Баннер 5

 

35. Организации и здоровье и безопасность

Редактор глав:  Гуннела Вестландер


 

Содержание

Психосоциальные факторы и организационное управление
Гуннела Вестландер

     Практический пример: организационные изменения как метод – здоровье на работе как главная цель 

     Практический пример: применение организационной психологии

цифры

Наведите курсор на миниатюру, чтобы увидеть подпись к рисунку, щелкните, чтобы увидеть рисунок в контексте статьи..

ОРГ020F1ОРГ020F2ОРГ020F3ОРГ020F4ОРГ020F5

Термин организация часто употребляется в широком смысле, что не так уж и странно, ведь феномен «организация» многогранен. Можно сказать, что изучающие организации представляют собой целую проблемную область, не имеющую естественного привязки к какой-либо конкретной академической дисциплине. Несомненно, концепция организации заняла центральное место в так называемой науке управления, которая в некоторых странах является самостоятельным предметом изучения бизнеса. Но в ряде других предметных областей, среди которых безопасность и гигиена труда, также были причины задуматься о том, почему рассматривается организационная теория, и определить, какие аспекты организации следует охватить в исследовательском анализе.

Организация важна не только для управления компанией, но также имеет большое значение для рабочей ситуации каждого человека, как с точки зрения здоровья, так и с точки зрения его или ее краткосрочных и долгосрочных возможностей для внесения эффективного вклада в работу. Таким образом, для специалистов в области безопасности и гигиены труда ключевое значение имеет знакомство с теоретизированием, концептуализацией и формами осмысления социальной реальности, к которым относятся термины. организация до организационное развитие or изменение см.

Организационные механизмы имеют последствия для социальных отношений, которые существуют между людьми, работающими в организации. Организационные механизмы задуманы и предназначены для достижения определенных социальных отношений на работе. Множество исследований психосоциальных аспектов трудовой жизни подтвердили, что форма организации «порождает» социальные отношения. Выбор между альтернативными организационными структурами определяется множеством соображений, некоторые из которых берут свое начало в конкретном подходе к управлению и организационной координации. Одна форма может быть основана на представлении о том, что эффективное организационное управление достигается, когда становятся доступными определенные социальные взаимодействия между членами организации. Выбор структурной формы в организации делается на основе того, каким образом люди должны быть связаны друг с другом для установления организационно эффективных взаимозависимых отношений; или, как склонны выражаться теоретики делового администрирования: «как облегчается рост критических комбинаций».

Один из выдающихся представителей «школы человеческих отношений» Ренсис Лайкерт (1961, 1967) выдвинул устойчивую идею о том, как иерархические «подсистемы» в сложной организационной структуре в идеале должны быть связаны друг с другом. Лайкерт указал на важность единства и солидарности между членами организации. Здесь перед руководителем работ/менеджером стоит двойная задача:

  1. поддерживать единство и создавать чувство принадлежности к рабочей группе, а также
  2. представлять свою рабочую группу на встречах с вышестоящим и параллельным управленческим персоналом. Таким образом укрепляются связи между иерархическими уровнями.

«Модель связующего стержня» Лайкерта показана на рис. 1. Лайкерт использовал аналогию с семьей, чтобы охарактеризовать желательное социальное взаимодействие между различными рабочими единицами, которые он считал функционирующими как «организационные семьи». Он был убежден, что предоставление руководством масштаба и поощрение укрепления личных отношений между работниками разных уровней является мощным средством повышения организационной эффективности и объединения персонала вокруг целей компании. Модель Лайкерта — это попытка добиться некой «регулярности практики», которая еще больше укрепила бы организационную структуру, заложенную руководством. Примерно с начала 1990-х годов его модель приобретает все большую актуальность. Модель Лайкерта можно рассматривать как пример рекомендуемой структуры.

  Рисунок 1. Модель соединительного штифта Лайкерта

ОРГ020F1

Один из способов использования термина организация с упором на компетентность человека; организация в этом смысле представляет собой совокупность компетенций и, если зайти немного дальше, их синергетического эффекта. Другая и противоположная точка зрения фокусируется на координации действий людей, необходимых для достижения ряда целей бизнеса. Мы можем назвать это «организационной организацией», решение о которой принимается на согласованной основе. В этой главе, посвященной организационной теории, изложение исходит из организационной структуры, и члены или работники, участвующие в этой организации, рассматриваются с точки зрения гигиены труда.

Структура как основное понятие организационной теории

Структура - это общий термин в теории организации, относящийся к форме организационной структуры, предназначенной для достижения цели. Деловая активность в трудовой жизни может быть проанализирована с структурный перспектива. Структурный подход долгое время был самым популярным и внес наибольший вклад — в количественном отношении — в наши знания об организациях. (В то же время представители молодого поколения исследователей организаций выразили ряд опасений относительно ценности этого подхода (Alvesson, 1989; Morgan, 1986)).

При принятии структурной точки зрения считается более или менее само собой разумеющимся, что существует согласованный порядок (структура) к форме, в которой осуществляется комплекс мероприятий. Исходя из этого принципиального положения, организационно поставленный вопрос становится одним из специфических проявлений этой формы. Насколько подробно и каким образом задачи лиц, занимающих различные должности, описаны в официально изданных официальных документах? Какие правила распространяются на людей, занимающих руководящие должности? Информация об организационной структуре, своде положений и указанных отношениях содержится в таких документах, как инструкции для руководства и должностные инструкции.

Второй поднятый вопрос заключается в том, как деятельность организована и структурирована. на практике: какие закономерности на самом деле существуют и каков характер отношений между людьми? Сама постановка этого вопроса предполагает, что полного соответствия между формально декретируемыми и практикуемыми формами деятельности ожидать не приходится. На это есть несколько причин. Естественно, не все этапы работы могут быть охвачены предписанным сводом правил. Кроме того, определение операций в том виде, в каком они должны выполняться, часто будет недостаточным для описания фактической деятельности рабочих и их взаимодействия друг с другом, поскольку:

  • Официальная структура не обязательно должна быть полностью детализирована, что обеспечивает различные степени возможностей для координации/сотрудничества на практике.
  • Нормативность (заданность) организационной структуры не будет соответствовать именно тем формам, которые члены организации считают эффективными для деятельности.
  • Установленные организацией нормы или правила обеспечивают большую или меньшую степень мотивации.
  • Сама нормативная структура будет иметь разную степень видимости внутри организации в зависимости от доступа членов организации к соответствующей информации.

