Макроорганизационные факторы
Одной из самых замечательных социальных трансформаций этого века стало появление мощной японской экономики на обломках Второй мировой войны. Основой этого восхождения к глобальной конкурентоспособности была приверженность качеству и решимость опровергнуть распространенное в то время мнение о низкокачественности и бесполезности японских товаров. Руководствуясь новаторскими учениями Деминга (1993), Джурана (1988) и других, японские менеджеры и инженеры переняли методы, которые в конечном итоге превратились в всеобъемлющую систему управления, основанную на базовой концепции качества. По сути, эта система представляет собой сдвиг в мышлении. Традиционная точка зрения заключалась в том, что качество должно быть сбалансировано с затратами на его достижение. Мнение, которое отстаивали Деминг и Джуран, заключалось в том, что более высокое качество приводит к снижению общих затрат и что системный подход к улучшению рабочих процессов поможет в достижении обеих этих целей. Японские менеджеры приняли эту философию управления, инженеры изучили и практиковали статистический контроль качества, рабочие были обучены и вовлечены в совершенствование процессов, и результат был впечатляющим (Ishikawa 1985; Imai 1986).
К 1980 году, встревоженные эрозией своих рынков и стремящиеся расширить свое присутствие в мировой экономике, европейские и американские менеджеры начали искать способы восстановить конкурентоспособные позиции. В последующие 15 лет все больше и больше компаний понимали принципы, лежащие в основе управления качеством, и применяли их сначала в промышленном производстве, а затем и в сфере услуг. Хотя существует множество названий этой системы управления, наиболее часто используемым является общее управление качеством или TQM; исключением является сектор здравоохранения, в котором чаще используется термин «непрерывное улучшение качества» или CQI. В последнее время также стал использоваться термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR), но он, как правило, означает акцент на конкретных методах улучшения процессов, а не на принятии комплексной системы или философии управления.
TQM доступен во многих «разновидностях», но важно понимать его как систему, которая включает в себя как философию управления, так и мощный набор инструментов для повышения эффективности рабочих процессов. Некоторые из общих элементов TQM включают следующее (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
Как правило, организации, успешно внедряющие TQM, обнаруживают, что им необходимо внести изменения по трем направлениям.
Одним из них является преобразование. Это включает в себя такие действия, как определение и сообщение видения будущего организации, изменение культуры управления с надзора сверху вниз на культуру вовлечения сотрудников, поощрение сотрудничества вместо конкуренции и переориентация всей работы на удовлетворение требований клиентов. Взгляд на организацию как на систему взаимосвязанных процессов лежит в основе TQM и является важным средством обеспечения полностью интегрированных усилий по улучшению производительности на всех уровнях. Все сотрудники должны знать видение и цель организации (системы) и понимать, какое место в ней занимает их работа, иначе никакое обучение применению инструментов улучшения процессов TQM не принесет много пользы. Однако отсутствие подлинного изменения организационной культуры, особенно среди менеджеров низшего звена, часто приводит к краху многих зарождающихся усилий TQM; Хейлперн (1989) отмечает: «Мы пришли к выводу, что основные барьеры на пути к превосходству в качестве не технические, а поведенческие». В отличие от прежних порочных программ «кружка качества», в которых предполагалось, что улучшения будут «конвертировать» вверх, TQM требует лидерства высшего руководства и твердых ожиданий того, что руководство среднего звена будет способствовать участию сотрудников (Hill, 1991).
Второй основой успешного TQM является стратегическое планирование. Достижение видения и целей организации связано с разработкой и внедрением стратегического плана качества. Одна корпорация определила это как «ориентированный на клиента план применения принципов качества к ключевым бизнес-целям и постоянного улучшения рабочих процессов» (Ярборо, 1994). Обязанность высшего руководства — по сути, его обязанность перед работниками, акционерами и бенефициарами — связать свою философию качества с обоснованными и достижимыми целями, которые могут быть разумно достигнуты. Деминг (1993) назвал это «постоянством цели» и увидел в его отсутствии источник незащищенности рабочей силы организации. Фундаментальная цель стратегического планирования состоит в том, чтобы согласовать деятельность всех людей в компании или организации, чтобы она могла достичь своих основных целей и могла гибко реагировать на меняющуюся среду. Очевидно, что это одновременно требует и усиливает необходимость широкого участия руководителей и рабочих всех уровней в формировании целенаправленной работы компании (Shiba, Graham and Walden, 1994).
Только при адекватном проведении этих двух изменений можно надеяться на успех третьего: реализации постоянное улучшение качества. Качественные результаты, а вместе с ними удовлетворенность клиентов и улучшение конкурентной позиции, в конечном счете зависят от повсеместного внедрения навыков улучшения процессов. Часто программы TQM достигают этого за счет увеличения инвестиций в обучение и назначения рабочих (часто добровольцев) в команды, которым поручено решение проблемы. Основная концепция TQM заключается в том, что человек, который, скорее всего, знает, как можно сделать работу лучше, это человек, который делает ее в данный момент. Предоставление этим работникам возможности внести полезные изменения в свои рабочие процессы является частью культурной трансформации, лежащей в основе TQM; обеспечение их знаниями, навыками и инструментами для этого является частью постоянного улучшения качества.
Сбор статистических данных является типичным и основным шагом, предпринимаемым работниками и командами для понимания того, как улучшить рабочие процессы. Деминг и другие адаптировали свои методы из основополагающей работы Шухарта 1920-х годов (Шмидт и Финниган, 1992). К числу наиболее полезных инструментов TQM относятся: (а) диаграмма Парето, графическое устройство для выявления наиболее часто возникающих проблем и, следовательно, проблем, которые следует решать в первую очередь; (b) статистическая контрольная карта, аналитический инструмент для определения степени изменчивости неулучшенного процесса; и (c) блок-схемы, средства для точного документирования того, как процесс осуществляется в настоящее время. Возможно, наиболее распространенным и важным инструментом является диаграмма Исикавы (или диаграмма «рыбья кость»), изобретение которой приписывают Каору Исикаве (1985). Этот инструмент представляет собой простой, но эффективный способ, с помощью которого члены команды могут сотрудничать для выявления основных причин изучаемой проблемы процесса и, таким образом, указать путь к улучшению процесса.
Эффективное внедрение TQM может иметь большое значение для работников и их здоровья во многих отношениях. Например, принятие TQM может иметь косвенное влияние. В самом общем смысле организация, осуществляющая качественное преобразование, возможно, повысила свои шансы на экономическое выживание и успех, а значит, и шансы своих сотрудников. Более того, это, скорее всего, будет тот, в котором уважение к людям является основным принципом. Действительно, эксперты TQM часто говорят об «общих ценностях», о тех вещах, которые должны быть воплощены в поведении как руководства, так и рабочих. Они часто распространяются по всей организации как формальные заявления о ценностях или заявления о стремлениях и обычно включают такие эмоциональные формулировки, как «доверие», «уважение друг к другу», «открытое общение» и «ценить наше разнообразие» (Howard 1990).
