Термин безработица описывает положение людей, которые хотят работать, но не могут обменивать свои навыки и труд на оплату. Он используется для обозначения либо личного опыта человека, который не смог найти оплачиваемую работу, либо опыта совокупности в сообществе, географическом регионе или стране. Коллективное явление безработицы часто выражается в виде уровня безработицы, то есть количества людей, ищущих работу, деленного на общее количество людей в рабочей силе, которая, в свою очередь, состоит как из занятых, так и из безработных. Людей, которые хотят работать за плату, но отказались от своих усилий, чтобы найти работу, называют отчаявшимися работниками. Эти лица не числятся в официальных отчетах как члены группы безработных, поскольку они более не считаются частью рабочей силы.

Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) предоставляет статистическую информацию о масштабах безработицы в 25 странах мира (ОЭСР, 1995 г.). В основном это экономически развитые страны Европы и Северной Америки, а также Япония, Новая Зеландия и Австралия. Согласно отчету за 1994 год, общий уровень безработицы в этих странах составлял 8.1% (или 34.3 млн человек). В развитых странах Центральной и Западной Европы безработица составила 9.9% (11 млн), в странах юга Европы 13.7% (9.2 млн), в США 6.1% (8 млн). Из 25 исследованных стран только в шести (Австрия, Исландия, Япония, Мексика, Люксембург и Швейцария) уровень безработицы был ниже 5%. В отчете прогнозируется лишь незначительное общее снижение (менее половины 1%) безработицы в 1995 и 1996 годах. Эти цифры предполагают, что миллионы людей по-прежнему будут уязвимы к пагубным последствиям безработицы в обозримом будущем ( Райх 1991).

Большое количество людей становятся безработными в разные периоды своей жизни. В зависимости от структуры экономики и циклов ее роста и спада безработица может ударить по бросившим школу учащимся; лица, окончившие среднюю школу, техникум или техникум, но затрудняющиеся впервые выйти на рынок труда; женщины, стремящиеся вернуться к оплачиваемой работе после воспитания детей; ветераны вооруженных сил; и пожилые люди, которые хотят увеличить свой доход после выхода на пенсию. Однако в любой момент самый большой сегмент безработного населения, обычно от 50 до 65%, состоит из уволенных работников, потерявших работу. Проблемы, связанные с безработицей, наиболее заметны в этом сегменте безработных отчасти из-за его размера. Безработица также является серьезной проблемой для меньшинств и молодежи. Их уровень безработицы часто в два-три раза выше, чем среди населения в целом (USDOL 1995).

Основные причины безработицы коренятся в демографических, экономических и технологических изменениях. Реструктуризация местной и национальной экономики обычно вызывает хотя бы временные периоды высокого уровня безработицы. Тенденция к глобализации рынков в сочетании с ускоренными технологическими изменениями приводит к усилению экономической конкуренции и переносу отраслей и услуг в новые места, обеспечивающие более выгодные экономические условия с точки зрения налогообложения, более дешевую рабочую силу и более благоприятные условия труда и окружающей среды. законы. Эти изменения неизбежно усугубляют проблемы безработицы в экономически депрессивных районах.

Большинство людей зависят от дохода от работы, чтобы обеспечить себя и свою семью предметами первой необходимости и поддерживать привычный уровень жизни. Когда они теряют работу, их доходы значительно сокращаются. Средняя продолжительность безработицы в Соединенных Штатах, например, колеблется от 16 до 20 недель, в среднем от восьми до десяти недель (USDOL 1995). Если период безработицы, который следует за потерей работы, продолжается так, что пособия по безработице исчерпаны, уволенный работник сталкивается с финансовым кризисом. Этот кризис разыгрывается как каскадная серия стрессовых событий, которые могут включать потерю автомобиля из-за изъятия права собственности, отчуждение дома, потерю медицинского обслуживания и нехватку продовольствия. Действительно, многочисленные исследования в Европе и Соединенных Штатах показывают, что экономические трудности являются наиболее устойчивым следствием безработицы (Fryer and Payne, 1986) и что экономические трудности опосредуют неблагоприятное воздействие безработицы на различные другие результаты, в частности, на умственные способности. здоровье (Кесслер, Тернер и Хаус, 1988).