 

С практической точки зрения, вероятно, невозможно сфера любых норм, разработанных для адекватного описания происходящих нормальных действий. Определенные нормы просто не могут охватить весь спектр практики и отношений между людьми. Адекватность норм будет зависеть от уровня детализации официальной структуры. Интересно и важно при оценке организаций и для любых профилактических программ установить степень соответствия между нормами и практикой организационной деятельности.

Степень контраста между нормами и практикой (объективное и субъективное определения организационной структуры) важна, как и разница между организационной структурой, воспринимаемой «исследователем», и образом или восприятием ее отдельным членом организации. Мало того, что отсутствие соответствия между ними представляет большой интеллектуальный интерес, оно также может представлять собой помеху для человека в организации, поскольку у него или нее может быть слишком неадекватное представление об организации, чтобы быть в состоянии защитить и/или продвигать собственные интересы.

Некоторые основные структурные размеры

Существует длинная череда идей и принципов, касающихся управления организациями, каждая из которых, в свою очередь, стремится к чему-то новому. Однако, несмотря на это, официальная организационная структура, как правило, предусматривает форму иерархический порядок и еще один разделение ответственности.Таким образом, он определяет основные аспекты вертикальная интеграция до функциональная ответственность or авторизации.

Рис. 2. Классическая исходная организационная форма

ОРГ020F2

Мы чаще всего сталкиваемся с идеей вертикального влияния в ее простейшем, классическая оригинальная форма (см. рис. 2). Организация состоит из одного начальника и ряда подчиненных, число которых достаточно мало, чтобы начальник мог осуществлять прямой контроль. развитая классическая форма (см. рисунок 3) демонстрирует, как сложная организационная структура может быть построена из небольших иерархических систем (см. рисунок 1). Однако эта распространенная расширенная форма классической организации не обязательно определяет характер горизонтального взаимодействия между людьми, не занимающими руководящие должности.

Рис. 3. Расширенная классическая форма

ОРГ020F3

Организационная структура в основном состоит из управленческих слоев (т. е. «треугольная» структура с несколькими или несколькими слоями, спускающимися от вершины), и почти всегда желательна более или менее акцентированная иерархически упорядоченная форма организации. Основным принципом является принцип «единства командования» (Алвессон, 1989): создается «скалярная» цепочка полномочий, которая применяется более или менее строго в соответствии с характером выбранной организационной структуры. Могут существовать длинные вертикальные каналы влияния, вынуждающие персонал справляться с неудобствами длинной цепочки подчинения и непрямыми путями связи, когда они хотят связаться с лицом, принимающим решения. Или, когда есть только несколько уровней управления (т. е. организационная структура плоский— см. рис. 4), это указывает на то, что высшее руководство предпочитает приуменьшать значение отношений «начальник-подчиненный». Расстояние между высшим руководством и сотрудниками короче, а линии связи более прямые. В то же время, однако, у каждого менеджера будет относительно большое количество подчиненных — на самом деле, иногда так много, что он или она обычно не может осуществлять прямой контроль над персоналом. Таким образом, открывается больший простор для горизонтального взаимодействия, что становится необходимостью для оперативной эффективности.

Рисунок 4. Плоская организация

ОРГ020F4

В плоской организационной структуре нормы вертикального влияния лишь приблизительно указаны в простой организационной схеме. Таким образом, схема должна быть дополнена инструкциями для менеджеров и подробными должностными инструкциями.

Иерархические структуры можно рассматривать как нормативные средства контроля, что, в свою очередь, можно охарактеризовать как предусматривающее минимальную ответственность членов организации. В этих рамках существует более или менее щедрый объем индивидуального влияния и действий, в зависимости от того, что было решено в отношении децентрализации принятия решений, делегирования задач, временных координационных групп и структуры бюджетных обязанностей. . Там, где меньше возможностей для влияния и действий, соответственно будет меньше и право на ошибку со стороны человека. О степени широты обычно можно догадаться только по содержанию упомянутых официальных документов.

В дополнение к иерархическому порядку (вертикали влияния) должностная организационная структура задает некоторую (нормативную) форму разделения ответственности и тем самым функциональный орган. Можно сказать, что искусство руководства организацией в целом заключается в том, чтобы структурировать всю ее деятельность таким образом, чтобы достигнутая комбинация различных функций имела максимально возможное внешнее воздействие. Названия различных частей (функций) структуры указывают, хотя и в общих чертах, на то, как руководство задумало разбивку на различные разделы деятельности и как их затем следует комбинировать и учитывать. Отсюда также можно проследить требования, предъявляемые к функциональным полномочиям менеджеров.

Изменение организационных структур

Существует множество вариантов того, как может быть построена организация в целом. Одним из основных вопросов является то, как основная деятельность (производство товаров или услуг) должна сочетаться с другими необходимыми операционными элементами, включая управление персоналом, информацию, администрирование, техническое обслуживание, маркетинг и так далее. Одной из альтернатив является размещение основных отделов управления, персонала, финансов компании и т. д. рядом с производственными подразделениями (функциональная или «штатная» организация). За такой договоренностью стоит заинтересованность руководства в том, чтобы персонал в рамках своей специализации развивал широкий спектр навыков, чтобы они могли оказывать помощь и поддержку производственным подразделениям, снижать нагрузку на них и способствовать их развитию.