Таким образом, заманчиво предположить, что качественные рабочие места будут «дружественными для работников» — там, где улучшенные рабочие процессы станут менее опасными, а климат менее стрессовым. Логика качества заключается в том, чтобы встроить качество в продукт или услугу, а не выявлять недостатки постфактум. Это можно охарактеризовать одним словом — профилактика (Widfeldt and Widfeldt 1992). Такая логика явно совместима с логикой общественного здравоохранения, которая делает упор на профилактику в гигиене труда. Как указывает Уильямс (1993) на гипотетическом примере: «Если бы качество и дизайн отливок в литейном производстве были улучшены, то уменьшилось бы воздействие... вибрации, поскольку потребовалось бы меньше чистовой обработки отливок». Некоторая неофициальная поддержка этого предположения исходит от довольных работодателей, которые ссылаются на данные о тенденциях в отношении показателей здоровья на рабочем месте, климатические исследования, которые показывают более высокую удовлетворенность сотрудников, и более многочисленные награды за безопасность и здоровье на предприятиях, использующих TQM. Далее Уильямс представляет два тематических исследования в Великобритании, иллюстрирующие такие отчеты работодателей (Williams, 1993).
К сожалению, практически ни одно опубликованное исследование не дает твердых доказательств по этому вопросу. Чего не хватает, так это исследовательской базы контролируемых исследований, которые документируют последствия для здоровья, рассматривают возможность вредного, а также положительного влияния на здоровье и связывают все это причинно-следственной связью с измеримыми факторами философии бизнеса и практики TQM. Учитывая значительное распространение предприятий TQM в мировой экономике 1990-х годов, это исследовательская программа с реальным потенциалом для определения того, действительно ли TQM является вспомогательным инструментом в профилактическом арсенале безопасности и гигиены труда.
Мы находимся на более твердом основании, чтобы предположить, что TQM может иметь прямое влияние на здоровье работников, когда оно явно фокусирует усилия по улучшению качества на безопасности и здоровье. Очевидно, что, как и всякая другая работа на предприятии, деятельность по охране труда и окружающей среды состоит из взаимосвязанных процессов, к которым легко применимы инструменты совершенствования процессов. Одним из критериев, по которым оцениваются кандидаты на получение премии Болдриджа, самой важной награды, присуждаемой американским организациям, является улучшение конкурентом условий труда и техники безопасности. Ярборо описал, как высшее руководство проинструктировало сотрудников по гигиене труда и окружающей среде (OEH) крупной корпорации принять TQM вместе с остальной частью компании и как OEH было интегрировано в стратегический план качества компании (Yarborough, 1994). Исполнительный директор американской коммунальной компании, которая стала первой неяпонской компанией, когда-либо получившей желанную для Японии премию Деминга, отмечает, что безопасности уделялось первостепенное внимание в усилиях TQM: «Из всех основных показателей качества компании единственный, который касается внутренний заказчик — безопасность сотрудников». Определив безопасность как процесс, подвергая ее постоянному совершенствованию и отслеживая количество травм с потерей трудоспособности на 100 сотрудников в качестве показателя качества, коммунальное предприятие снизило уровень травматизма вдвое, достигнув самого низкого уровня в истории компании (Hudiberg, 1991). .
Таким образом, TQM представляет собой комплексную систему управления, основанную на философии управления, в которой особое внимание уделяется человеческому аспекту работы. Он поддерживается мощным набором технологий, которые используют данные, полученные из рабочих процессов, для документирования, анализа и постоянного улучшения этих процессов.
Селье (1974) предположил, что необходимость жить с другими людьми является одним из самых стрессовых аспектов жизни. Хорошие отношения между членами рабочей группы считаются центральным фактором индивидуального и организационного здоровья (Cooper and Payne, 1988), особенно с точки зрения отношений начальник-подчиненный. Плохие отношения на работе определяются как «низкое доверие, низкий уровень поддержки и низкий интерес к решению проблем внутри организации» (Купер и Пейн, 1988). Недоверие положительно коррелирует с высокой ролевой неопределенностью, что приводит к неадекватным межличностным коммуникациям между людьми и психологическому напряжению в виде низкой удовлетворенности работой, ухудшения самочувствия и ощущения угрозы со стороны начальства и коллег (Kahn et al., 1964; Френч и Каплан, 1973).
Поддерживающие социальные отношения на работе с меньшей вероятностью вызовут межличностное давление, связанное с соперничеством, офисной политикой и неконструктивной конкуренцией (Cooper and Payne, 1991). McLean (1979) предполагает, что социальная поддержка в форме групповой сплоченности, межличностного доверия и симпатии к начальнику связана со снижением уровня воспринимаемого стресса на работе и улучшением здоровья. Необдуманное поведение со стороны начальника, по-видимому, в значительной степени способствует возникновению чувства давления на работе (McLean, 1979). Тяжёлый надзор и строгий контроль за работой также имеют стрессовые последствия — в связи с этим было проведено множество исследований, которые указывают на то, что управленческий стиль, характеризующийся отсутствием эффективных консультаций и коммуникаций, необоснованными ограничениями поведения сотрудников, отсутствием контроля над работа связана с негативным психологическим настроением и поведенческими реакциями (например, эскапистское употребление алкоголя и чрезмерное курение) (Caplan et al., 1975), повышенным риском сердечно-сосудистых заболеваний (Karasek, 1979) и другими проявлениями, связанными со стрессом. С другой стороны, предоставление сотрудникам более широких возможностей для участия в принятии решений на работе может привести к повышению производительности, снижению текучести кадров и повышению уровня психического и физического благополучия. Совместный стиль управления должен также распространяться на участие работников в повышении безопасности на рабочем месте; это могло бы помочь преодолеть апатию среди рабочих, которая признана важным фактором в причине несчастных случаев (Робенс, 1972; Сазерленд и Купер, 1986).
Ранняя работа по взаимосвязи между стилем управления и стрессом была проведена Левином (например, в Lewin, Lippitt and White 1939), в которой он задокументировал стрессовые и непродуктивные эффекты авторитарных стилей управления. Совсем недавно в работе Карасека (1979) подчеркивается важность того, чтобы менеджеры предоставляли работникам больший контроль над работой или более активный стиль управления. В шестилетнем проспективном исследовании он продемонстрировал, что контроль над работой (то есть свобода использовать свое интеллектуальное усмотрение) и свободный график работы являются важными предикторами риска ишемической болезни сердца. Ограничение возможности участия и автономии приводит к усилению депрессии, истощения, заболеваемости и потребления таблеток. Ощущение неспособности что-то изменить в работе и отсутствие консультаций обычно являются факторами стресса среди рабочих сталелитейной промышленности (Kelly and Cooper, 1981), нефтяников и газовиков на буровых установках и платформах в Северном море (Sutherland and Cooper). 1986) и многих других рабочих (Cooper and Smith 1985). С другой стороны, как указывают Гоулер и Легге (1975), стиль управления, основанный на участии, может создавать свои собственные потенциально стрессовые ситуации, например, несоответствие формальной и фактической власти, недовольство эрозией формальной власти, противоречащие друг другу требования быть участие и соблюдение высоких стандартов производства, а также отказ подчиненных от участия.