Существует множество свидетельств того, что потеря работы и безработица приводят к значительному ухудшению психического здоровья (Fryer and Payne, 1986). Наиболее распространенными последствиями потери работы и безработицы являются усиление тревожности, соматических симптомов и симптомов депрессии (Dooley, Catalano and Wilson, 1994; Hamilton et al., 1990; Kessler, House and Turner, 1987; Warr, Jackson and Banks, 1988). Кроме того, есть некоторые свидетельства того, что безработица более чем в два раза увеличивает риск возникновения клинической депрессии (Dooley, Catalano and Wilson, 1994). В дополнение к хорошо задокументированным неблагоприятным последствиям безработицы для психического здоровья, есть исследования, в которых безработица рассматривается как фактор, способствующий другим последствиям (см. обзор Catalano 1991). Эти последствия включают самоубийство (Brenner, 1976), раздельное проживание и развод (Stack, 1981; Liem and Liem, 1988), безнадзорность и жестокое обращение с детьми (Steinberg, Catalano and Dooley, 1981), злоупотребление алкоголем (Dooley, Catalano and Hough, 1992; Catalano et al., 1993a). ), насилие на рабочем месте (Каталано и др., 1993b), преступное поведение (Аллан и Штеффенсмайер, 1989) и несчастные случаи на дорогах (Ли и Уолдон, 1991). Наконец, есть также некоторые данные, основанные главным образом на самоотчетах, о том, что безработица способствует возникновению физических заболеваний (Kessler, House and Turner, 1987).

Негативные последствия безработицы для уволенных работников не ограничиваются периодом, в течение которого они не имеют работы. В большинстве случаев, когда работники находят новую работу, их новая работа значительно хуже, чем работа, которую они потеряли. Даже после четырех лет работы на новой должности их заработок значительно ниже, чем у таких же работников, которые не были уволены (Рум, 1991).

Поскольку фундаментальные причины потери работы и безработицы коренятся в социальных и экономических процессах, средства защиты от их неблагоприятных социальных последствий необходимо искать во всеобъемлющей экономической и социальной политике (Blinder, 1987). В то же время могут быть предприняты различные программы на уровне общин для уменьшения негативных социальных и психологических последствий безработицы на местном уровне. Имеются неопровержимые доказательства того, что повторное трудоустройство уменьшает симптомы дистресса и депрессии и восстанавливает психосоциальное функционирование до уровня, существовавшего до безработицы (Kessler, Turner and House, 1989; Vinokur, Caplan and Williams, 1987). Поэтому программы для уволенных работников или других лиц, желающих получить работу, должны быть направлены в первую очередь на поощрение и облегчение их повторного трудоустройства или нового выхода на рынок труда. Было успешно опробовано множество таких программ. Среди них специальные программы вмешательства на уровне общин для создания новых предприятий, которые, в свою очередь, создают возможности для трудоустройства (например, Last et al., 1995), и другие программы, направленные на переподготовку (например, Wolf et al., 1995).

Из различных программ, направленных на поощрение повторного трудоустройства, наиболее распространенными являются программы по поиску работы, организованные в виде клубов по трудоустройству, пытающихся активизировать усилия по поиску работы (Azrin and Beasalel, 1982), или семинары, которые в более широком смысле сосредоточены на совершенствовании навыков поиска работы и содействии трудоустройству. переход к повторному трудоустройству на высококачественных рабочих местах (например, Caplan et al., 1989). Анализ затрат/выгод показал, что эти программы поиска работы экономически эффективны (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). Кроме того, есть данные о том, что они могут предотвращать ухудшение психического здоровья и, возможно, возникновение клинической депрессии (Прайс, ван Рин и Винокур, 1992).

Точно так же в случае организационного сокращения предприятия могут уменьшить масштабы безработицы, разработав способы вовлечения работников в процесс принятия решений, касающихся управления программой сокращения (Kozlowski et al., 1993; London, 1995; Price, 1990). Рабочие могут объединить свои ресурсы и выкупить отрасль, избежав таким образом увольнений; сократить рабочее время, чтобы распространить и выровнять сокращение численности; согласиться на снижение заработной платы, чтобы минимизировать увольнения; пройти переподготовку и/или переехать на новую работу; или участвовать в программах аутплейсмент. Работодатели могут облегчить этот процесс путем своевременной реализации стратегического плана, который предлагает вышеупомянутые программы и услуги работникам, которым грозит увольнение. Как уже указывалось, безработица приводит к пагубным последствиям как на личном, так и на общественном уровне. Сочетание комплексной государственной политики, гибких стратегий сокращения штатов бизнеса и промышленности, а также программ на уровне местных сообществ может помочь смягчить неблагоприятные последствия проблемы, которая еще долгие годы будет влиять на жизнь миллионов людей.

