Одной из самых замечательных социальных трансформаций этого века стало появление мощной японской экономики на обломках Второй мировой войны. Основой этого восхождения к глобальной конкурентоспособности была приверженность качеству и решимость опровергнуть распространенное в то время мнение о низкокачественности и бесполезности японских товаров. Руководствуясь новаторскими учениями Деминга (1993), Джурана (1988) и других, японские менеджеры и инженеры переняли методы, которые в конечном итоге превратились в всеобъемлющую систему управления, основанную на базовой концепции качества. По сути, эта система представляет собой сдвиг в мышлении. Традиционная точка зрения заключалась в том, что качество должно быть сбалансировано с затратами на его достижение. Мнение, которое отстаивали Деминг и Джуран, заключалось в том, что более высокое качество приводит к снижению общих затрат и что системный подход к улучшению рабочих процессов поможет в достижении обеих этих целей. Японские менеджеры приняли эту философию управления, инженеры изучили и практиковали статистический контроль качества, рабочие были обучены и вовлечены в совершенствование процессов, и результат был впечатляющим (Ishikawa 1985; Imai 1986).
К 1980 году, встревоженные эрозией своих рынков и стремящиеся расширить свое присутствие в мировой экономике, европейские и американские менеджеры начали искать способы восстановить конкурентоспособные позиции. В последующие 15 лет все больше и больше компаний понимали принципы, лежащие в основе управления качеством, и применяли их сначала в промышленном производстве, а затем и в сфере услуг. Хотя существует множество названий этой системы управления, наиболее часто используемым является общее управление качеством или TQM; исключением является сектор здравоохранения, в котором чаще используется термин «непрерывное улучшение качества» или CQI. В последнее время также стал использоваться термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR), но он, как правило, означает акцент на конкретных методах улучшения процессов, а не на принятии комплексной системы или философии управления.
TQM доступен во многих «разновидностях», но важно понимать его как систему, которая включает в себя как философию управления, так и мощный набор инструментов для повышения эффективности рабочих процессов. Некоторые из общих элементов TQM включают следующее (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- основной упор на качество
- сосредоточиться на удовлетворении ожиданий клиентов («удовлетворенность клиентов»)
- приверженность участию и вовлечению сотрудников («расширение прав и возможностей»)
- рассмотрение организации как системы («оптимизация»)
- мониторинг статистических результатов процессов («управление по факту»)
- лидерство («видение»)
- твердая приверженность обучению («превращение в обучающуюся организацию»).
Как правило, организации, успешно внедряющие TQM, обнаруживают, что им необходимо внести изменения по трем направлениям.
Одним из них является преобразование. Это включает в себя такие действия, как определение и сообщение видения будущего организации, изменение культуры управления с надзора сверху вниз на культуру вовлечения сотрудников, поощрение сотрудничества вместо конкуренции и переориентация всей работы на удовлетворение требований клиентов. Взгляд на организацию как на систему взаимосвязанных процессов лежит в основе TQM и является важным средством обеспечения полностью интегрированных усилий по улучшению производительности на всех уровнях. Все сотрудники должны знать видение и цель организации (системы) и понимать, какое место в ней занимает их работа, иначе никакое обучение применению инструментов улучшения процессов TQM не принесет много пользы. Однако отсутствие подлинного изменения организационной культуры, особенно среди менеджеров низшего звена, часто приводит к краху многих зарождающихся усилий TQM; Хейлперн (1989) отмечает: «Мы пришли к выводу, что основные барьеры на пути к превосходству в качестве не технические, а поведенческие». В отличие от прежних порочных программ «кружка качества», в которых предполагалось, что улучшения будут «конвертировать» вверх, TQM требует лидерства высшего руководства и твердых ожиданий того, что руководство среднего звена будет способствовать участию сотрудников (Hill, 1991).
Второй основой успешного TQM является стратегическое планирование. Достижение видения и целей организации связано с разработкой и внедрением стратегического плана качества. Одна корпорация определила это как «ориентированный на клиента план применения принципов качества к ключевым бизнес-целям и постоянного улучшения рабочих процессов» (Ярборо, 1994). Обязанность высшего руководства — по сути, его обязанность перед работниками, акционерами и бенефициарами — связать свою философию качества с обоснованными и достижимыми целями, которые могут быть разумно достигнуты. Деминг (1993) назвал это «постоянством цели» и увидел в его отсутствии источник незащищенности рабочей силы организации. Фундаментальная цель стратегического планирования состоит в том, чтобы согласовать деятельность всех людей в компании или организации, чтобы она могла достичь своих основных целей и могла гибко реагировать на меняющуюся среду. Очевидно, что это одновременно требует и усиливает необходимость широкого участия руководителей и рабочих всех уровней в формировании целенаправленной работы компании (Shiba, Graham and Walden, 1994).
Только при адекватном проведении этих двух изменений можно надеяться на успех третьего: реализации постоянное улучшение качества. Качественные результаты, а вместе с ними удовлетворенность клиентов и улучшение конкурентной позиции, в конечном счете зависят от повсеместного внедрения навыков улучшения процессов. Часто программы TQM достигают этого за счет увеличения инвестиций в обучение и назначения рабочих (часто добровольцев) в команды, которым поручено решение проблемы. Основная концепция TQM заключается в том, что человек, который, скорее всего, знает, как можно сделать работу лучше, это человек, который делает ее в данный момент. Предоставление этим работникам возможности внести полезные изменения в свои рабочие процессы является частью культурной трансформации, лежащей в основе TQM; обеспечение их знаниями, навыками и инструментами для этого является частью постоянного улучшения качества.