Несмотря на то, что основное внимание в исследованиях уделялось различиям между авторитарным и партиципативным стилями управления в отношении производительности и здоровья сотрудников, существовали и другие, идиосинкразические подходы к управленческому стилю (Jennings, Cox and Cooper, 1994). Например, Левинсон (1978) сосредоточился на влиянии «абразивного» менеджера. Абразивные менеджеры обычно ориентированы на достижение, упорны и умны (подобно личности типа А), но хуже действуют на эмоциональном уровне. Как отмечают Квик и Квик (1984), потребность в совершенстве, озабоченность собой и снисходительный, критический стиль жесткого менеджера вызывают у их подчиненных чувство неадекватности. Как предполагает Левинсон, с агрессивной личностью в качестве сверстника трудно и сложно иметь дело, но в качестве начальника последствия потенциально очень разрушительны для межличностных отношений и вызывают сильный стресс для подчиненных в организации.
Кроме того, существуют теории и исследования, которые предполагают, что влияние стиля и личности менеджера на здоровье и безопасность сотрудников можно понять только в контексте характера задачи и власти менеджера или лидера. Например, теория непредвиденных обстоятельств Фидлера (1967) предполагает наличие восьми основных групповых ситуаций, основанных на комбинациях дихотомий: (а) теплота отношений между лидером и последователем; (б) уровневая структура, навязанная задачей; и (c) власть лидера. Восемь комбинаций могут быть организованы в континуум, где на одном конце (октантном) находится лидер, который имеет хорошие отношения с членами, сталкивается с четко структурированной задачей и обладает сильной властью; а на другом конце (восьмой октант) лидер, у которого плохие отношения с членами, перед которым стоит слабо структурированная задача и у которого мало власти. С точки зрения стресса можно утверждать, что октанты образуют континуум от низкого стресса до высокого стресса. Фидлер также исследовал два типа лидеров: лидер, который будет отрицательно оценивать большинство характеристик члена, который ему меньше всего нравится (лидер с низким уровнем LPC), и лидер, который увидит много положительных качеств даже в тех членах, которые ему не нравятся (высокий уровень LPC). руководитель). Фидлер сделал конкретные прогнозы относительно поведения лидера. Он предположил, что лидер с низким LPC (который с трудом замечал достоинства подчиненных, которых он не любил) будет наиболее эффективен в первом и восьмом октантах, где уровень стресса будет очень низким и очень высоким соответственно. С другой стороны, лидер с высоким LPC (который способен видеть достоинства даже в тех, кто ему не нравится) будет более эффективным в средних октантах, где можно ожидать умеренного уровня стресса. В целом последующие исследования (например, Strube and Garcia 1981) подтвердили идеи Фидлера.
Дополнительные теории лидерства предполагают, что ориентированные на задачу менеджеры или лидеры создают стресс. Зельцер, Нумероф и Басс (1989) обнаружили, что интеллектуально стимулирующие лидеры усиливают воспринимаемый стресс и «выгорание» среди их подчиненных. Мисуми (1985) обнаружил, что лидеры, ориентированные на производство, вызывают физиологические симптомы стресса. Bass (1992) обнаружил, что в лабораторных экспериментах лидерство, ориентированное на производство, вызывает более высокий уровень беспокойства и враждебности. С другой стороны, теории трансформационного и харизматического лидерства (Burns, 1978) сосредоточены на том влиянии, которое лидеры оказывают на своих подчиненных, которые обычно более уверены в себе и видят больше смысла в своей работе. Было обнаружено, что такие типы лидеров или менеджеров снижают уровень стресса у своих подчиненных.
Таким образом, в целом менеджеры, которые склонны демонстрировать «внимательное» поведение, придерживаться стиля управления, основанного на участии, менее ориентированы на производство или задачи и предоставляют подчиненным контроль над своей работой, скорее всего, снизят заболеваемость и заболеваемость. несчастные случаи на производстве.
Большинство статей в этой главе посвящены аспектам рабочей среды, наиболее близким отдельному сотруднику. Однако в этой статье основное внимание уделяется изучению влияния более отдаленных, макроуровневых характеристик организаций в целом, которые могут повлиять на здоровье и благополучие сотрудников. То есть существуют ли способы, которыми организации структурируют свою внутреннюю среду, способствующие укреплению здоровья сотрудников этой организации или, наоборот, подвергающие сотрудников большему риску стресса? Большинство теоретических моделей профессионального или производственного стресса включают организационные структурные переменные, такие как размер организации, отсутствие участия в принятии решений и формализация (Beehr and Newman, 1978; Kahn and Byosiere, 1992).
Организационная структура относится к формальному распределению рабочих ролей и функций внутри организации, координирующему различные функции или подсистемы внутри организации для эффективного достижения целей организации (Поррас и Робертсон, 1992). Как таковая, структура представляет собой скоординированный набор подсистем для облегчения достижения целей и миссии организации и определяет разделение труда, властные отношения, формальные линии связи, роли каждой организационной подсистемы и взаимосвязи между этими подсистемами. Таким образом, организационную структуру можно рассматривать как систему формальных механизмов для улучшения понимания событий, предсказуемости событий и контроля над событиями внутри организации, которые Саттон и Кан (1987) предложили в качестве трех релевантных для работы противоядий от стресса и напряжения. влияние на организационную жизнь.
Одной из первых организационных характеристик, рассматриваемых как потенциальный фактор риска, был размер организации. Вопреки литературным данным о риске воздействия опасных агентов в рабочей среде, в которых предполагается, что более крупные организации или заводы более безопасны, поскольку они менее опасны и лучше оснащены для устранения потенциальных опасностей (Emmett 1991), изначально предполагалось, что более крупные организации должны помещать сотрудников в повышенный риск профессионального стресса. Было предложено, чтобы более крупные организации стремились адаптировать бюрократическую организационную структуру для координации возросшей сложности. Эта бюрократическая структура будет характеризоваться разделением труда на основе функциональной специализации, четко определенной иерархией власти, системой правил, охватывающих права и обязанности должностных лиц, безличным отношением к работникам и системой процедур работы. ситуации (Беннис, 1969). На первый взгляд может показаться, что многие из этих аспектов бюрократии на самом деле улучшат или сохранят предсказуемость и понятность событий в рабочей среде и, таким образом, послужат снижению стресса в рабочей среде. Однако также представляется, что эти параметры могут уменьшить контроль сотрудников над событиями в рабочей среде за счет жесткой иерархии полномочий.