Альтернативой «административной параллели» является укомплектование производственных подразделений людьми, обладающими необходимыми специальными административными навыками. Таким образом, может быть достигнуто сотрудничество через специализированные административные границы, что принесет пользу соответствующему производственному подразделению. Возможны дополнительные альтернативные структуры, основанные на идеях, касающихся функциональных комбинаций, которые будут способствовать совместной работе внутри организаций. Часто от организаций требуется реагировать на изменения в операционной среде, и, следовательно, происходит изменение структуры. Переход от одной организационной структуры к другой может повлечь за собой радикальные изменения желаемых форм взаимодействия и сотрудничества. Это не должно затрагивать всех в организации; часто они незаметны для лиц, занимающих определенные должности. Важно учитывать изменения при любом анализе организационных структур.

Выявление типов существующих структур стало основной исследовательской задачей для многих теоретиков организации в области делового администрирования (см., например, Mintzberg, 1983; Miller and Mintzberg, 1983). организаций и поместите их в легко идентифицируемые категории. Напротив, другие исследователи использовали эмпирические данные (данные, основанные на наблюдениях за организационными структурами), чтобы продемонстрировать, что ограничение описания такими строгими типологиями скрывает нюансы реальности (Alvesson 1989). По их мнению, актуально изучить от отдельного случая, а не просто сразу же обобщать существующую типологию. Исследователь гигиены труда должен предпочесть последний подход, основанный на реальности, поскольку он способствует лучшему и более адекватному пониманию ситуационных условий, в которых задействованы отдельные работники.

Параллельные структуры

Наряду со своей базовой организационной структурой (которая определяет вертикальное влияние и функциональное распределение основных видов деятельности) организация может также иметь определенные специальные структуры, которые могут быть созданы для либо определенный, либо неопределенный период времени. Их часто называют «параллельными структурами». Они могут быть установлены по разным причинам, например, для дальнейшего усиления конкурентоспособности компании (в первую очередь служат интересам компании), как в случае с сетевым взаимодействием, или для укрепления прав сотрудников (в первую очередь служат интересам сотрудников). , такие как механизмы надзора (например, комитеты по охране труда и технике безопасности).

Поскольку основной функцией надзора за рабочей средой является продвижение интересов безопасности сотрудников, он часто организуется в более постоянной параллельной структуре. Такие структуры существуют во многих странах, часто с операционными процедурами, установленными национальным законодательством (см. главу Трудовые отношения и управление человеческими ресурсами).

Networking

В современном корпоративном управлении сеть это термин, который приобрел специальное употребление. Создание сети означает организацию кружков менеджеров среднего звена и ключевого персонала из различных частей организации для конкретной цели. Задачей сети может быть содействие развитию (например, секретарских должностей в компании), обеспечение обучения (например, персонала во всех торговых точках) или осуществление рационализации (например, всех внутренних процедур компании). Как правило, сетевая задача включает в себя улучшение корпоративных операций в каком-то конкретном отношении, так что вся компания пронизана улучшением.

По сравнению с моделью связующих стержней Лайкерта, которая направлена ​​на обеспечение как вертикального, так и горизонтального взаимодействия внутри и между слоями иерархической структуры, смысл сети состоит в том, чтобы связать людей вместе в различных созвездиях, отличных от тех, которые предлагает базовая структура (но, обратите внимание, , ни по какой другой причине, кроме как в интересах компании).

Создание сетей инициируется руководством для противодействия, но не для разрушения сложившейся иерархической структуры (с ее функциональными подразделениями), которая оказалась слишком неповоротливой в ответ на новые требования среды. Создание сети может быть лучшим вариантом, чем начинать трудный процесс изменения или реструктуризации всей организации. Согласно Чарану (1991), ключом к эффективному сетевому взаимодействию является то, что высшее руководство обеспечивает работу сети и выбирает ее членов (которые должны быть высоко мотивированными, энергичными и преданными делу, быстрыми и эффективными и способными легко распространять информацию среди других сотрудников). ). Высшее руководство также должно внимательно следить за продолжающейся деятельностью в сети. В этом смысле нетворкинг — это подход «сверху вниз». С разрешения руководства и имеющихся в его распоряжении средств сеть может стать мощной структурой, пересекающей базовую организацию.

 


 

Networking

Одним из примеров создания сетей является недавняя попытка повысить общий уровень компетентности операторов, которая была предпринята в фирме Volvo. Руководство инициировало сеть, члены которой могли выработать систему заданий, упорядоченных по уровню сложности. Соответствующая программа обучения гарантировала работникам возможность продвижения по «служебной лестнице», включая соответствующую систему оплаты труда. Члены сети были отобраны из числа опытных сотрудников из разных частей завода и на разных уровнях. Так как предложенная система была воспринята как инновация, сотрудничество в сети стало очень мотивирующим и задуманное было реализовано в кратчайшие сроки.

 


 

Последствия для здоровья и безопасности

Специалист по гигиене труда может многое выиграть, задав вопрос, какая часть взаимодействия между людьми в организации опирается на базовую организационную структуру, а какая — на созданные параллельные структуры. В чем активно участвует личность? Что требуется от человека с точки зрения усилий и лояльности? Как это влияет на встречи и сотрудничество между коллегами, коллегами по работе, менеджерами и другими активными участниками формального контекста?

Специалисту по гигиене труда, занимающемуся психосоциальными проблемами, важно знать, что всегда есть какое-то лицо (лица) (вне или внутри организации), которое взяло на себя или было назначено задание по разработке набора нормативных предписаний для деятельности. . Эти «организационные создатели» действуют не в одиночку, а получают помощь внутри организации от лояльных сторонников структуры, которую они создают. Некоторые из сторонников являются активными участниками творческого процесса, которые используют и развивают принципы. Другие являются представителями или «рупорами» персонала либо коллективно, либо отдельных групп (см. рис. 5). Более того, существует также большая группа сотрудников, которых можно охарактеризовать как администраторов установленной формы деятельности, но которые не имеют права голоса в ее структуре и способе ее осуществления.