Назад

Одной из самых замечательных социальных трансформаций этого века стало появление мощной японской экономики на обломках Второй мировой войны. Основой этого восхождения к глобальной конкурентоспособности была приверженность качеству и решимость опровергнуть распространенное в то время мнение о низкокачественности и бесполезности японских товаров. Руководствуясь новаторскими учениями Деминга (1993), Джурана (1988) и других, японские менеджеры и инженеры переняли методы, которые в конечном итоге превратились в всеобъемлющую систему управления, основанную на базовой концепции качества. По сути, эта система представляет собой сдвиг в мышлении. Традиционная точка зрения заключалась в том, что качество должно быть сбалансировано с затратами на его достижение. Мнение, которое отстаивали Деминг и Джуран, заключалось в том, что более высокое качество приводит к снижению общих затрат и что системный подход к улучшению рабочих процессов поможет в достижении обеих этих целей. Японские менеджеры приняли эту философию управления, инженеры изучили и практиковали статистический контроль качества, рабочие были обучены и вовлечены в совершенствование процессов, и результат был впечатляющим (Ishikawa 1985; Imai 1986).

К 1980 году, встревоженные эрозией своих рынков и стремящиеся расширить свое присутствие в мировой экономике, европейские и американские менеджеры начали искать способы восстановить конкурентоспособные позиции. В последующие 15 лет все больше и больше компаний понимали принципы, лежащие в основе управления качеством, и применяли их сначала в промышленном производстве, а затем и в сфере услуг. Хотя существует множество названий этой системы управления, наиболее часто используемым является общее управление качеством или TQM; исключением является сектор здравоохранения, в котором чаще используется термин «непрерывное улучшение качества» или CQI. В последнее время также стал использоваться термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR), но он, как правило, означает акцент на конкретных методах улучшения процессов, а не на принятии комплексной системы или философии управления.

TQM доступен во многих «разновидностях», но важно понимать его как систему, которая включает в себя как философию управления, так и мощный набор инструментов для повышения эффективности рабочих процессов. Некоторые из общих элементов TQM включают следующее (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):

• основной упор на качество
• сосредоточиться на удовлетворении ожиданий клиентов («удовлетворенность клиентов»)
• приверженность участию и вовлечению сотрудников («расширение прав и возможностей»)
• рассмотрение организации как системы («оптимизация»)
• мониторинг статистических результатов процессов («управление по факту»)
• лидерство («видение»)
• твердая приверженность обучению («превращение в обучающуюся организацию»).

Как правило, организации, успешно внедряющие TQM, обнаруживают, что им необходимо внести изменения по трем направлениям.

Одним из них является преобразование. Это включает в себя такие действия, как определение и сообщение видения будущего организации, изменение культуры управления с надзора сверху вниз на культуру вовлечения сотрудников, поощрение сотрудничества вместо конкуренции и переориентация всей работы на удовлетворение требований клиентов. Взгляд на организацию как на систему взаимосвязанных процессов лежит в основе TQM и является важным средством обеспечения полностью интегрированных усилий по улучшению производительности на всех уровнях. Все сотрудники должны знать видение и цель организации (системы) и понимать, какое место в ней занимает их работа, иначе никакое обучение применению инструментов улучшения процессов TQM не принесет много пользы. Однако отсутствие подлинного изменения организационной культуры, особенно среди менеджеров низшего звена, часто приводит к краху многих зарождающихся усилий TQM; Хейлперн (1989) отмечает: «Мы пришли к выводу, что основные барьеры на пути к превосходству в качестве не технические, а поведенческие». В отличие от прежних порочных программ «кружка качества», в которых предполагалось, что улучшения будут «конвертировать» вверх, TQM требует лидерства высшего руководства и твердых ожиданий того, что руководство среднего звена будет способствовать участию сотрудников (Hill, 1991).

Второй основой успешного TQM является стратегическое планирование. Достижение видения и целей организации связано с разработкой и внедрением стратегического плана качества. Одна корпорация определила это как «ориентированный на клиента план применения принципов качества к ключевым бизнес-целям и постоянного улучшения рабочих процессов» (Ярборо, 1994). Обязанность высшего руководства — по сути, его обязанность перед работниками, акционерами и бенефициарами — связать свою философию качества с обоснованными и достижимыми целями, которые могут быть разумно достигнуты. Деминг (1993) назвал это «постоянством цели» и увидел в его отсутствии источник незащищенности рабочей силы организации. Фундаментальная цель стратегического планирования состоит в том, чтобы согласовать деятельность всех людей в компании или организации, чтобы она могла достичь своих основных целей и могла гибко реагировать на меняющуюся среду. Очевидно, что это одновременно требует и усиливает необходимость широкого участия руководителей и рабочих всех уровней в формировании целенаправленной работы компании (Shiba, Graham and Walden, 1994).