Учитывая эти характеристики бюрократической структуры, неудивительно, что организационный размер, как таковой, не получил последовательной поддержки в качестве фактора риска макроорганизации (Kahn and Byosiere, 1992). Однако в обзоре Пейна и Пью (1976) приводятся некоторые доказательства того, что размер организации косвенно увеличивает риск стресса. Они сообщают, что в крупных организациях сократилось количество коммуникаций, увеличилось количество рабочих заданий и спецификаций задач, а также ухудшилась координация. Эти эффекты могут привести к меньшему пониманию и предсказуемости событий в рабочей среде, а также к снижению контроля над рабочими событиями, что увеличивает пережитый стресс (Tetrick and LaRocco, 1987).
Эти данные о размере организации привели к предположению, что два аспекта организационной структуры, представляющие наибольший риск для сотрудников, — это формализация и централизация. Формализация относится к письменным процедурам и правилам, регулирующим деятельность сотрудников, а централизация относится к степени, в которой полномочия по принятию решений в организации узко распределены между более высокими уровнями в организации. Пайнс (1982) указал, что не формализация внутри бюрократии приводит к пережитому стрессу или выгоранию, а ненужная волокита, бумажная работа и проблемы с коммуникацией, которые могут возникнуть в результате формализации. Правила и положения могут быть расплывчатыми, создавая двусмысленность или противоречие, приводящее к конфликту или непониманию в отношении соответствующих действий, которые необходимо предпринять в конкретных ситуациях. Если правила и положения слишком детализированы, сотрудники могут чувствовать разочарование в своей способности достигать своих целей, особенно в организациях, ориентированных на клиента или клиента. Неадекватное общение может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя изолированными и отчужденными из-за отсутствия предсказуемости и понимания событий в рабочей среде.
Хотя эти аспекты рабочей среды считаются потенциальными факторами риска, эмпирическая литература по формализации и централизации далеко не однозначна. Отсутствие последовательных доказательств может быть связано как минимум с двумя источниками. Во-первых, во многих исследованиях делается предположение о единой организационной структуре, имеющей постоянный уровень формализации и централизации во всей организации. Холл (1969) пришел к выводу, что организации можно осмысленно изучать как совокупности; однако он продемонстрировал, что степень формализации, а также полномочия по принятию решений могут различаться в рамках организационных единиц. Следовательно, если рассматривать явление на индивидуальном уровне, такое как профессиональный стресс, может быть более целесообразным рассматривать структуру более мелких организационных единиц, чем структуру всей организации. Во-вторых, есть некоторые свидетельства того, что существуют индивидуальные различия в реакции на структурные переменные. Например, Марино и Уайт (1985) обнаружили, что формализация положительно связана со стрессом на работе у людей с внутренним локусом контроля и отрицательно связана со стрессом у людей, которые обычно считают, что они мало контролируют свое окружение. Отсутствие участия, с другой стороны, не сдерживалось локусом контроля и приводило к повышенному уровню стресса на работе. Также, по-видимому, существуют некоторые культурные различия, влияющие на индивидуальную реакцию на структурные переменные, что было бы важно для многонациональных организаций, вынужденных работать за пределами национальных границ (Peterson et al., 1995). Эти культурные различия также могут объяснить трудности с адаптацией организационных структур и процедур других стран.
Несмотря на довольно ограниченные эмпирические данные о том, что структурные переменные являются факторами психосоциального риска, рекомендуется, чтобы организации изменили свои структуры, чтобы они были более плоскими с меньшим количеством уровней иерархии или каналов связи, более децентрализованными с большими полномочиями по принятию решений на более низких уровнях. организации и более интегрированы с меньшей профессиональной специализацией (Newman and Behr, 1979). Эти рекомендации согласуются с организационными теоретиками, которые предположили, что традиционная бюрократическая структура может быть не самой эффективной или самой здоровой формой организационной структуры (Беннис, 1969). Это может быть особенно верно в свете технологических достижений в области производства и коммуникации, характерных для постиндустриального рабочего места (Hirschhorn, 1991).
В последние два десятилетия наблюдается значительный интерес к реорганизации организаций для борьбы с внешними экологическими угрозами, возникающими в результате усиления глобализации и международной конкуренции в Северной Америке и Западной Европе (Whitaker, 1991). Стро, Сэнделендс и Даттон (1988) предложили организациям реагировать на экологические угрозы путем ограничения информации и ограничения контроля. Можно ожидать, что это снизит предсказуемость, понятность и контроль рабочих событий, тем самым повысив стресс, испытываемый сотрудниками организации. Следовательно, структурные изменения, которые предотвращают эти эффекты устойчивости к угрозам, могут оказаться полезными для здоровья и благополучия как организации, так и сотрудников.
Использование матричной организационной структуры является одним из подходов организаций к структурированию своей внутренней среды в ответ на большую нестабильность внешней среды. Бабер (1983) описывает идеальный тип матричной организации как такой, в котором есть две или более пересекающихся линий власти, организационные цели достигаются за счет использования ориентированных на задачу рабочих групп, которые являются межфункциональными и временными, а функциональные отделы продолжают существовать. существовать как механизмы рутинных кадровых функций и профессионального развития. Следовательно, матричная организация обеспечивает организации необходимую гибкость для реагирования на нестабильность окружающей среды, если персонал обладает достаточной гибкостью, полученной за счет диверсификации своих навыков и способности быстро учиться.
Хотя эмпирические исследования еще не установили влияние этой организационной структуры, некоторые авторы предположили, что матричная организация может увеличить стресс, испытываемый сотрудниками. Например, Квик и Квик (1984) отмечают, что множественные линии полномочий (руководители задач и функциональные руководители), встречающиеся в матричных организациях, увеличивают вероятность ролевого конфликта. Кроме того, Хиршхорн (1991) предполагает, что в постиндустриальных рабочих организациях работники часто сталкиваются с новыми проблемами, требующими от них обучения. Это приводит к тому, что сотрудники вынуждены признать свою временную некомпетентность и потерю контроля, что может привести к усилению стресса. Таким образом, представляется, что новые организационные структуры, такие как матричная организация, также имеют связанные с ними потенциальные факторы риска.
Попытки изменить или перепроектировать организацию, независимо от конкретной структуры, которую организация решает принять, могут вызывать стресс, нарушая безопасность и стабильность, создавая неопределенность в отношении положения, роли и статуса людей и выявляя конфликты, которым необходимо противостоять и разрешать. (Голембиевский, 1982). Однако эти вызывающие стресс свойства могут быть компенсированы уменьшающими стресс свойствами организационного развития, которые включают в себя расширение полномочий и принятие решений на всех уровнях организации, повышенную открытость в общении, сотрудничество и обучение формированию команды и разрешению конфликтов (Голембиевски). 1982; Поррас и Робертсон, 1992).
