большинство аудитов (внешних, а иногда и внутренних), как правило, гораздо лучше коррелируют с соблюдением нормативных требований, чем с показателями безопасности. Об этом свидетельствуют многочисленные исследования и публикации.

Ряд исследований, сопоставляющих аудиторские оценки и записи о травмах в крупных компаниях в разные периоды времени (с целью определить, действительно ли записи о травмах имеют статистическую достоверность), обнаружили нулевую корреляцию, а в некоторых случаях отрицательную корреляцию между результатами аудита и результатами аудита. запись о травме. Аудиты в этих исследованиях, как правило, положительно коррелируют с соблюдением нормативных требований.

Преодоление разрыва

По-видимому, существует лишь несколько надежных показателей безопасности (то есть, они действительно коррелируют с фактическим количеством несчастных случаев в крупных компаниях за длительные периоды времени), которые можно использовать для «преодоления разрыва»:

• выборка поведения
• глубинные собеседования с работниками
• опросы восприятия.

Возможно, наиболее важной мерой, на которую следует обратить внимание, является обзор восприятия, который используется для оценки текущего состояния культуры безопасности любой организации. Выявляются критические проблемы безопасности и четко демонстрируются любые различия во взглядах руководства и сотрудников на эффективность программ безопасности компании.

Опрос начинается с небольшого набора демографических вопросов, которые можно использовать для составления графиков и таблиц для отображения результатов (см. рис. 1). Обычно участников спрашивают об уровне их сотрудников, их общем месте работы и, возможно, их профессиональной группе. Сотрудникам ни в коем случае не задают вопросов, которые позволили бы их идентифицировать людям, оценивающим результаты.

Рисунок 1. Пример результатов опроса восприятия

Вторая часть опроса состоит из ряда вопросов. Вопросы предназначены для того, чтобы выявить отношение сотрудников к различным категориям безопасности. Каждый вопрос может повлиять на оценку более чем одной категории. Совокупный процент положительных ответов рассчитывается для каждой категории. Проценты для категорий представлены в виде графика (см. рис. 1), чтобы отобразить результаты в порядке убывания положительного восприятия линейными работниками. Категории в правой части графика воспринимаются сотрудниками как наименее позитивные и, следовательно, больше всего нуждаются в улучшении.

Обзор

За последние годы многое стало известно о том, что определяет эффективность системы безопасности. Признано, что культура является ключом. Восприятие сотрудниками культуры организации диктует их поведение, и, таким образом, культура определяет, будет ли эффективным какой-либо элемент программы безопасности.

Культура устанавливается не письменной политикой, а руководством; ежедневными действиями и решениями; и действующими системами, обеспечивающими выполнение мероприятий по обеспечению безопасности (производительность) менеджеров, супервайзеров и рабочих групп. Культура может быть построена положительно с помощью систем подотчетности, которые обеспечивают производительность, и с помощью систем, которые позволяют, поощряют и привлекают сотрудников. Кроме того, культура может быть правильно оценена с помощью опросов восприятия и улучшена, как только организация определит, где она хотела бы быть.

Назад