Рисунок 5. Организация охраны труда – параллельная структура

ОРГ020F5

Организационные изменения

Изучая организационные изменения, мы принимаем процессную перспективу. Концепт организационные изменения охватывает все, от изменения общей макроструктуры компании до изменений в распределении работы — координации деятельности в точно определенных более мелких подразделениях; это может быть связано с изменениями в администрации или производстве. В той или иной мере речь идет о перестройке трудовых отношений между работниками.

Организационные изменения повлияют на здоровье и благополучие сотрудников организации. Наиболее легко наблюдаемые аспекты здоровья относятся к психосоциальной сфере. Мы можем констатировать, что организационные изменения очень требовательны для многих сотрудников. Для многих людей это станет положительным вызовом, и периоды вялости, усталости и раздражения неизбежны. Для тех, кто отвечает за гигиену труда, важно не допустить, чтобы такое чувство усталости стало постоянным, и превратить его во что-то положительное. Следует обратить внимание на более устойчивое отношение к качеству работы и обратную связь, которую человек получает в форме собственной компетентности и личного развития; социальное удовлетворение (контакты, сотрудничество, «принадлежность», командный дух, сплоченность) и, наконец, эмоции (защищенность, тревога, стресс и напряжение), проистекающие из этих условий. Успех организационных изменений следует оценивать с учетом этих аспектов удовлетворенности работой.

Распространенное заблуждение, которое может помешать способности позитивно реагировать на организационные изменения, заключается в том, что нормативные структуры — это всего лишь формальности, не имеющие никакого отношения к тому, как люди действительно действуют или как они воспринимают положение дел, с которым они сталкиваются. Люди, живущие в рамках этого заблуждения, считают, что важен «порядок на практике». Они концентрируются на том, как люди на самом деле действуют в «реальности». Иногда эта точка зрения может показаться убедительной, особенно в случае тех организаций, где структурные изменения не проводились в течение значительного периода времени и где люди привыкли к существующей организационной системе. Сотрудники привыкли к принятому, опробованному и испытанному порядку. В этих ситуациях они не задумываются над тем, является ли он нормативным или просто действует на практике, и не очень заботятся о том, соответствует ли их собственный «имидж» организации официальному.

С другой стороны, следует также отметить, что может показаться, что нормативные описания дают более точную картину реальности организации, чем это есть на самом деле. Тот факт, что такие описания задокументированы в письменной форме и получили официальную печать, не означает, что они являются точным представлением организации на практике. Реальность может сильно отличаться, например, когда нормативные организационные описания настолько устарели, что потеряли актуальность.

Чтобы оптимизировать эффективность реагирования на изменения, необходимо тщательно разобраться в нормах и практике организации, в которой происходят изменения. То, что формально установленные нормы операций влияют на взаимодействие между людьми и вмешиваются в них, становится очевидным для многих, когда они лично становятся свидетелями структурных изменений или вовлекаются в них. Изучение таких изменений требует перспектива процесса на организацию.

Перспектива процесса включает вопросы типа:

  • Как в действительности люди взаимодействуют внутри организации, построенной по определенному принципу или модели?
  • Как люди реагируют на предписанный формальный порядок действий и как они с этим справляются?
  • Как люди реагируют на новый заказ, предложено или уже принято решение, и как они с этим справляются?

 

Дело в том, чтобы получить общую картину того, как предполагается, что рабочие должны относиться друг к другу, как это происходит на практике и каков характер состояния напряженности между официальным порядком и порядком на практике.

Несовместимость между описанием организаций и их реальностью является одним из признаков того, что не существует организационной модели, которая всегда была бы «лучшей» для описания реальности. Выбранная в качестве модели структура представляет собой попытку (предпринятую с большей или меньшей степенью успеха) адаптировать деятельность к задачам, решение которых руководство считает наиболее актуальным в конкретный момент времени, когда ясно, что организация должна подвергнуться изменениям. .

Причиной осуществления перехода от одной структуры к другой может быть результат множества причин, таких как изменение квалификации имеющегося персонала, потребность в новых системах оплаты труда или требование о том, чтобы влияние определенного раздела функции организации должны быть расширены или сокращены. За изменениями в структуре организации могут стоять один или несколько стратегических мотивов. Часто движущей силой изменений является просто то, что потребность настолько велика, что целью становится выживание организации. Иногда проблема заключается в легкости выживания, а иногда и в самом выживании. В некоторых случаях структурных изменений работники участвуют лишь в ограниченной степени, а иногда и вовсе не участвуют. Последствия изменений могут быть благоприятными для одних и неблагоприятными для других. Время от времени встречаются случаи, когда организационные структуры меняются в первую очередь с целью улучшения охраны труда и здоровья сотрудников (Westlander, 1991).

Концепция организации труда

До сих пор мы сосредоточились на организации в целом. Мы также можем ограничить нашу единицу анализа содержанием работы отдельного работника и характером его или ее сотрудничества с коллегами. Наиболее распространенный термин, который мы находим используемым для этого, это организация труда. Этот термин также используется в нескольких дисциплинах и в рамках различных исследовательских подходов.

Во-первых, например, понятие организации труда можно найти в чистая эргономическая традиция профессиональных исследований который рассматривает способ, которым оборудование и люди приспосабливаются друг к другу на работе. Что касается людей, то главное, как они реагируют на оборудование и справляются с ним. С точки зрения нагрузки и эффективности, количество времени, проведенное на работе также важно. К таким временным аспектам относятся продолжительность работы, в какие периоды дня или ночи, с какой регулярностью и какие связанные со временем возможности для восстановления предлагаются в виде планирования перерывов и наличия более длительных перерывов. периоды отдыха или отгулов. Эти временные условия должны быть организованы руководством. Таким образом, такие условия следует рассматривать как организационные факторы в области эргономических исследований — и как очень важные. Можно сказать, что время, посвященное рабочему заданию, может смягчить взаимосвязь между оборудованием и работником в отношении последствий для здоровья.

Но есть и более широкие эргономические подходы: анализы расширены для учета рабочей ситуации, в которой используется оборудование. Здесь речь идет о том, чтобы рабочая ситуация и рабочий были хорошо приспособлены друг к другу. В таких случаях именно оборудование плюс ряд организационных факторов работы (таких как содержание работы, виды и состав задач, обязанности, формы сотрудничества, формы надзора, время, затрачиваемое на все его аспекты), составляют сложную ситуацию. на которые работник реагирует, с которыми справляется и действует внутри.