Заключение
В то время как литература предполагает, что существуют профессиональные факторы риска, связанные с различными организационными структурами, влияние этих макроуровневых аспектов организаций, по-видимому, является косвенным. Организационная структура может обеспечить основу для повышения предсказуемости, понятности и контроля событий в рабочей среде; однако влияние структуры на здоровье и благополучие сотрудников опосредовано более близкими характеристиками рабочей среды, такими как ролевые характеристики и межличностные отношения. Структурирование организаций для здоровых сотрудников, а также здоровых организаций требует организационной гибкости, рабочей гибкости и внимания к социотехническим системам, которые координируют технологические требования и социальную структуру внутри организации.
Организационный контекст, в котором работают люди, характеризуется многочисленными чертами (например, лидерство, структура, вознаграждение, общение), подпадающими под общие понятия организационного климата и культуры. Климат относится к восприятию организационной практики, о которой сообщают люди, которые там работают (Руссо, 1988). Исследования климата включают в себя многие из наиболее важных концепций организационных исследований. Общие черты климата включают общение (описываемое, скажем, открытостью), конфликт (конструктивный или дисфункциональный), лидерство (так как оно включает в себя поддержку или сосредоточенность) и упор на вознаграждение (т. е. характеризуется ли организация положительной или отрицательной обратной связью или ориентация на вознаграждение или наказание). При совместном изучении мы видим, что организационные характеристики сильно взаимосвязаны (например, лидерство и вознаграждение). Климат характеризует практику на нескольких уровнях в организациях (например, климат на рабочем месте и организационный климат). Исследования климата различаются по видам деятельности, на которых они сосредоточены, например, климат для безопасности или климат для обслуживания. Климат — это, по сути, описание рабочей обстановки теми, кто непосредственно с ней связан.
Связь климата с благополучием сотрудников (например, удовлетворенность работой, стресс и напряжение на работе) широко изучалась. Поскольку климатические меры включают в себя основные организационные характеристики, с которыми сталкиваются работники, практически любое исследование восприятия сотрудниками своей рабочей обстановки можно рассматривать как исследование климата. Исследования связывают характеристики климата (в частности, лидерство, открытость в общении, совместное управление и разрешение конфликтов) с удовлетворенностью сотрудников и (обратно) уровнями стресса (Schneider, 1985). Стрессовый организационный климат характеризуется ограниченным участием в принятии решений, использованием наказаний и отрицательной обратной связи (вместо поощрений и положительной обратной связи), избеганием конфликтов или конфронтации (вместо решения проблем) и отсутствием поддержки в отношениях между группой и лидером. Социально благоприятный климат благотворно влияет на психическое здоровье сотрудников, поскольку в поддерживающих условиях снижается уровень тревоги и депрессии (Repetti, 1987). Когда существует коллективный климат (где члены, которые взаимодействуют друг с другом, разделяют общее восприятие организации), исследования показывают, что общее восприятие нежелательных организационных черт связано с низким моральным духом и случаями психогенных заболеваний (Colligan, Pennebaker and Murphy, 1982). Когда в исследованиях климата делается конкретный акцент, как при изучении климата для обеспечения безопасности в организации, приводятся доказательства того, что отсутствие открытости в общении по вопросам безопасности, небольшое вознаграждение за сообщение о профессиональных рисках и другие негативные характеристики климата увеличивают количество случаев работы. связанные с несчастными случаями и травмами (Zohar 1980).
Поскольку климат существует на многих уровнях в организациях и может охватывать различные методы, оценка факторов риска сотрудников должна систематически охватывать отношения (будь то в подразделении, отделе или всей организации) и виды деятельности (например, безопасность, коммуникация или вознаграждения), в которых участвуют сотрудники. Факторы риска, связанные с климатом, могут различаться в разных подразделениях организации.
Культура представляет собой ценности, нормы и способы поведения, которые разделяют члены организации. Исследователи выделяют пять основных элементов культуры в организациях: фундаментальные допущения (бессознательные убеждения, формирующие интерпретации членов, например взгляды на время, враждебность или стабильность окружающей среды), ценности (предпочтения одних результатов другим, например услуги или прибыль), поведенческие нормы. (убеждения относительно уместного и неуместного поведения, например, дресс-коды и командная работа), модели поведения (наблюдаемые повторяющиеся практики, например, структурированная обратная связь о результатах деятельности и передача решений наверх) и артефакты (символы и объекты, используемые для выражения культурных сообщений, например, миссии). заявления и логотипы). Культурные элементы, которые носят более субъективный характер (т. е. предположения, ценности и нормы), отражают то, как члены думают и интерпретируют условия своей работы. Эти субъективные особенности формируют смысл, который модели поведения и артефакты приобретают внутри организации. Культура, как и климат, может существовать на многих уровнях, включая:
Культуры могут быть сильными (широко разделяемыми членами), слабыми (не широко разделяемыми) или переходными (характеризующимися постепенным замещением одной культуры другой).
В отличие от климата, культура реже изучается как фактор, способствующий благополучию сотрудников или профессиональному риску. Отсутствие таких исследований связано как с относительно недавним появлением культуры как понятия в организационных исследованиях, так и с идеологическими дебатами о природе культуры, ее измерении (количественном или качественном) и пригодности понятия для кросс-секционного исследования. (Руссо, 1990). Согласно количественным исследованиям культуры, сосредоточенным на поведенческих нормах и ценностях, нормы, ориентированные на команду, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности членов и меньшим напряжением, чем нормы, ориентированные на контроль или бюрократию (Rousseau, 1989). Более того, степень соответствия ценностей работника ценностям организации влияет на уровень стресса и удовлетворенности (O'Reilly and Chatman, 1991). Слабые культуры и культуры, фрагментированные ролевым конфликтом и разногласиями участников, провоцируют стрессовые реакции и кризисы профессиональной идентичности (Meyerson, 1990). Фрагментация или распад организационной культуры из-за экономических или политических потрясений влияет на психологическое и физическое благополучие членов, особенно в результате сокращений, закрытия заводов и других последствий одновременных организационных реструктуризаций (Hirsch, 1987). Уместность определенных культурных форм (например, иерархических или милитаристских) для современного общества была поставлена под сомнение несколькими исследованиями культуры (например, Hirschhorn, 1984; Rousseau, 1989), посвященными стрессу и последствиям для здоровья операторов (например, техников атомной энергетики и авиадиспетчеров) и последующие риски для населения.
Оценка факторов риска в свете информации об организационной культуре требует в первую очередь внимания к тому, в какой степени члены организации разделяют или различаются в основных убеждениях, ценностях и нормах. Различия в функциях, местоположении и образовании создают субкультуры внутри организаций и означают, что факторы риска, основанные на культуре, могут различаться в одной и той же организации. Поскольку культуры, как правило, стабильны и устойчивы к изменениям, история организации может помочь в оценке факторов риска как с точки зрения стабильных и постоянных культурных особенностей, так и недавних изменений, которые могут создавать стрессоры, связанные с турбулентностью (Hirsch, 1987).
