Следующее организационное изменение было изучено в одной из крупных шведских инжиниринговых компаний. Здесь мы находим хороший пример, когда основной целью было улучшение/повышение уровня здоровья на работе. Местность представляет собой крупную промышленность в сельской местности, где обученным секретарям невозможно легко найти другую работу. На практике персонал вынужден соглашаться с тем, что может предложить этот крупный концерн, если он хочет продолжать использовать свои особые рабочие навыки. Секретарями там работало около 50 женщин. Большинство из них были замужем за мужчинами, также работающими в компании, и поэтому были вдвойне привязаны к любой работе, которую мог предложить этот район. Общими проблемами для секретарей были обязанности и шкала заработной платы. В компании не было возможностей для развития, обучения или продвижения по службе, а работа секретарей в основном состояла из простых рутинных обязанностей, поэтому некоторые из них считались сверхквалифицированными. Руководство рассматривало секретарские должности как «конец очереди», кадровая политика вызывала большое раздражение у секретарей. Изменения в работе, возникшие из-за этого недовольства, продолжались четыре года.
Намерение состояло в том, чтобы получить профессиональное профессиональное развитие в рамках работы секретаря; проблема была в том, что на это не было спроса ни со стороны руководства, ни других категорий персонала. Таким образом, 50 секретарей должны были выполнить свои задачи перед лицом сильной оппозиции. Вот краткое изложение того, как шаг за шагом продвигались их усилия по осуществлению изменений.
Впервые проблема была поднята на местном собрании профсоюза белых воротничков. Присутствовал один из секретарей. Она указала, что большинство ее коллег выполняли работу, которая, по-видимому, подпадала под другие профессиональные классификации. Факт был отмечен, но никаких действий предпринято не было. Затем некоторые секретари обратились в местный комитет профсоюза и попросили председателя организовать встречу с несколькими их руководителями. Это было сделано. Обсуждались шкалы заработной платы и профессиональное развитие секретарей. Но после встречи интерес угас.
Внутренний консультант взял на себя эту проблему и тщетно пытался заставить профсоюз взять на себя ответственность за некоторые последующие действия. Был привлечен второй внутренний консультант, эксперт по оценке работы. Совместно с фирмой консультантов был проведен опрос среди секретарей. Результат показал, что недовольство было широко распространено.
По просьбе профсоюза и руководства консультанты организовали ряд конференций для секретарей и их непосредственных начальников.
Намерение здесь состояло в том, чтобы разъяснить руководству, каковы их рабочие условия на практике и каковы, в более явной форме, их пожелания относительно профессионального развития, все в рамках их секретарских обязанностей. На этих конференциях была проделана большая кропотливая работа. Выветривались предубеждения и оппозиционные настроения. Был составлен список проблем. В общей сложности приняли участие 45 менеджеров и 53 секретаря. После того, как этот этап анализа проблемы был завершен, консультанты дали понять, что их вклад окончен.
Секретари решили сами взяться за эту работу на следующем этапе. Среди возможных решений они выбрали бизнес-экономическую стратегию, исходя из предположения, что это повысит интерес руководства к этому вопросу. Они разделились на небольшие рабочие группы специалистов (технологии, эргономика, закупки и т. д.). Каждая группа взяла на себя выработку предложений по улучшению секретарской работы. Они также разработали расчет стоимости для каждого предложения.
В течение следующих нескольких лет были сформированы 22 рабочие группы для решения различных задач. Шесть рабочих групп работали через 4 года после старта. Из названий этих групп мы можем видеть, в чем заключается интерес к эффективности: технологии будущего, офисные материалы, туристические услуги, меры по сохранению копий, обучение, обучение чувствительности. Им все больше и больше удавалось привлечь внимание к своим предложениям, многие из которых были реализованы.
В результате исследований, проведенных группами, возник ряд мер по рационализации. Теперь никто не делает ненужной работы. Рукописи принимаются в качестве рабочего материала. Секретари выполняют копирование только в случае необходимости. Приобретена офисная компьютерная система. Секретарская группа потеряла 10 сотрудников в результате увольнения (обычно из-за переезда в другую часть страны). Секретари начали консультироваться с отделом подбора персонала компании, когда нужно было заполнить вакантную секретарскую должность. Их попросили предложить реорганизацию, чтобы не было необходимости в новых кадрах. На сегодняшний день 19 секретарей были повышены до более высокой квалификации с более высокой заработной платой, поскольку их работа стала более квалифицированной. Руководство удовлетворено произошедшими организационными изменениями.
Первоначальная идея проекта заключалась в том, чтобы исключить из секретарской работы ненужные и неквалифицированные пункты и добавить более квалифицированные обязанности. Это удалось; в то же время было обнаружено много дорогостоящего дублирования работы и многословных рабочих процедур. Через некоторое время процесс мог продолжиться в других формах. Он был интегрирован в работу отдела кадров под названием RGSD (Reference Group for Secretarial Development).
Через какое-то время об этом организационном изменении стало известно всей стране. Несколько членов группы были приглашены на комитеты и конференции по всей стране, чтобы рассказать о проекте.
Психосоциальные последствия для здоровья. Эти рабочие изменения имели огромное значение лично для секретарей. Для большинства это означало большее осознание своей профессиональной роли и существующих возможностей для улучшения секретарской функции в компании. Командный дух рос, когда они рассматривали общие для всех проблемы. Как рабочий коллектив они шаг за шагом видели результат своего упорного труда. Их более высокая квалификация стала результатом их собственных усилий (Westlander 1991).