Только при адекватном проведении этих двух изменений можно надеяться на успех третьего: реализации постоянное улучшение качества. Качественные результаты, а вместе с ними удовлетворенность клиентов и улучшение конкурентной позиции, в конечном счете зависят от повсеместного внедрения навыков улучшения процессов. Часто программы TQM достигают этого за счет увеличения инвестиций в обучение и назначения рабочих (часто добровольцев) в команды, которым поручено решение проблемы. Основная концепция TQM заключается в том, что человек, который, скорее всего, знает, как можно сделать работу лучше, это человек, который делает ее в данный момент. Предоставление этим работникам возможности внести полезные изменения в свои рабочие процессы является частью культурной трансформации, лежащей в основе TQM; обеспечение их знаниями, навыками и инструментами для этого является частью постоянного улучшения качества.

Сбор статистических данных является типичным и основным шагом, предпринимаемым работниками и командами для понимания того, как улучшить рабочие процессы. Деминг и другие адаптировали свои методы из основополагающей работы Шухарта 1920-х годов (Шмидт и Финниган, 1992). К числу наиболее полезных инструментов TQM относятся: (а) диаграмма Парето, графическое устройство для выявления наиболее часто возникающих проблем и, следовательно, проблем, которые следует решать в первую очередь; (b) статистическая контрольная карта, аналитический инструмент для определения степени изменчивости неулучшенного процесса; и (c) блок-схемы, средства для точного документирования того, как процесс осуществляется в настоящее время. Возможно, наиболее распространенным и важным инструментом является диаграмма Исикавы (или диаграмма «рыбья кость»), изобретение которой приписывают Каору Исикаве (1985). Этот инструмент представляет собой простой, но эффективный способ, с помощью которого члены команды могут сотрудничать для выявления основных причин изучаемой проблемы процесса и, таким образом, указать путь к улучшению процесса.

Эффективное внедрение TQM может иметь большое значение для работников и их здоровья во многих отношениях. Например, принятие TQM может иметь косвенное влияние. В самом общем смысле организация, осуществляющая качественное преобразование, возможно, повысила свои шансы на экономическое выживание и успех, а значит, и шансы своих сотрудников. Более того, это, скорее всего, будет тот, в котором уважение к людям является основным принципом. Действительно, эксперты TQM часто говорят об «общих ценностях», о тех вещах, которые должны быть воплощены в поведении как руководства, так и рабочих. Они часто распространяются по всей организации как формальные заявления о ценностях или заявления о стремлениях и обычно включают такие эмоциональные формулировки, как «доверие», «уважение друг к другу», «открытое общение» и «ценить наше разнообразие» (Howard 1990).

Таким образом, заманчиво предположить, что качественные рабочие места будут «дружественными для работников» — там, где улучшенные рабочие процессы станут менее опасными, а климат менее стрессовым. Логика качества заключается в том, чтобы встроить качество в продукт или услугу, а не выявлять недостатки постфактум. Это можно охарактеризовать одним словом — профилактика (Widfeldt and Widfeldt 1992). Такая логика явно совместима с логикой общественного здравоохранения, которая делает упор на профилактику в гигиене труда. Как указывает Уильямс (1993) на гипотетическом примере: «Если бы качество и дизайн отливок в литейном производстве были улучшены, то уменьшилось бы воздействие... вибрации, поскольку потребовалось бы меньше чистовой обработки отливок». Некоторая неофициальная поддержка этого предположения исходит от довольных работодателей, которые ссылаются на данные о тенденциях в отношении показателей здоровья на рабочем месте, климатические исследования, которые показывают более высокую удовлетворенность сотрудников, и более многочисленные награды за безопасность и здоровье на предприятиях, использующих TQM. Далее Уильямс представляет два тематических исследования в Великобритании, иллюстрирующие такие отчеты работодателей (Williams, 1993).

К сожалению, практически ни одно опубликованное исследование не дает твердых доказательств по этому вопросу. Чего не хватает, так это исследовательской базы контролируемых исследований, которые документируют последствия для здоровья, рассматривают возможность вредного, а также положительного влияния на здоровье и связывают все это причинно-следственной связью с измеримыми факторами философии бизнеса и практики TQM. Учитывая значительное распространение предприятий TQM в мировой экономике 1990-х годов, это исследовательская программа с реальным потенциалом для определения того, действительно ли TQM является вспомогательным инструментом в профилактическом арсенале безопасности и гигиены труда.