Такие организационные факторы труда учитываются в более широком эргономическом анализе; эргономика часто включает рассмотрение типа психологии работы, которая фокусируется на содержании работы человека (виды и состав задач) плюс другие связанные с этим требования. Они считаются действующими параллельно с физическими условиями. Таким образом, задачей исследователя становится определение позиции относительно того, способствуют ли и каким образом физические и трудовые организационные условия, с которыми регулярно сталкивается индивид, аспектам нездоровья (например, стрессу и напряжению). Изолировать причину и следствие — задача значительно более сложная, чем в случае узкого эргономического подхода.

В дополнение к условиям организации труда, с которыми регулярно сталкивается человек, существует ряд явлений организации труда (таких как политика найма, программы обучения, системы оплаты труда), которые могут быть более второстепенными, но тем не менее имеют решающее значение с точки зрения того, что является основным. предлагаемые работнику его или ее непосредственной рабочей ситуацией. Этот более широкий спектр (и все еще можно задаться вопросом, достаточно ли широко он трактовался) представляет интерес для исследователя, который хочет понять отношения между отдельным работником и деятельностью в целом.

Организационная психология

В то время как психология труда фокусируется на профессиональных задачах человека и связанных с ним рабочих требованиях в связи со способностями человека, предмет организационной психологии относится к людям, определяемым их местом в организации, как к членам организации, более или менее заметным извне. более-менее активно. Отправной точкой для организационного подхода является деятельность компании или организации и тех ее различных частей, в которые вовлечены сами люди.

Осуществление деятельности требует различных организационных мероприятий. Требуется единая организационная структура; деятельность в целом должна быть разбита на идентифицируемые рабочие задачи. Структура задач должна быть создана в соответствии с выбранными принципами распределения задач. Таким образом, необходимы системы управления, технические системы и процедуры технического обслуживания; и, во многих случаях, в дополнение к требуемой по закону организации безопасности, необходимы специальные системы безопасности и системы пропаганды гигиены труда.

В дополнение к структурным требованиям для выполнения задач должны быть реализованы системы вознаграждения и контроля. Системы совместного определения и системы для развития навыков и обучения (не в последнюю очередь для того, чтобы можно было освоить технические системы) должны работать. Все эти системы можно охарактеризовать как организационные факторы. Они носят характер формализованной деятельности, направленной на достижение определенной цели, и имеют параллельное существование внутри компании. Как упоминалось выше, они могут быть как постоянными, так и инициируемыми на более короткий или более длительный временной период, но все они в той или иной степени влияют на условия, на которых работает человек. Их можно рассматривать с различных психосоциальных точек зрения: как вспомогательные ресурсы для работника, как инструменты контроля, используемые руководством, или как факторы успеха для руководства или сотрудников. Взаимодействие между этими различными организационными системами представляет наибольший интерес: их цели не всегда совместимы; скорее, они могут быть на пути столкновения. «Носителями» систем являются люди.

Организационные изменения и их психосоциальные аспекты

Чтобы выжить как организация, руководство должно постоянно обращать внимание на то, что происходит во внешнем мире, и должно быть постоянно готово к изменениям. Внезапные изменения, вызванные внешними воздействиями, такие как потеря интереса со стороны крупного клиента, изменение спроса, внезапное появление новых конкурентов, требования информации от государственных органов или правительственные действия, реструктурирующие государственный сектор, должны вызывать немедленную, но рациональную реакцию со стороны управление. Реакцией часто является реорганизация части или всей деловой активности. В большинстве случаев ситуация вряд ли выдвигает на первый план потребности здоровья человека или предоставляет время, необходимое для длительного участия сотрудников в переговорах об изменениях. Даже если в конечном счете такие переговоры были бы конструктивными, дело в том, что руководство обычно возлагает надежды на послушание и доверие сотрудников. Те, кто хочет остаться на работе, должны принять ситуацию.

Карасек (1992) в обзоре статей, написанных для МОТ, проводит различие между запланированными организационными изменениями в зависимости от того, в какой степени они «направлены экспертами» или «ориентированы на участие». Проекты не продемонстрировали каких-либо национальных различий в отношении относительного веса, придаваемого экспертам и направлениям участия. Однако утверждается (Иванцевич и др., 1990), что роль высшего руководства важна в проектах организационных изменений, направленных на снижение наличия профессионального стресса и улучшение самочувствия и здоровья работников. Такие вмешательства требуют совместных усилий руководства/персонала и сотрудников, а также, возможно, экспертов.

Когда происходят структурные изменения, неизбежно возникает чувство неуверенности у всех членов организации. Несмотря на то, что все будут испытывать неопределенность, степень и виды неопределенности будут различаться в зависимости от положения в организации. Предпосылки для получения истинной картины того, насколько хорошо или плохо в компании идут изменения, совершенно разные на уровне руководства и сотрудников. Рискуя несколько упростить ситуацию, мы можем говорить о двух типах чувства неуверенности:

1. Знание о неопределенности дальнейшего существования или успеха организации. Этот тип чувства неуверенности встречается у лиц, принимающих решения. «Знание о неопределенности» означает, что рассматриваемое лицо может оценить относительные преимущества и недостатки в преодолении неопределенной ситуации. У него или у нее есть возможность активно справляться с ситуацией (например, получая больше информации, пытаясь влиять на людей и т. д.). В качестве альтернативы человек может негативно отреагировать на изменение, пытаясь избежать ситуации различными способами, например, ища другую работу.

2. Не зная о неопределенности дальнейшего существования или успеха организации. Этот тип неуверенности встречается у сотрудников, не занимающих руководящие должности. «Незнание неопределенности» означает, что человеку трудно выносить суждения и, как правило, у него есть только возможность пассивно реагировать (занимая выжидательную позицию, оставаясь в неуверенном и рассеянном состоянии, позволяя другим действовать).