Климат и культура в определенной степени пересекаются, при этом восприятие культурных моделей поведения составляет большую часть того, чем занимаются исследования климата. Однако члены организации могут одинаково описывать организационные особенности (климат), но интерпретировать их по-разному из-за культурных и субкультурных влияний (Rosen, Greenlagh and Anderson, 1981). Например, структурированное лидерство и ограниченное участие в принятии решений могут рассматриваться как негативные и контролирующие с одной точки зрения или как позитивные и законные с другой. Социальное влияние, отражающее культуру организации, формирует интерпретацию ее членами особенностей и деятельности организации. Таким образом, представляется целесообразным одновременно оценивать и климат, и культуру при изучении влияния организации на благополучие ее членов.
Существует множество форм компенсации, используемых в деловых и государственных организациях по всему миру для оплаты труда работников за их физический и умственный вклад. Компенсация обеспечивает деньги за человеческие усилия и необходима для индивидуального и семейного существования в большинстве обществ. Обмен работы на деньги — давно установившаяся практика.
Аспект компенсации, связанный со стрессом для здоровья, наиболее тесно связан с планами компенсации, которые предлагают стимулы для дополнительных или постоянных человеческих усилий. Стресс на работе, безусловно, может существовать в любой рабочей обстановке, где компенсация не основана на стимулах. Однако уровни физической и умственной работоспособности, значительно превышающие нормальные и способные привести к физическим травмам или пагубному психическому стрессу, с большей вероятностью можно обнаружить в среде с определенными видами поощрительной компенсации.
Показатели производительности и стресс
Измерения эффективности в той или иной форме используются большинством организаций и необходимы для программ поощрения. Показатели производительности (стандарты) могут быть установлены для выпуска продукции, качества, времени выполнения или любого другого показателя производительности. Лорд Кельвин в 1883 году сказал об измерениях следующее: «Я часто говорю, что когда вы можете измерить то, о чем говорите, и выразить это в числах, вы кое-что об этом знаете; но когда вы не можете измерить его, когда вы не можете выразить его в числах, ваши знания скудны и неудовлетворительны; это может быть началом знания, но вы едва ли в своих мыслях продвинулись до стадии науки, о чем бы ни шла речь».
Показатели эффективности должны быть тщательно связаны с фундаментальными целями организации. Неправильные измерения производительности часто мало или совсем не влияют на достижение цели. Некоторые распространенные критические замечания в отношении показателей эффективности включают неясность цели, расплывчатость, отсутствие связи (или даже оппозицию, если уж на то пошло) с бизнес-стратегией, несправедливость или непоследовательность, а также их способность использоваться главным образом для «наказания» людей. Но измерения могут служить незаменимыми ориентирами: вспомните поговорку: «Если вы не знаете, где вы находитесь, вы не сможете добраться туда, где хотите быть». Суть в том, что работники на всех уровнях в организации демонстрируют больше моделей поведения, за которые их оценивают и вознаграждают. То, что измеряется и вознаграждается, делается.
Показатели эффективности должны быть справедливыми и последовательными, чтобы свести к минимуму стресс среди сотрудников. Существует несколько методов, используемых для определения показателей производительности, от оценки суждений (предположений) до инженерных методов измерения работы. В соответствии с подходом к измерению производительности труда, 100-процентная производительность определяется как «приемлемый темп работы в течение дня». Это рабочее усилие и навыки, с которыми средний хорошо обученный работник может работать без излишней усталости, обеспечивая при этом приемлемое качество работы в течение рабочей смены. 100% производительность — это не максимальная производительность; это нормальные или средние усилия и навыки для группы рабочих. Для сравнения, 70-процентный ориентир обычно считается минимально допустимым уровнем производительности, в то время как 120-процентный ориентир — это поощрительные усилия и навыки, которые средний работник должен быть в состоянии достичь, если ему предоставляется премия в размере не менее 20 %. выше базовой ставки заработной платы. Хотя ряд планов поощрения был создан с использованием эталона 120%, это значение варьируется в зависимости от планов. Общие критерии дизайна, рекомендуемые для планов поощрения заработной платы, предоставляют работникам возможность зарабатывать примерно на 20–35% выше базовой ставки, если они обычно обладают высокой квалификацией и постоянно прилагают большие усилия.
Несмотря на неотъемлемую привлекательность «справедливого рабочего дня за справедливую оплату», существуют некоторые возможные проблемы со стрессом, связанные с подходом к измерению труда при установлении показателей производительности. Показатели производительности фиксируются в отношении нормальной или средней производительности данной рабочей группы (т. е. рабочие стандарты, основанные на групповой, а не на индивидуальной производительности). Таким образом, по определению, большая часть тех, кто работает над задачей, будет падать ниже среднего (т. е. 100% эталона производительности), создавая дисбаланс между спросом и ресурсами, который превышает пределы физического или умственного стресса. Работники, которые испытывают трудности с выполнением показателей производительности, могут испытывать стресс из-за перегрузки работой, негативных отзывов руководителя и угрозы потери работы, если они постоянно работают ниже 100% эталона производительности.
Поощрительные программы
В той или иной форме стимулы использовались на протяжении многих лет. Например, в Новом Завете (2 Тимофею 6:XNUMX) святой Павел заявляет: «Трудолюбивый земледелец должен иметь первую долю урожая». Сегодня большинство организаций стремятся повысить производительность и качество, чтобы сохранить или улучшить свои позиции в деловом мире. Чаще всего работники не будут прилагать дополнительных или постоянных усилий без какого-либо стимула. В этом могут помочь правильно разработанные и реализованные программы финансового стимулирования. Прежде чем внедрять любую программу поощрения, необходимо установить некоторый показатель эффективности. Все программы поощрения можно разделить на следующие категории: прямые финансовые, косвенные финансовые и нематериальные (нефинансовые).
Программы прямого финансирования могут применяться к отдельным лицам или группам работников. Для физических лиц поощрение каждого сотрудника определяется его или ее производительностью по отношению к стандарту за данный период времени. Групповые планы применимы к двум или более лицам, работающим в команде над задачами, которые обычно являются взаимозависимыми. Групповое поощрение каждого сотрудника обычно основано на его или ее базовой ставке и результатах работы группы в течение периода поощрения.
Мотивация поддерживать более высокие уровни производительности обычно больше для индивидуальных стимулов из-за возможности для высокопроизводительного работника получить больший стимул. Однако по мере того, как организации переходят к совместному управлению и наделению полномочиями рабочих групп и команд, групповые стимулы обычно обеспечивают наилучшие общие результаты. Групповые усилия вносят общие улучшения в систему в целом по сравнению с оптимизацией отдельных результатов. Gainsharing (система группового поощрения, в которой есть команды для постоянного совершенствования и обеспечивающая долю, обычно 50%, от всего прироста производительности сверх эталонного стандарта) — это одна из форм прямой групповой программы поощрения, которая хорошо подходит для организации с постоянным улучшением.