Мы находимся на более твердом основании, чтобы предположить, что TQM может иметь прямое влияние на здоровье работников, когда оно явно фокусирует усилия по улучшению качества на безопасности и здоровье. Очевидно, что, как и всякая другая работа на предприятии, деятельность по охране труда и окружающей среды состоит из взаимосвязанных процессов, к которым легко применимы инструменты совершенствования процессов. Одним из критериев, по которым оцениваются кандидаты на получение премии Болдриджа, самой важной награды, присуждаемой американским организациям, является улучшение конкурентом условий труда и техники безопасности. Ярборо описал, как высшее руководство проинструктировало сотрудников по гигиене труда и окружающей среде (OEH) крупной корпорации принять TQM вместе с остальной частью компании и как OEH было интегрировано в стратегический план качества компании (Yarborough, 1994). Исполнительный директор американской коммунальной компании, которая стала первой неяпонской компанией, когда-либо получившей желанную для Японии премию Деминга, отмечает, что безопасности уделялось первостепенное внимание в усилиях TQM: «Из всех основных показателей качества компании единственный, который касается внутренний заказчик — безопасность сотрудников». Определив безопасность как процесс, подвергая ее постоянному совершенствованию и отслеживая количество травм с потерей трудоспособности на 100 сотрудников в качестве показателя качества, коммунальное предприятие снизило уровень травматизма вдвое, достигнув самого низкого уровня в истории компании (Hudiberg, 1991). .

Таким образом, TQM представляет собой комплексную систему управления, основанную на философии управления, в которой особое внимание уделяется человеческому аспекту работы. Он поддерживается мощным набором технологий, которые используют данные, полученные из рабочих процессов, для документирования, анализа и постоянного улучшения этих процессов.

Назад

Селье (1974) предположил, что необходимость жить с другими людьми является одним из самых стрессовых аспектов жизни. Хорошие отношения между членами рабочей группы считаются центральным фактором индивидуального и организационного здоровья (Cooper and Payne, 1988), особенно с точки зрения отношений начальник-подчиненный. Плохие отношения на работе определяются как «низкое доверие, низкий уровень поддержки и низкий интерес к решению проблем внутри организации» (Купер и Пейн, 1988). Недоверие положительно коррелирует с высокой ролевой неопределенностью, что приводит к неадекватным межличностным коммуникациям между людьми и психологическому напряжению в виде низкой удовлетворенности работой, ухудшения самочувствия и ощущения угрозы со стороны начальства и коллег (Kahn et al., 1964; Френч и Каплан, 1973).

Поддерживающие социальные отношения на работе с меньшей вероятностью вызовут межличностное давление, связанное с соперничеством, офисной политикой и неконструктивной конкуренцией (Cooper and Payne, 1991). McLean (1979) предполагает, что социальная поддержка в форме групповой сплоченности, межличностного доверия и симпатии к начальнику связана со снижением уровня воспринимаемого стресса на работе и улучшением здоровья. Необдуманное поведение со стороны начальника, по-видимому, в значительной степени способствует возникновению чувства давления на работе (McLean, 1979). Тяжёлый надзор и строгий контроль за работой также имеют стрессовые последствия — в связи с этим было проведено множество исследований, которые указывают на то, что управленческий стиль, характеризующийся отсутствием эффективных консультаций и коммуникаций, необоснованными ограничениями поведения сотрудников, отсутствием контроля над работа связана с негативным психологическим настроением и поведенческими реакциями (например, эскапистское употребление алкоголя и чрезмерное курение) (Caplan et al., 1975), повышенным риском сердечно-сосудистых заболеваний (Karasek, 1979) и другими проявлениями, связанными со стрессом. С другой стороны, предоставление сотрудникам более широких возможностей для участия в принятии решений на работе может привести к повышению производительности, снижению текучести кадров и повышению уровня психического и физического благополучия. Совместный стиль управления должен также распространяться на участие работников в повышении безопасности на рабочем месте; это могло бы помочь преодолеть апатию среди рабочих, которая признана важным фактором в причине несчастных случаев (Робенс, 1972; Сазерленд и Купер, 1986).

Ранняя работа по взаимосвязи между стилем управления и стрессом была проведена Левином (например, в Lewin, Lippitt and White 1939), в которой он задокументировал стрессовые и непродуктивные эффекты авторитарных стилей управления. Совсем недавно в работе Карасека (1979) подчеркивается важность того, чтобы менеджеры предоставляли работникам больший контроль над работой или более активный стиль управления. В шестилетнем проспективном исследовании он продемонстрировал, что контроль над работой (то есть свобода использовать свое интеллектуальное усмотрение) и свободный график работы являются важными предикторами риска ишемической болезни сердца. Ограничение возможности участия и автономии приводит к усилению депрессии, истощения, заболеваемости и потребления таблеток. Ощущение неспособности что-то изменить в работе и отсутствие консультаций обычно являются факторами стресса среди рабочих сталелитейной промышленности (Kelly and Cooper, 1981), нефтяников и газовиков на буровых установках и платформах в Северном море (Sutherland and Cooper). 1986) и многих других рабочих (Cooper and Smith 1985). С другой стороны, как указывают Гоулер и Легге (1975), стиль управления, основанный на участии, может создавать свои собственные потенциально стрессовые ситуации, например, несоответствие формальной и фактической власти, недовольство эрозией формальной власти, противоречащие друг другу требования быть участие и соблюдение высоких стандартов производства, а также отказ подчиненных от участия.