 

С психологической точки зрения, особенно при попытке предотвратить воздействие окружающей среды на работу, эти разные чувства неуверенности очень важны. Одна сторона будет чувствовать себя отчужденной по отношению к субъективной реальности другой стороны. Инициатива изменений в организации обычно исходит от высших звеньев иерархии, а основной целью является повышение эффективности. Работа над организационными изменениями оживляет содержание работы менеджера, поскольку изменения создают новые условия, с которыми необходимо иметь дело. Это может стать положительным вызовом, часто стимуляцией. Среди неруководящих служащих реорганизация имеет более условную функцию: она хороша только в той мере, в какой она улучшает или оставляет без изменений текущую и будущую рабочую ситуацию служащих.

С более отстраненной точки зрения люди, занимающие специальные административные должности или организационные эксперты, могут демонстрировать третью модель реакции: реорганизация интересна, каким бы ни был ее результат. Это можно рассматривать как эксперимент, показывающий, как это влияет на сотрудников и бизнес — знания, которые в будущем пригодятся администратору или организационному эксперту в той же или другой компании.

Изменения в организации являются сложными действиями не только из-за практических изменений, которые необходимо внести, но и потому, что они часто имеют психологические и психосоциальные последствия. В результате атмосфера на работе отражает разную заинтересованность в предлагаемых изменениях и разные виды психического напряжения. Кроме того, эту сложную социальную реальность трудно систематически изучать.

Бизнес-экономисты, социологи и психологи по-разному подходят к интерпретации связей между организационными изменениями и индивидуальными условиями труда. Психология труда и организации обращает внимание на работников и на условия, в которых они трудятся. Предпринимаются усилия для получения систематизированных знаний о влиянии организационных изменений на индивидуальное здоровье и возможности трудоустройства. Именно этот подход дает нам информацию о последствиях профессиональной деятельности для психического здоровья.

В организационной социологии индивидуальные условия, на которые оказывают влияние организационные изменения, в основном анализируются для того, чтобы понять/описать/обнаружить последствия для содержания межгрупповых и межорганизационных отношений и зависимостей. В деловых и административных науках может проявляться интерес к психологическим аспектам с целью понимания определенных отношений и поведения членов организации (иногда только ключевых лиц в некотором смысле), имеющих решающее значение для развития деловой активности.

Измерение организационных факторов

Организационные факторы, разделение труда, децентрализация, системы вознаграждения не являются физическими объектами! Они неосязаемы. Их невозможно уловить, и большинство из них выражается в действиях и взаимодействиях, которые исчезают с большей или меньшей быстротой, чтобы смениться новыми. Те параметры организации труда, которые можно «измерить» (примерно так же, как в случае с физическими факторами), неудивительно, что они и являются наиболее управляемыми и приемлемыми для исследователя с естественнонаучным образованием. Время, например, можно измерить объективно, с помощью измерительного прибора, который не зависит от человека. То, как организована работа с точки зрения времени (время, затраченное на работу, а также время на перерывы и более длительные периоды отдыха), едва ли может вызвать серьезные проблемы измерения для эргономистов. С другой стороны, собственное восприятие человеком аспектов времени является психологическим, и его гораздо труднее измерить.

Также следователю относительно легче смириться с работой. организационные факторы которым придана материальная форма. Это происходит при письменном оформлении инструкций для руководителей, должностных инструкций и регламентов работы, а также при документальном оформлении систем контроля и форм координации персонала. Систематический анализ содержания этих текстов может предоставить полезную информацию. Однако следует помнить, что реальная практика может отклоняться — иногда значительно — от того, что предписано в письменной форме. В таких случаях не так просто получить систематическую картину деятельности и отношения людей.

Шаг от концептуализации к эмпирическому исследованию

Измерение организационных явлений основано на различных источниках информации:

  • письменные предписания операционных и координационных процедур
  • систематическое наблюдение исследователей за рабочим поведением и социальным взаимодействием
  • самоотчеты сотрудников о поведении, взаимодействиях, деятельности, отношении, намерениях и мыслях
  • программные документы, соглашения, протоколы конференций, долгосрочные перспективы
  • мнения ключевых лиц.

 

Какому виду информации следует отдать приоритет, это частично зависит от типа оцениваемого организационного фактора и предпочтений метода, а частично от щедрости организации, позволяющей исследователю исследовать поле так, как он или она предпочитает.

Измерение в организационных исследованиях редко представляет собой проблему «или-или» и чаще всего представляет собой предприятие с «множественными источниками».

В измерении организационные изменения еще более необходимо обратить внимание на характерные черты. Многое происходит в межличностных отношениях до и на очень ранней стадии после начала изменений. В отличие от лабораторных экспериментов или собраний, на которых можно заполнить групповые анкеты, ситуация (т.е. процесс изменения) не находится под контролем. Исследователи, изучающие организационные изменения, должны находить этот непредсказуемый процесс увлекательным и не раздражаться и не проявлять нетерпения. Промышленные социологи должны чувствовать то же самое. От идеи оценки конечных эффектов следует отказаться. Мы должны понимать, что профилактическая работа состоит в том, чтобы все время быть под рукой и оказывать адекватную поддержку. Следует быть особенно осторожным с формальными ситуациями начальник-подчиненный (сотрудник).

Оценка исследований организационных изменений с точки зрения гигиены труда приводит к выводу, что во время организационных изменений интерес к здоровью работников, особенно к их психосоциальному здоровью, проявлялся по-разному. В некоторых случаях вопрос был полностью оставлен на волю случая, при полном отсутствии интереса или внимания со стороны высшего руководства и даже среди членов комитетов по безопасности и гигиене труда. В других случаях может быть интерес, но нет опыта, на котором он мог бы основываться. Однако в некоторых случаях в качестве мотивации для организационных изменений можно увидеть сочетание соображений эффективности и здоровья. Случай, когда основной задачей является сохранение или улучшение психосоциального здоровья работника, является редкостью. Однако растет осознание важности учета здоровья сотрудников на всех этапах организационных изменений (Поррас и Робертсон, 1992).