Сбор статистических данных является типичным и основным шагом, предпринимаемым работниками и командами для понимания того, как улучшить рабочие процессы. Деминг и другие адаптировали свои методы из основополагающей работы Шухарта 1920-х годов (Шмидт и Финниган, 1992). К числу наиболее полезных инструментов TQM относятся: (а) диаграмма Парето, графическое устройство для выявления наиболее часто возникающих проблем и, следовательно, проблем, которые следует решать в первую очередь; (b) статистическая контрольная карта, аналитический инструмент для определения степени изменчивости неулучшенного процесса; и (c) блок-схемы, средства для точного документирования того, как процесс осуществляется в настоящее время. Возможно, наиболее распространенным и важным инструментом является диаграмма Исикавы (или диаграмма «рыбья кость»), изобретение которой приписывают Каору Исикаве (1985). Этот инструмент представляет собой простой, но эффективный способ, с помощью которого члены команды могут сотрудничать для выявления основных причин изучаемой проблемы процесса и, таким образом, указать путь к улучшению процесса.
Эффективное внедрение TQM может иметь большое значение для работников и их здоровья во многих отношениях. Например, принятие TQM может иметь косвенное влияние. В самом общем смысле организация, осуществляющая качественное преобразование, возможно, повысила свои шансы на экономическое выживание и успех, а значит, и шансы своих сотрудников. Более того, это, скорее всего, будет тот, в котором уважение к людям является основным принципом. Действительно, эксперты TQM часто говорят об «общих ценностях», о тех вещах, которые должны быть воплощены в поведении как руководства, так и рабочих. Они часто распространяются по всей организации как формальные заявления о ценностях или заявления о стремлениях и обычно включают такие эмоциональные формулировки, как «доверие», «уважение друг к другу», «открытое общение» и «ценить наше разнообразие» (Howard 1990).
Таким образом, заманчиво предположить, что качественные рабочие места будут «дружественными для работников» — там, где улучшенные рабочие процессы станут менее опасными, а климат менее стрессовым. Логика качества заключается в том, чтобы встроить качество в продукт или услугу, а не выявлять недостатки постфактум. Это можно охарактеризовать одним словом — профилактика (Widfeldt and Widfeldt 1992). Такая логика явно совместима с логикой общественного здравоохранения, которая делает упор на профилактику в гигиене труда. Как указывает Уильямс (1993) на гипотетическом примере: «Если бы качество и дизайн отливок в литейном производстве были улучшены, то уменьшилось бы воздействие... вибрации, поскольку потребовалось бы меньше чистовой обработки отливок». Некоторая неофициальная поддержка этого предположения исходит от довольных работодателей, которые ссылаются на данные о тенденциях в отношении показателей здоровья на рабочем месте, климатические исследования, которые показывают более высокую удовлетворенность сотрудников, и более многочисленные награды за безопасность и здоровье на предприятиях, использующих TQM. Далее Уильямс представляет два тематических исследования в Великобритании, иллюстрирующие такие отчеты работодателей (Williams, 1993).
К сожалению, практически ни одно опубликованное исследование не дает твердых доказательств по этому вопросу. Чего не хватает, так это исследовательской базы контролируемых исследований, которые документируют последствия для здоровья, рассматривают возможность вредного, а также положительного влияния на здоровье и связывают все это причинно-следственной связью с измеримыми факторами философии бизнеса и практики TQM. Учитывая значительное распространение предприятий TQM в мировой экономике 1990-х годов, это исследовательская программа с реальным потенциалом для определения того, действительно ли TQM является вспомогательным инструментом в профилактическом арсенале безопасности и гигиены труда.
Мы находимся на более твердом основании, чтобы предположить, что TQM может иметь прямое влияние на здоровье работников, когда оно явно фокусирует усилия по улучшению качества на безопасности и здоровье. Очевидно, что, как и всякая другая работа на предприятии, деятельность по охране труда и окружающей среды состоит из взаимосвязанных процессов, к которым легко применимы инструменты совершенствования процессов. Одним из критериев, по которым оцениваются кандидаты на получение премии Болдриджа, самой важной награды, присуждаемой американским организациям, является улучшение конкурентом условий труда и техники безопасности. Ярборо описал, как высшее руководство проинструктировало сотрудников по гигиене труда и окружающей среде (OEH) крупной корпорации принять TQM вместе с остальной частью компании и как OEH было интегрировано в стратегический план качества компании (Yarborough, 1994). Исполнительный директор американской коммунальной компании, которая стала первой неяпонской компанией, когда-либо получившей желанную для Японии премию Деминга, отмечает, что безопасности уделялось первостепенное внимание в усилиях TQM: «Из всех основных показателей качества компании единственный, который касается внутренний заказчик — безопасность сотрудников». Определив безопасность как процесс, подвергая ее постоянному совершенствованию и отслеживая количество травм с потерей трудоспособности на 100 сотрудников в качестве показателя качества, коммунальное предприятие снизило уровень травматизма вдвое, достигнув самого низкого уровня в истории компании (Hudiberg, 1991). .
Таким образом, TQM представляет собой комплексную систему управления, основанную на философии управления, в которой особое внимание уделяется человеческому аспекту работы. Он поддерживается мощным набором технологий, которые используют данные, полученные из рабочих процессов, для документирования, анализа и постоянного улучшения этих процессов.