Несмотря на то, что основное внимание в исследованиях уделялось различиям между авторитарным и партиципативным стилями управления в отношении производительности и здоровья сотрудников, существовали и другие, идиосинкразические подходы к управленческому стилю (Jennings, Cox and Cooper, 1994). Например, Левинсон (1978) сосредоточился на влиянии «абразивного» менеджера. Абразивные менеджеры обычно ориентированы на достижение, упорны и умны (подобно личности типа А), но хуже действуют на эмоциональном уровне. Как отмечают Квик и Квик (1984), потребность в совершенстве, озабоченность собой и снисходительный, критический стиль жесткого менеджера вызывают у их подчиненных чувство неадекватности. Как предполагает Левинсон, с агрессивной личностью в качестве сверстника трудно и сложно иметь дело, но в качестве начальника последствия потенциально очень разрушительны для межличностных отношений и вызывают сильный стресс для подчиненных в организации.

Кроме того, существуют теории и исследования, которые предполагают, что влияние стиля и личности менеджера на здоровье и безопасность сотрудников можно понять только в контексте характера задачи и власти менеджера или лидера. Например, теория непредвиденных обстоятельств Фидлера (1967) предполагает наличие восьми основных групповых ситуаций, основанных на комбинациях дихотомий: (а) теплота отношений между лидером и последователем; (б) уровневая структура, навязанная задачей; и (c) власть лидера. Восемь комбинаций могут быть организованы в континуум, где на одном конце (октантном) находится лидер, который имеет хорошие отношения с членами, сталкивается с четко структурированной задачей и обладает сильной властью; а на другом конце (восьмой октант) лидер, у которого плохие отношения с членами, перед которым стоит слабо структурированная задача и у которого мало власти. С точки зрения стресса можно утверждать, что октанты образуют континуум от низкого стресса до высокого стресса. Фидлер также исследовал два типа лидеров: лидер, который будет отрицательно оценивать большинство характеристик члена, который ему меньше всего нравится (лидер с низким уровнем LPC), и лидер, который увидит много положительных качеств даже в тех членах, которые ему не нравятся (высокий уровень LPC). руководитель). Фидлер сделал конкретные прогнозы относительно поведения лидера. Он предположил, что лидер с низким LPC (который с трудом замечал достоинства подчиненных, которых он не любил) будет наиболее эффективен в первом и восьмом октантах, где уровень стресса будет очень низким и очень высоким соответственно. С другой стороны, лидер с высоким LPC (который способен видеть достоинства даже в тех, кто ему не нравится) будет более эффективным в средних октантах, где можно ожидать умеренного уровня стресса. В целом последующие исследования (например, Strube and Garcia 1981) подтвердили идеи Фидлера.

Дополнительные теории лидерства предполагают, что ориентированные на задачу менеджеры или лидеры создают стресс. Зельцер, Нумероф и Басс (1989) обнаружили, что интеллектуально стимулирующие лидеры усиливают воспринимаемый стресс и «выгорание» среди их подчиненных. Мисуми (1985) обнаружил, что лидеры, ориентированные на производство, вызывают физиологические симптомы стресса. Bass (1992) обнаружил, что в лабораторных экспериментах лидерство, ориентированное на производство, вызывает более высокий уровень беспокойства и враждебности. С другой стороны, теории трансформационного и харизматического лидерства (Burns, 1978) сосредоточены на том влиянии, которое лидеры оказывают на своих подчиненных, которые обычно более уверены в себе и видят больше смысла в своей работе. Было обнаружено, что такие типы лидеров или менеджеров снижают уровень стресса у своих подчиненных.

Таким образом, в целом менеджеры, которые склонны демонстрировать «внимательное» поведение, придерживаться стиля управления, основанного на участии, менее ориентированы на производство или задачи и предоставляют подчиненным контроль над своей работой, скорее всего, снизят заболеваемость и заболеваемость. несчастные случаи на производстве.

Назад

Большинство статей в этой главе посвящены аспектам рабочей среды, наиболее близким отдельному сотруднику. Однако в этой статье основное внимание уделяется изучению влияния более отдаленных, макроуровневых характеристик организаций в целом, которые могут повлиять на здоровье и благополучие сотрудников. То есть существуют ли способы, которыми организации структурируют свою внутреннюю среду, способствующие укреплению здоровья сотрудников этой организации или, наоборот, подвергающие сотрудников большему риску стресса? Большинство теоретических моделей профессионального или производственного стресса включают организационные структурные переменные, такие как размер организации, отсутствие участия в принятии решений и формализация (Beehr and Newman, 1978; Kahn and Byosiere, 1992).