Во время организационных изменений отношения в идеале должны быть отмечены чувством сотрудничества, по крайней мере, на неформальном уровне. Ресурсы для всех этих видов деятельности имеются во многих современных компаниях с их кадровыми подразделениями, их отделами, ответственными за организацию, управляемыми компаниями отделами гигиены труда и заинтересованными представителями профсоюзов. В некоторых из этих компаний также существует более явная философия предотвращения, направляющая руководство на разных уровнях к эффективному использованию всех этих ресурсов и побуждающая профессионалов этих различных функций к плодотворному сотрудничеству. Мы надеемся, что эта заметная тенденция учитывать аспекты гигиены труда при осуществлении организационных изменений может расшириться, что, однако, требует от специалистов по гигиене труда большего осознания важности хорошего знакомства с мышлением и теоретизированием организационных условий.

 

Назад

Следующее организационное изменение было изучено в одной из крупных шведских инжиниринговых компаний. Здесь мы находим хороший пример, когда основной целью было улучшение/повышение уровня здоровья на работе. Местность представляет собой крупную промышленность в сельской местности, где обученным секретарям невозможно легко найти другую работу. На практике персонал вынужден соглашаться с тем, что может предложить этот крупный концерн, если он хочет продолжать использовать свои особые рабочие навыки. Секретарями там работало около 50 женщин. Большинство из них были замужем за мужчинами, также работающими в компании, и поэтому были вдвойне привязаны к любой работе, которую мог предложить этот район. Общими проблемами для секретарей были обязанности и шкала заработной платы. В компании не было возможностей для развития, обучения или продвижения по службе, а работа секретарей в основном состояла из простых рутинных обязанностей, поэтому некоторые из них считались сверхквалифицированными. Руководство рассматривало секретарские должности как «конец очереди», кадровая политика вызывала большое раздражение у секретарей. Изменения в работе, возникшие из-за этого недовольства, продолжались четыре года.

Намерение состояло в том, чтобы получить профессиональное профессиональное развитие в рамках работы секретаря; проблема была в том, что на это не было спроса ни со стороны руководства, ни других категорий персонала. Таким образом, 50 секретарей должны были выполнить свои задачи перед лицом сильной оппозиции. Вот краткое изложение того, как шаг за шагом продвигались их усилия по осуществлению изменений.

Впервые проблема была поднята на местном собрании профсоюза белых воротничков. Присутствовал один из секретарей. Она указала, что большинство ее коллег выполняли работу, которая, по-видимому, подпадала под другие профессиональные классификации. Факт был отмечен, но никаких действий предпринято не было. Затем некоторые секретари обратились в местный комитет профсоюза и попросили председателя организовать встречу с несколькими их руководителями. Это было сделано. Обсуждались шкалы заработной платы и профессиональное развитие секретарей. Но после встречи интерес угас.

Внутренний консультант взял на себя эту проблему и тщетно пытался заставить профсоюз взять на себя ответственность за некоторые последующие действия. Был привлечен второй внутренний консультант, эксперт по оценке работы. Совместно с фирмой консультантов был проведен опрос среди секретарей. Результат показал, что недовольство было широко распространено.

По просьбе профсоюза и руководства консультанты организовали ряд конференций для секретарей и их непосредственных начальников.

Намерение здесь состояло в том, чтобы разъяснить руководству, каковы их рабочие условия на практике и каковы, в более явной форме, их пожелания относительно профессионального развития, все в рамках их секретарских обязанностей. На этих конференциях была проделана большая кропотливая работа. Выветривались предубеждения и оппозиционные настроения. Был составлен список проблем. В общей сложности приняли участие 45 менеджеров и 53 секретаря. После того, как этот этап анализа проблемы был завершен, консультанты дали понять, что их вклад окончен.

Секретари решили сами взяться за эту работу на следующем этапе. Среди возможных решений они выбрали бизнес-экономическую стратегию, исходя из предположения, что это повысит интерес руководства к этому вопросу. Они разделились на небольшие рабочие группы специалистов (технологии, эргономика, закупки и т. д.). Каждая группа взяла на себя выработку предложений по улучшению секретарской работы. Они также разработали расчет стоимости для каждого предложения.

В течение следующих нескольких лет были сформированы 22 рабочие группы для решения различных задач. Шесть рабочих групп работали через 4 года после старта. Из названий этих групп мы можем видеть, в чем заключается интерес к эффективности: технологии будущего, офисные материалы, туристические услуги, меры по сохранению копий, обучение, обучение чувствительности. Им все больше и больше удавалось привлечь внимание к своим предложениям, многие из которых были реализованы.

В результате исследований, проведенных группами, возник ряд мер по рационализации. Теперь никто не делает ненужной работы. Рукописи принимаются в качестве рабочего материала. Секретари выполняют копирование только в случае необходимости. Приобретена офисная компьютерная система. Секретарская группа потеряла 10 сотрудников в результате увольнения (обычно из-за переезда в другую часть страны). Секретари начали консультироваться с отделом подбора персонала компании, когда нужно было заполнить вакантную секретарскую должность. Их попросили предложить реорганизацию, чтобы не было необходимости в новых кадрах. На сегодняшний день 19 секретарей были повышены до более высокой квалификации с более высокой заработной платой, поскольку их работа стала более квалифицированной. Руководство удовлетворено произошедшими организационными изменениями.

Первоначальная идея проекта заключалась в том, чтобы исключить из секретарской работы ненужные и неквалифицированные пункты и добавить более квалифицированные обязанности. Это удалось; в то же время было обнаружено много дорогостоящего дублирования работы и многословных рабочих процедур. Через некоторое время процесс мог продолжиться в других формах. Он был интегрирован в работу отдела кадров под названием RGSD (Reference Group for Secretarial Development).

Через какое-то время об этом организационном изменении стало известно всей стране. Несколько членов группы были приглашены на комитеты и конференции по всей стране, чтобы рассказать о проекте.

