Большинство статей в этой главе посвящены аспектам рабочей среды, наиболее близким отдельному сотруднику. Однако в этой статье основное внимание уделяется изучению влияния более отдаленных, макроуровневых характеристик организаций в целом, которые могут повлиять на здоровье и благополучие сотрудников. То есть существуют ли способы, которыми организации структурируют свою внутреннюю среду, способствующие укреплению здоровья сотрудников этой организации или, наоборот, подвергающие сотрудников большему риску стресса? Большинство теоретических моделей профессионального или производственного стресса включают организационные структурные переменные, такие как размер организации, отсутствие участия в принятии решений и формализация (Beehr and Newman, 1978; Kahn and Byosiere, 1992).
Организационная структура относится к формальному распределению рабочих ролей и функций внутри организации, координирующему различные функции или подсистемы внутри организации для эффективного достижения целей организации (Поррас и Робертсон, 1992). Как таковая, структура представляет собой скоординированный набор подсистем для облегчения достижения целей и миссии организации и определяет разделение труда, властные отношения, формальные линии связи, роли каждой организационной подсистемы и взаимосвязи между этими подсистемами. Таким образом, организационную структуру можно рассматривать как систему формальных механизмов для улучшения понимания событий, предсказуемости событий и контроля над событиями внутри организации, которые Саттон и Кан (1987) предложили в качестве трех релевантных для работы противоядий от стресса и напряжения. влияние на организационную жизнь.
Одной из первых организационных характеристик, рассматриваемых как потенциальный фактор риска, был размер организации. Вопреки литературным данным о риске воздействия опасных агентов в рабочей среде, в которых предполагается, что более крупные организации или заводы более безопасны, поскольку они менее опасны и лучше оснащены для устранения потенциальных опасностей (Emmett 1991), изначально предполагалось, что более крупные организации должны помещать сотрудников в повышенный риск профессионального стресса. Было предложено, чтобы более крупные организации стремились адаптировать бюрократическую организационную структуру для координации возросшей сложности. Эта бюрократическая структура будет характеризоваться разделением труда на основе функциональной специализации, четко определенной иерархией власти, системой правил, охватывающих права и обязанности должностных лиц, безличным отношением к работникам и системой процедур работы. ситуации (Беннис, 1969). На первый взгляд может показаться, что многие из этих аспектов бюрократии на самом деле улучшат или сохранят предсказуемость и понятность событий в рабочей среде и, таким образом, послужат снижению стресса в рабочей среде. Однако также представляется, что эти параметры могут уменьшить контроль сотрудников над событиями в рабочей среде за счет жесткой иерархии полномочий.
Учитывая эти характеристики бюрократической структуры, неудивительно, что организационный размер, как таковой, не получил последовательной поддержки в качестве фактора риска макроорганизации (Kahn and Byosiere, 1992). Однако в обзоре Пейна и Пью (1976) приводятся некоторые доказательства того, что размер организации косвенно увеличивает риск стресса. Они сообщают, что в крупных организациях сократилось количество коммуникаций, увеличилось количество рабочих заданий и спецификаций задач, а также ухудшилась координация. Эти эффекты могут привести к меньшему пониманию и предсказуемости событий в рабочей среде, а также к снижению контроля над рабочими событиями, что увеличивает пережитый стресс (Tetrick and LaRocco, 1987).
Эти данные о размере организации привели к предположению, что два аспекта организационной структуры, представляющие наибольший риск для сотрудников, — это формализация и централизация. Формализация относится к письменным процедурам и правилам, регулирующим деятельность сотрудников, а централизация относится к степени, в которой полномочия по принятию решений в организации узко распределены между более высокими уровнями в организации. Пайнс (1982) указал, что не формализация внутри бюрократии приводит к пережитому стрессу или выгоранию, а ненужная волокита, бумажная работа и проблемы с коммуникацией, которые могут возникнуть в результате формализации. Правила и положения могут быть расплывчатыми, создавая двусмысленность или противоречие, приводящее к конфликту или непониманию в отношении соответствующих действий, которые необходимо предпринять в конкретных ситуациях. Если правила и положения слишком детализированы, сотрудники могут чувствовать разочарование в своей способности достигать своих целей, особенно в организациях, ориентированных на клиента или клиента. Неадекватное общение может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя изолированными и отчужденными из-за отсутствия предсказуемости и понимания событий в рабочей среде.