Организационная структура относится к формальному распределению рабочих ролей и функций внутри организации, координирующему различные функции или подсистемы внутри организации для эффективного достижения целей организации (Поррас и Робертсон, 1992). Как таковая, структура представляет собой скоординированный набор подсистем для облегчения достижения целей и миссии организации и определяет разделение труда, властные отношения, формальные линии связи, роли каждой организационной подсистемы и взаимосвязи между этими подсистемами. Таким образом, организационную структуру можно рассматривать как систему формальных механизмов для улучшения понимания событий, предсказуемости событий и контроля над событиями внутри организации, которые Саттон и Кан (1987) предложили в качестве трех релевантных для работы противоядий от стресса и напряжения. влияние на организационную жизнь.

Одной из первых организационных характеристик, рассматриваемых как потенциальный фактор риска, был размер организации. Вопреки литературным данным о риске воздействия опасных агентов в рабочей среде, в которых предполагается, что более крупные организации или заводы более безопасны, поскольку они менее опасны и лучше оснащены для устранения потенциальных опасностей (Emmett 1991), изначально предполагалось, что более крупные организации должны помещать сотрудников в повышенный риск профессионального стресса. Было предложено, чтобы более крупные организации стремились адаптировать бюрократическую организационную структуру для координации возросшей сложности. Эта бюрократическая структура будет характеризоваться разделением труда на основе функциональной специализации, четко определенной иерархией власти, системой правил, охватывающих права и обязанности должностных лиц, безличным отношением к работникам и системой процедур работы. ситуации (Беннис, 1969). На первый взгляд может показаться, что многие из этих аспектов бюрократии на самом деле улучшат или сохранят предсказуемость и понятность событий в рабочей среде и, таким образом, послужат снижению стресса в рабочей среде. Однако также представляется, что эти параметры могут уменьшить контроль сотрудников над событиями в рабочей среде за счет жесткой иерархии полномочий.

Учитывая эти характеристики бюрократической структуры, неудивительно, что организационный размер, как таковой, не получил последовательной поддержки в качестве фактора риска макроорганизации (Kahn and Byosiere, 1992). Однако в обзоре Пейна и Пью (1976) приводятся некоторые доказательства того, что размер организации косвенно увеличивает риск стресса. Они сообщают, что в крупных организациях сократилось количество коммуникаций, увеличилось количество рабочих заданий и спецификаций задач, а также ухудшилась координация. Эти эффекты могут привести к меньшему пониманию и предсказуемости событий в рабочей среде, а также к снижению контроля над рабочими событиями, что увеличивает пережитый стресс (Tetrick and LaRocco, 1987).

Эти данные о размере организации привели к предположению, что два аспекта организационной структуры, представляющие наибольший риск для сотрудников, — это формализация и централизация. Формализация относится к письменным процедурам и правилам, регулирующим деятельность сотрудников, а централизация относится к степени, в которой полномочия по принятию решений в организации узко распределены между более высокими уровнями в организации. Пайнс (1982) указал, что не формализация внутри бюрократии приводит к пережитому стрессу или выгоранию, а ненужная волокита, бумажная работа и проблемы с коммуникацией, которые могут возникнуть в результате формализации. Правила и положения могут быть расплывчатыми, создавая двусмысленность или противоречие, приводящее к конфликту или непониманию в отношении соответствующих действий, которые необходимо предпринять в конкретных ситуациях. Если правила и положения слишком детализированы, сотрудники могут чувствовать разочарование в своей способности достигать своих целей, особенно в организациях, ориентированных на клиента или клиента. Неадекватное общение может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя изолированными и отчужденными из-за отсутствия предсказуемости и понимания событий в рабочей среде.

Хотя эти аспекты рабочей среды считаются потенциальными факторами риска, эмпирическая литература по формализации и централизации далеко не однозначна. Отсутствие последовательных доказательств может быть связано как минимум с двумя источниками. Во-первых, во многих исследованиях делается предположение о единой организационной структуре, имеющей постоянный уровень формализации и централизации во всей организации. Холл (1969) пришел к выводу, что организации можно осмысленно изучать как совокупности; однако он продемонстрировал, что степень формализации, а также полномочия по принятию решений могут различаться в рамках организационных единиц. Следовательно, если рассматривать явление на индивидуальном уровне, такое как профессиональный стресс, может быть более целесообразным рассматривать структуру более мелких организационных единиц, чем структуру всей организации. Во-вторых, есть некоторые свидетельства того, что существуют индивидуальные различия в реакции на структурные переменные. Например, Марино и Уайт (1985) обнаружили, что формализация положительно связана со стрессом на работе у людей с внутренним локусом контроля и отрицательно связана со стрессом у людей, которые обычно считают, что они мало контролируют свое окружение. Отсутствие участия, с другой стороны, не сдерживалось локусом контроля и приводило к повышенному уровню стресса на работе. Также, по-видимому, существуют некоторые культурные различия, влияющие на индивидуальную реакцию на структурные переменные, что было бы важно для многонациональных организаций, вынужденных работать за пределами национальных границ (Peterson et al., 1995). Эти культурные различия также могут объяснить трудности с адаптацией организационных структур и процедур других стран.