Психосоциальные последствия для здоровья. Эти рабочие изменения имели огромное значение лично для секретарей. Для большинства это означало большее осознание своей профессиональной роли и существующих возможностей для улучшения секретарской функции в компании. Командный дух рос, когда они рассматривали общие для всех проблемы. Как рабочий коллектив они шаг за шагом видели результат своего упорного труда. Их более высокая квалификация стала результатом их собственных усилий (Westlander 1991).

 

Назад

Сотрудник отдела EDP компании и специалист по урегулированию претензий отдела производственного травматизма интенсивно сотрудничали в течение примерно шести месяцев. Раньше у них никогда не было возможности работать вместе, и они плохо знали друг друга. Специалист по электронной обработке данных является главой своего отдела, входящего в состав центрального финансового управления компании и находящегося непосредственно под управлением головного офиса. Специалист по рассмотрению исков о производственном травматизме является главой одного из бизнес-подразделений компании, Департамента производственного травматизма, который географически расположен в другой части города.

Отдел электронной обработки данных обязан на постоянной основе рационализировать и переделывать формы, используемые компанией, чтобы упростить регистрацию документов и корреспонденции в различных бизнес-подразделениях компании и сделать ее максимально эффективной.

Задача Департамента производственного травматизма заключается в тщательном и точном рассмотрении заявлений страхователей (круга клиентов) о производственном травматизме, чтобы клиенты чувствовали, что с ними обращаются правильно. Департамент ЭДП выполняет рационализаторскую функцию в компании, тогда как Департамент производственного травматизма выполняет клиентоориентированную функцию в специализированной области страхового бизнеса.

Специалист по рассмотрению исков о производственном травматизме ежедневно контактирует с другими должностными лицами своей рабочей группы, а также с членами других рабочих групп Департамента производственного травматизма. Эти контакты устанавливаются в первую очередь для обсуждения вопросов, касающихся производственных травм, что позволит поддерживать внутриведомственный консенсус в отношении руководящих принципов урегулирования претензий. Отдел производственного травматизма живет в своем собственном мире внутри компании и имеет очень мало прямых контактов, кроме тех, что связаны с его собственным кругом клиентов. Контакты с остальной частью компании крайне ограничены.

Департамент электронной обработки данных является частью центральной системы финансового контроля компании. Начальник отдела имеет короткие, но регулярные контакты со всеми подразделениями компании, фактически больше с этими подразделениями, чем с персоналом параллельных отделов центрального финансового отдела.

Основная причина, по которой возникло сотрудничество между должностным лицом EDP и специалистом по урегулированию производственных травм, заключается в том, что отдел EDP получил инструкции от руководства спланировать свою деятельность по рационализации таким образом, чтобы должностные лица страховых компаний в бизнес-подразделениях могли повысить свою производительность и, таким образом, обеспечить охват. для охвата более широкого круга клиентов (частично за счет предложения новых видов полисов/страховых пакетов). Специалист по возмещению убытков, связанных с профессиональными травмами, с большой нерешительностью реагирует на предложение чиновника EDP, когда последний указывает на мотив руководства. Аджастер хочет достичь своей цели и выполнить свою функцию в компании, а именно удовлетворить потребности страхователей в скрупулезном решении вопросов, связанных с производственным травматизмом. Он считает, что эта цель несовместима с дальнейшим повышением производительности.

Взаимодействие между должностным лицом Департамента EDP и специалистом по урегулированию производственных травм осложняется факторами, связанными с их различным положением в организации, их различными видами обязанностей и их различными «точками зрения» на деятельность в целом. Другими словами, два чиновника должны подходить к проблемам (в данном случае к проблемам рентабельности) с разных точек зрения.

Мы обнаружили существование противоречивых целей и сил, встроенных в организационную структуру деятельности и составляющих платформу для взаимодействия двух должностных лиц.

 

Назад

ОТКАЗ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: МОТ не несет ответственности за контент, представленный на этом веб-портале, который представлен на каком-либо языке, кроме английского, который является языком, используемым для первоначального производства и рецензирования оригинального контента. Некоторые статистические данные не обновлялись с тех пор. выпуск 4-го издания Энциклопедии (1998 г.)».

Содержание:

Организации и ссылки по охране труда и технике безопасности

Алвессон, М. 1989. Плоская пирамида: символическая обработка организационной структуры. Int Studies Manag Org 14(4):5-23.

Чаран, Р. 1991. Как сети меняют организации — ради результатов. Гарвардский автобус, ред. сентябрь / октябрь: 104–115.

Иванцевич, Дж. М., М. Т. Маттесон, С. М. Фридман и Дж. С. Филлипс. 1990. Меры по управлению стрессом на рабочем месте. Am Psychol, февраль: 252–261.

Карасек, Р. 1992. Профилактика стресса посредством реорганизации работы: резюме 19 международных тематических исследований. Cond Work Dig 11(2):23-41.

Лайкерт, Р. 1961 и 1967. Человеческая организация. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Миллер, Д. и Х. Минцберг. 1983. Дело конфигурации. В Beyond Method: Strategies for Social Research, под редакцией Дж. Моргана. Беверли-Хиллз, Калифорния: Sage Publications.

Минцберг, Х. 1983. Структура в пятерках: проектирование эффективных организаций. Энглвудские скалы: Прентис-Холл.

Морган, Г. 1986. Образы организаций. Беверли-Хиллз: Sage Publications.

Поррас, Дж. И. и П. Дж. Робертсон. 1992. Организационное развитие: теория, практика и исследования. В гл. 12 в Справочнике по промышленной и организационной психологии под редакцией Д. Даннетта и Л. М. Хафа. Чикаго: Издательство колледжа Рэнда МакНалли.

Westlander, G. 1991. Организационные изменения и здоровье на работе. В книге «Психосоциальная рабочая среда: организация труда, демократизация и здоровье» под редакцией Дж. В. Джонсона и Г. Йоханссона. Нью-Йорк: Baywood Publishing Company, Inc.