Косвенные финансовые программы обычно менее эффективны, чем прямые финансовые программы, потому что прямые финансовые стимулы являются более сильными мотиваторами. Основное преимущество непрямых планов заключается в том, что они требуют менее подробных и точных показателей эффективности. Организационная политика, положительно влияющая на моральный дух, приводящая к повышению производительности и обеспечивающая некоторую финансовую выгоду работникам, считается программами косвенного поощрения. Важно отметить, что для косвенных финансовых программ не существует точной зависимости между производительностью труда сотрудников и финансовыми стимулами. Примеры программ косвенного поощрения включают относительно высокие базовые ставки, щедрые дополнительные льготы, программы вознаграждений, бонусы в конце года и участие в прибылях.
Программы нематериального поощрения включают вознаграждения, которые не имеют (или имеют очень мало) финансового воздействия на сотрудников. Однако эти программы, если сотрудники считают их желательными, могут повысить производительность. Примеры программ нематериального поощрения включают обогащение работы (добавление проблем и внутреннего удовлетворения к конкретным задачам), расширение работы (добавление задач для завершения «целой» части или единицы результата работы), планы нефинансовых предложений, группы вовлечения сотрудников и свободное время. без снижения заработной платы.
Итоги и выводы
Стимулы в той или иной форме являются неотъемлемой частью многих компенсационных планов. В целом планы поощрения следует тщательно оценивать, чтобы убедиться, что работники не превышают безопасные эргономические или психические пределы стресса. Это особенно важно для индивидуальных прямых финансовых планов. Обычно это меньшая проблема в групповых прямых, непрямых или нематериальных планах.
Стимулы желательны, потому что они повышают производительность и дают работникам возможность получать дополнительный доход или другие преимущества. Gainsharing сегодня является одной из лучших форм поощрительной компенсации для любой рабочей группы или командной организации, которая хочет предложить бонусный заработок и добиться улучшения на рабочем месте, не рискуя наложением негативных стрессов на здоровье самим планом поощрения.
Условная рабочая сила
Страны мира сильно различаются как по использованию, так и по обращению с наемными работниками в составе контингента. Временные работники включают временных работников, нанятых через агентства временной помощи, временных работников, нанятых напрямую, добровольных и «недобровольных» работников, занятых неполный рабочий день (недобровольные предпочитают работать полный рабочий день), и самозанятых. Международные сравнения затруднены из-за различий в определениях каждой из этих категорий работников.
Overman (1993) заявил, что индустрия временной помощи в Западной Европе примерно на 50% больше, чем в Соединенных Штатах, где около 1% рабочей силы составляют временные работники. В Италии и Испании временных рабочих почти нет.
Хотя подгруппы временных работников значительно различаются, большинство работников, занятых неполный рабочий день, во всех европейских странах составляют женщины с низким уровнем заработной платы. В Соединенных Штатах заемными работниками также обычно являются молодые люди, женщины и представители меньшинств. Страны значительно различаются по степени, в которой они защищают временных работников с помощью законов и правил, касающихся их условий труда, здоровья и других льгот. Соединенное Королевство, Соединенные Штаты, Корея, Гонконг, Мексика и Чили менее всего регулируются, а Франция, Германия, Аргентина и Япония имеют довольно жесткие требования (Overman 1993). Новый акцент на предоставлении временным работникам больших льгот за счет ужесточения законодательных и нормативных требований поможет снизить профессиональный стресс среди этих работников. Однако эти повышенные нормативные требования могут привести к тому, что работодатели в целом будут нанимать меньше работников из-за увеличения затрат на пособия.
Совместное использование работы
Альтернативой заёмному труду является «распределение работы», которое может принимать три формы: два сотрудника делят обязанности на одной работе с полной занятостью; два сотрудника делят одну штатную должность и распределяют обязанности, как правило, по проектам или группам клиентов; или два сотрудника выполняют совершенно разные и не связанные друг с другом задачи, но совпадают для целей определения численности персонала (Mattis, 1990). Исследования показали, что большая часть работы по совместительству, как и по совместительству, выполняется женщинами. Однако, в отличие от условной работы, должности по совместительству часто подпадают под защиту законов о заработной плате и рабочем времени и могут включать профессиональные и даже управленческие обязанности. В Европейском сообществе совместная работа наиболее известна в Великобритании, где она была впервые введена в государственном секторе (Lewis, Izraeli and Hootsmans, 1992). Федеральное правительство Соединенных Штатов в начале 1990-х годов реализовало общенациональную программу распределения рабочих мест для своих сотрудников; Напротив, правительства многих штатов создают сети распределения рабочих мест с 1983 г. (Lee, 1983). Разделение работы рассматривается как один из способов сбалансировать работу и семейные обязанности.
Flexiplace и домашняя работа
Для обозначения гибкого рабочего места и надомной работы используется множество альтернативных терминов: удаленная работа, альтернативное рабочее место, электронный коттедж, независимая от местоположения работа, удаленное рабочее место и работа на дому. Для наших целей эта категория работы включает «работу, выполняемую в одном или нескольких «заранее определенных местах», таких как дома или вспомогательное рабочее место вдали от обычного офиса, где, по крайней мере, часть связи, поддерживаемой работодателем, происходит с использованием телекоммуникационное оборудование, такое как компьютеры, телефоны и факсимильные аппараты» (Pitt-Catsouphes and Marchetta 1991).
LINK Resources, Inc., частная фирма, отслеживающая деятельность удаленной работы во всем мире, подсчитала, что в 7.6 году в Соединенных Штатах насчитывалось 1993 миллиона удаленных сотрудников из более чем 41.1 миллиона домохозяйств, работающих на дому. Из этих удаленных сотрудников 81% работали неполный рабочий день у работодателей с менее чем 100 сотрудниками в самых разных отраслях во многих географических точках. 1990% были мужчинами, в отличие от цифр, показывающих, что большинство женщин работают по совместительству и по совместительству. Исследование, проведенное в пятидесяти американских компаниях, также показало, что большинство удаленных сотрудников были мужчинами с успешным гибким графиком работы, включая руководящие должности (как линейные, так и штатные), работу, ориентированную на клиента, и работу, связанную с командировками (Mattis, 1992). В 1.5 году в XNUMX миллионах канадских домохозяйств был хотя бы один человек, который управлял бизнесом из дома.
Льюис, Израэли и Хутсман (1992) сообщили, что, несмотря на более ранние прогнозы, удаленная работа не захватила Европу. Они добавили, что он лучше всего подходит для профессиональных рабочих мест в Соединенном Королевстве и Германии, включая специалистов по компьютерам, бухгалтеров и страховых агентов.