Несмотря на довольно ограниченные эмпирические данные о том, что структурные переменные являются факторами психосоциального риска, рекомендуется, чтобы организации изменили свои структуры, чтобы они были более плоскими с меньшим количеством уровней иерархии или каналов связи, более децентрализованными с большими полномочиями по принятию решений на более низких уровнях. организации и более интегрированы с меньшей профессиональной специализацией (Newman and Behr, 1979). Эти рекомендации согласуются с организационными теоретиками, которые предположили, что традиционная бюрократическая структура может быть не самой эффективной или самой здоровой формой организационной структуры (Беннис, 1969). Это может быть особенно верно в свете технологических достижений в области производства и коммуникации, характерных для постиндустриального рабочего места (Hirschhorn, 1991).

В последние два десятилетия наблюдается значительный интерес к реорганизации организаций для борьбы с внешними экологическими угрозами, возникающими в результате усиления глобализации и международной конкуренции в Северной Америке и Западной Европе (Whitaker, 1991). Стро, Сэнделендс и Даттон (1988) предложили организациям реагировать на экологические угрозы путем ограничения информации и ограничения контроля. Можно ожидать, что это снизит предсказуемость, понятность и контроль рабочих событий, тем самым повысив стресс, испытываемый сотрудниками организации. Следовательно, структурные изменения, которые предотвращают эти эффекты устойчивости к угрозам, могут оказаться полезными для здоровья и благополучия как организации, так и сотрудников.

Использование матричной организационной структуры является одним из подходов организаций к структурированию своей внутренней среды в ответ на большую нестабильность внешней среды. Бабер (1983) описывает идеальный тип матричной организации как такой, в котором есть две или более пересекающихся линий власти, организационные цели достигаются за счет использования ориентированных на задачу рабочих групп, которые являются межфункциональными и временными, а функциональные отделы продолжают существовать. существовать как механизмы рутинных кадровых функций и профессионального развития. Следовательно, матричная организация обеспечивает организации необходимую гибкость для реагирования на нестабильность окружающей среды, если персонал обладает достаточной гибкостью, полученной за счет диверсификации своих навыков и способности быстро учиться.

Хотя эмпирические исследования еще не установили влияние этой организационной структуры, некоторые авторы предположили, что матричная организация может увеличить стресс, испытываемый сотрудниками. Например, Квик и Квик (1984) отмечают, что множественные линии полномочий (руководители задач и функциональные руководители), встречающиеся в матричных организациях, увеличивают вероятность ролевого конфликта. Кроме того, Хиршхорн (1991) предполагает, что в постиндустриальных рабочих организациях работники часто сталкиваются с новыми проблемами, требующими от них обучения. Это приводит к тому, что сотрудники вынуждены признать свою временную некомпетентность и потерю контроля, что может привести к усилению стресса. Таким образом, представляется, что новые организационные структуры, такие как матричная организация, также имеют связанные с ними потенциальные факторы риска.

Попытки изменить или перепроектировать организацию, независимо от конкретной структуры, которую организация решает принять, могут вызывать стресс, нарушая безопасность и стабильность, создавая неопределенность в отношении положения, роли и статуса людей и выявляя конфликты, которым необходимо противостоять и разрешать. (Голембиевский, 1982). Однако эти вызывающие стресс свойства могут быть компенсированы уменьшающими стресс свойствами организационного развития, которые включают в себя расширение полномочий и принятие решений на всех уровнях организации, повышенную открытость в общении, сотрудничество и обучение формированию команды и разрешению конфликтов (Голембиевски). 1982; Поррас и Робертсон, 1992).

Заключение

В то время как литература предполагает, что существуют профессиональные факторы риска, связанные с различными организационными структурами, влияние этих макроуровневых аспектов организаций, по-видимому, является косвенным. Организационная структура может обеспечить основу для повышения предсказуемости, понятности и контроля событий в рабочей среде; однако влияние структуры на здоровье и благополучие сотрудников опосредовано более близкими характеристиками рабочей среды, такими как ролевые характеристики и межличностные отношения. Структурирование организаций для здоровых сотрудников, а также здоровых организаций требует организационной гибкости, рабочей гибкости и внимания к социотехническим системам, которые координируют технологические требования и социальную структуру внутри организации.

Назад