Хотя эти аспекты рабочей среды считаются потенциальными факторами риска, эмпирическая литература по формализации и централизации далеко не однозначна. Отсутствие последовательных доказательств может быть связано как минимум с двумя источниками. Во-первых, во многих исследованиях делается предположение о единой организационной структуре, имеющей постоянный уровень формализации и централизации во всей организации. Холл (1969) пришел к выводу, что организации можно осмысленно изучать как совокупности; однако он продемонстрировал, что степень формализации, а также полномочия по принятию решений могут различаться в рамках организационных единиц. Следовательно, если рассматривать явление на индивидуальном уровне, такое как профессиональный стресс, может быть более целесообразным рассматривать структуру более мелких организационных единиц, чем структуру всей организации. Во-вторых, есть некоторые свидетельства того, что существуют индивидуальные различия в реакции на структурные переменные. Например, Марино и Уайт (1985) обнаружили, что формализация положительно связана со стрессом на работе у людей с внутренним локусом контроля и отрицательно связана со стрессом у людей, которые обычно считают, что они мало контролируют свое окружение. Отсутствие участия, с другой стороны, не сдерживалось локусом контроля и приводило к повышенному уровню стресса на работе. Также, по-видимому, существуют некоторые культурные различия, влияющие на индивидуальную реакцию на структурные переменные, что было бы важно для многонациональных организаций, вынужденных работать за пределами национальных границ (Peterson et al., 1995). Эти культурные различия также могут объяснить трудности с адаптацией организационных структур и процедур других стран.
Несмотря на довольно ограниченные эмпирические данные о том, что структурные переменные являются факторами психосоциального риска, рекомендуется, чтобы организации изменили свои структуры, чтобы они были более плоскими с меньшим количеством уровней иерархии или каналов связи, более децентрализованными с большими полномочиями по принятию решений на более низких уровнях. организации и более интегрированы с меньшей профессиональной специализацией (Newman and Behr, 1979). Эти рекомендации согласуются с организационными теоретиками, которые предположили, что традиционная бюрократическая структура может быть не самой эффективной или самой здоровой формой организационной структуры (Беннис, 1969). Это может быть особенно верно в свете технологических достижений в области производства и коммуникации, характерных для постиндустриального рабочего места (Hirschhorn, 1991).
В последние два десятилетия наблюдается значительный интерес к реорганизации организаций для борьбы с внешними экологическими угрозами, возникающими в результате усиления глобализации и международной конкуренции в Северной Америке и Западной Европе (Whitaker, 1991). Стро, Сэнделендс и Даттон (1988) предложили организациям реагировать на экологические угрозы путем ограничения информации и ограничения контроля. Можно ожидать, что это снизит предсказуемость, понятность и контроль рабочих событий, тем самым повысив стресс, испытываемый сотрудниками организации. Следовательно, структурные изменения, которые предотвращают эти эффекты устойчивости к угрозам, могут оказаться полезными для здоровья и благополучия как организации, так и сотрудников.
Использование матричной организационной структуры является одним из подходов организаций к структурированию своей внутренней среды в ответ на большую нестабильность внешней среды. Бабер (1983) описывает идеальный тип матричной организации как такой, в котором есть две или более пересекающихся линий власти, организационные цели достигаются за счет использования ориентированных на задачу рабочих групп, которые являются межфункциональными и временными, а функциональные отделы продолжают существовать. существовать как механизмы рутинных кадровых функций и профессионального развития. Следовательно, матричная организация обеспечивает организации необходимую гибкость для реагирования на нестабильность окружающей среды, если персонал обладает достаточной гибкостью, полученной за счет диверсификации своих навыков и способности быстро учиться.
Хотя эмпирические исследования еще не установили влияние этой организационной структуры, некоторые авторы предположили, что матричная организация может увеличить стресс, испытываемый сотрудниками. Например, Квик и Квик (1984) отмечают, что множественные линии полномочий (руководители задач и функциональные руководители), встречающиеся в матричных организациях, увеличивают вероятность ролевого конфликта. Кроме того, Хиршхорн (1991) предполагает, что в постиндустриальных рабочих организациях работники часто сталкиваются с новыми проблемами, требующими от них обучения. Это приводит к тому, что сотрудники вынуждены признать свою временную некомпетентность и потерю контроля, что может привести к усилению стресса. Таким образом, представляется, что новые организационные структуры, такие как матричная организация, также имеют связанные с ними потенциальные факторы риска.
Попытки изменить или перепроектировать организацию, независимо от конкретной структуры, которую организация решает принять, могут вызывать стресс, нарушая безопасность и стабильность, создавая неопределенность в отношении положения, роли и статуса людей и выявляя конфликты, которым необходимо противостоять и разрешать. (Голембиевский, 1982). Однако эти вызывающие стресс свойства могут быть компенсированы уменьшающими стресс свойствами организационного развития, которые включают в себя расширение полномочий и принятие решений на всех уровнях организации, повышенную открытость в общении, сотрудничество и обучение формированию команды и разрешению конфликтов (Голембиевски). 1982; Поррас и Робертсон, 1992).
Заключение
В то время как литература предполагает, что существуют профессиональные факторы риска, связанные с различными организационными структурами, влияние этих макроуровневых аспектов организаций, по-видимому, является косвенным. Организационная структура может обеспечить основу для повышения предсказуемости, понятности и контроля событий в рабочей среде; однако влияние структуры на здоровье и благополучие сотрудников опосредовано более близкими характеристиками рабочей среды, такими как ролевые характеристики и межличностные отношения. Структурирование организаций для здоровых сотрудников, а также здоровых организаций требует организационной гибкости, рабочей гибкости и внимания к социотехническим системам, которые координируют технологические требования и социальную структуру внутри организации.