Напротив, некоторая надомная работа как в Соединенных Штатах, так и в Европе оплачивается сдельно и требует сжатых сроков. Как правило, в то время как удаленными работниками, как правило, являются мужчины, надомниками на низкооплачиваемой сдельной работе без каких-либо льгот, как правило, являются женщины (Hall, 1990).
Недавние исследования были сосредоточены на идентификации; а) тип человека, который лучше всего подходит для домашней работы; (б) тип работы, которую лучше всего выполнять дома; (c) процедуры для обеспечения успешного опыта работы на дому и (d) причины для организационной поддержки (Hall 1990; Christensen 1992).
Социально-бытовые учреждения
Общий подход к вопросам и программам социального обеспечения различается во всем мире в зависимости от культуры и ценностей изучаемой нации. Некоторые различия в учреждениях социального обеспечения в Соединенных Штатах, Канаде и Западной Европе задокументированы Ferber, O'Farrell and Allen (1991).
Недавние предложения по реформе социального обеспечения в Соединенных Штатах предлагают пересмотреть традиционную государственную помощь, чтобы заставить получателей работать на свои пособия. Оценки затрат на реформу системы социального обеспечения варьируются от 15 до 20 миллиардов долларов США в течение следующих пяти лет, при этом в долгосрочной перспективе прогнозируется значительная экономия средств. Расходы на управление социальным обеспечением в Соединенных Штатах для таких программ, как продовольственные талоны, Medicaid и помощь семьям с детьми-иждивенцами, выросли на 19% с 1987 по 1991 год, на тот же процент, что и увеличение числа бенефициаров.
Канада ввела программу «разделения работы» в качестве альтернативы увольнениям и пособиям. Программа Канадской комиссии по трудоустройству и иммиграции (CEIC) позволяет работодателям сталкиваться с сокращениями, сокращая рабочую неделю на один-три дня и соответственно уменьшая заработную плату. За неотработанные дни CEIC принимает меры к тому, чтобы работники получали обычные страховые пособия по безработице, что помогает им компенсировать более низкую заработную плату, получаемую от их работодателя, и облегчать тяготы увольнения. Продолжительность программы составляет 26 недель с возможностью продления на 12 недель. Работники могут использовать совместные дни для обучения, а федеральное правительство Канады может возместить работодателю большую часть прямых затрат на обучение в рамках «Канадской стратегии занятости».
Уход за детьми
Степень поддержки ухода за детьми зависит от социологических основ национальной культуры (Scharlach, Lowe and Schneider, 1991). Культуры, которые:
выделят больше ресурсов на поддержку этих программ. Таким образом, международные сравнения усложняются этими четырьмя факторами, и «высококачественный уход» может зависеть от потребностей детей и семей в конкретных культурах.
В Европейском сообществе Франция предлагает наиболее комплексную программу ухода за детьми. Нидерланды и Великобритания опоздали с решением этого вопроса. В 3 г. только 1989% британских работодателей в той или иной форме обеспечивали уход за детьми. Lamb et al. (1992) представляют тематические исследования ухода за детьми без родителей из Швеции, Нидерландов, Италии, Великобритании, США, Канады, Израиля, Японии, Китайской Народной Республики, Камеруна, Восточной Африки и Бразилии. В Соединенных Штатах примерно 3,500 частных компаний из 17 миллионов фирм по всей стране предлагают своим сотрудникам ту или иную помощь по уходу за детьми. Из этих фирм примерно 1,100 предлагают счета с гибкими расходами, 1,000 предлагают информационные и справочные услуги и менее 350 имеют детские центры на территории или рядом с ней (Bureau of National Affairs 1991).
В исследовании, проведенном в США, 44% мужчин и 76% женщин с детьми в возрасте до шести лет пропустили работу в течение предыдущих трех месяцев по семейным причинам. Исследователи подсчитали, что организации, которые они изучали, выплатили более 4 миллионов долларов в качестве заработной платы и пособий работникам, которые отсутствовали из-за проблем с уходом за детьми (см. исследование Галински и Хьюза в Fernandez 1990). Исследование, проведенное Главным бухгалтерским управлением США в 1981 году, показало, что американские компании теряют более 700 миллионов долларов в год из-за неадекватной политики отпусков по уходу за ребенком.
Elder Care
Потребуется всего 30 лет (с момента написания этой статьи, 1994 г.), чтобы доля пожилых людей в Японии увеличилась с 7% до 14%, в то время как во Франции на это ушло более 115 лет, а в Швеции — 90 лет. К концу века каждый четвертый человек во многих государствах-членах Комиссии Европейских сообществ будет старше 60 лет. Тем не менее, до недавнего времени в Японии было мало учреждений для престарелых, а проблемам ухода за пожилыми людьми уделялось мало внимания в Великобритании и других европейских странах (Lewis, Izraeli and Hootsmans, 1992). В Америке около пяти миллионов пожилых американцев нуждаются в помощи в выполнении повседневных задач, чтобы оставаться в обществе, и 30 миллионов человек в возрасте 65 лет и старше. Члены семьи обеспечивают более 80% помощи, в которой нуждаются эти пожилые люди (Scharlach, Lowe and Schneider, 1991).
Исследования показали, что те сотрудники, на которых возложены обязанности по уходу за пожилыми людьми, сообщают о значительно большем общем стрессе на работе, чем другие сотрудники (Scharlach, Lowe and Schneider, 1991). Эти опекуны часто испытывают эмоциональный стресс, физическое и финансовое напряжение. К счастью, глобальные корпорации начали осознавать, что трудные семейные ситуации могут привести к невыходу на работу, снижению производительности и снижению морального духа, и они начинают предоставлять ряд «пособий в столовой», чтобы помочь своим сотрудникам. (Название «кафетерий» предназначено для того, чтобы дать понять, что работники могут выбирать выгоды, которые были бы для них наиболее полезными, из целого ряда льгот.) Преимущества могут включать гибкий график работы, оплачиваемые часы «семейной болезни», справочные службы для помощи семье, или счет для снижения заработной платы по уходу за иждивенцами, который позволяет сотрудникам оплачивать уход за пожилыми людьми или дневной уход долларами до вычета налогов.
Автор выражает благодарность за помощь Чарльзу Андерсону из Центра кадровых ресурсов и развития Управления кадров США, Тони Кирсу из Канадской службы работы и семьи CALL, а также Эллен Банкерт и Брэдли Гугинс из Центра работы и семьи. Бостонского университета в приобретении и изучении многих ссылок, цитируемых в этой статье.
ОТКАЗ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: МОТ не несет ответственности за контент, представленный на этом веб-портале, который представлен на каком-либо языке, кроме английского, который является языком, используемым для первоначального производства и рецензирования оригинального контента. Некоторые статистические данные не обновлялись с тех пор. выпуск 4-го издания Энциклопедии (1998 г.)».