Существует множество форм компенсации, используемых в деловых и государственных организациях по всему миру для оплаты труда работников за их физический и умственный вклад. Компенсация обеспечивает деньги за человеческие усилия и необходима для индивидуального и семейного существования в большинстве обществ. Обмен работы на деньги — давно установившаяся практика.
Аспект компенсации, связанный со стрессом для здоровья, наиболее тесно связан с планами компенсации, которые предлагают стимулы для дополнительных или постоянных человеческих усилий. Стресс на работе, безусловно, может существовать в любой рабочей обстановке, где компенсация не основана на стимулах. Однако уровни физической и умственной работоспособности, значительно превышающие нормальные и способные привести к физическим травмам или пагубному психическому стрессу, с большей вероятностью можно обнаружить в среде с определенными видами поощрительной компенсации.
Показатели производительности и стресс
Измерения эффективности в той или иной форме используются большинством организаций и необходимы для программ поощрения. Показатели производительности (стандарты) могут быть установлены для выпуска продукции, качества, времени выполнения или любого другого показателя производительности. Лорд Кельвин в 1883 году сказал об измерениях следующее: «Я часто говорю, что когда вы можете измерить то, о чем говорите, и выразить это в числах, вы кое-что об этом знаете; но когда вы не можете измерить его, когда вы не можете выразить его в числах, ваши знания скудны и неудовлетворительны; это может быть началом знания, но вы едва ли в своих мыслях продвинулись до стадии науки, о чем бы ни шла речь».
Показатели эффективности должны быть тщательно связаны с фундаментальными целями организации. Неправильные измерения производительности часто мало или совсем не влияют на достижение цели. Некоторые распространенные критические замечания в отношении показателей эффективности включают неясность цели, расплывчатость, отсутствие связи (или даже оппозицию, если уж на то пошло) с бизнес-стратегией, несправедливость или непоследовательность, а также их способность использоваться главным образом для «наказания» людей. Но измерения могут служить незаменимыми ориентирами: вспомните поговорку: «Если вы не знаете, где вы находитесь, вы не сможете добраться туда, где хотите быть». Суть в том, что работники на всех уровнях в организации демонстрируют больше моделей поведения, за которые их оценивают и вознаграждают. То, что измеряется и вознаграждается, делается.
Показатели эффективности должны быть справедливыми и последовательными, чтобы свести к минимуму стресс среди сотрудников. Существует несколько методов, используемых для определения показателей производительности, от оценки суждений (предположений) до инженерных методов измерения работы. В соответствии с подходом к измерению производительности труда, 100-процентная производительность определяется как «приемлемый темп работы в течение дня». Это рабочее усилие и навыки, с которыми средний хорошо обученный работник может работать без излишней усталости, обеспечивая при этом приемлемое качество работы в течение рабочей смены. 100% производительность — это не максимальная производительность; это нормальные или средние усилия и навыки для группы рабочих. Для сравнения, 70-процентный ориентир обычно считается минимально допустимым уровнем производительности, в то время как 120-процентный ориентир — это поощрительные усилия и навыки, которые средний работник должен быть в состоянии достичь, если ему предоставляется премия в размере не менее 20 %. выше базовой ставки заработной платы. Хотя ряд планов поощрения был создан с использованием эталона 120%, это значение варьируется в зависимости от планов. Общие критерии дизайна, рекомендуемые для планов поощрения заработной платы, предоставляют работникам возможность зарабатывать примерно на 20–35% выше базовой ставки, если они обычно обладают высокой квалификацией и постоянно прилагают большие усилия.
Несмотря на неотъемлемую привлекательность «справедливого рабочего дня за справедливую оплату», существуют некоторые возможные проблемы со стрессом, связанные с подходом к измерению труда при установлении показателей производительности. Показатели производительности фиксируются в отношении нормальной или средней производительности данной рабочей группы (т. е. рабочие стандарты, основанные на групповой, а не на индивидуальной производительности). Таким образом, по определению, большая часть тех, кто работает над задачей, будет падать ниже среднего (т. е. 100% эталона производительности), создавая дисбаланс между спросом и ресурсами, который превышает пределы физического или умственного стресса. Работники, которые испытывают трудности с выполнением показателей производительности, могут испытывать стресс из-за перегрузки работой, негативных отзывов руководителя и угрозы потери работы, если они постоянно работают ниже 100% эталона производительности.
Поощрительные программы
В той или иной форме стимулы использовались на протяжении многих лет. Например, в Новом Завете (2 Тимофею 6:XNUMX) святой Павел заявляет: «Трудолюбивый земледелец должен иметь первую долю урожая». Сегодня большинство организаций стремятся повысить производительность и качество, чтобы сохранить или улучшить свои позиции в деловом мире. Чаще всего работники не будут прилагать дополнительных или постоянных усилий без какого-либо стимула. В этом могут помочь правильно разработанные и реализованные программы финансового стимулирования. Прежде чем внедрять любую программу поощрения, необходимо установить некоторый показатель эффективности. Все программы поощрения можно разделить на следующие категории: прямые финансовые, косвенные финансовые и нематериальные (нефинансовые).
Программы прямого финансирования могут применяться к отдельным лицам или группам работников. Для физических лиц поощрение каждого сотрудника определяется его или ее производительностью по отношению к стандарту за данный период времени. Групповые планы применимы к двум или более лицам, работающим в команде над задачами, которые обычно являются взаимозависимыми. Групповое поощрение каждого сотрудника обычно основано на его или ее базовой ставке и результатах работы группы в течение периода поощрения.
Мотивация поддерживать более высокие уровни производительности обычно больше для индивидуальных стимулов из-за возможности для высокопроизводительного работника получить больший стимул. Однако по мере того, как организации переходят к совместному управлению и наделению полномочиями рабочих групп и команд, групповые стимулы обычно обеспечивают наилучшие общие результаты. Групповые усилия вносят общие улучшения в систему в целом по сравнению с оптимизацией отдельных результатов. Gainsharing (система группового поощрения, в которой есть команды для постоянного совершенствования и обеспечивающая долю, обычно 50%, от всего прироста производительности сверх эталонного стандарта) — это одна из форм прямой групповой программы поощрения, которая хорошо подходит для организации с постоянным улучшением.
Косвенные финансовые программы обычно менее эффективны, чем прямые финансовые программы, потому что прямые финансовые стимулы являются более сильными мотиваторами. Основное преимущество непрямых планов заключается в том, что они требуют менее подробных и точных показателей эффективности. Организационная политика, положительно влияющая на моральный дух, приводящая к повышению производительности и обеспечивающая некоторую финансовую выгоду работникам, считается программами косвенного поощрения. Важно отметить, что для косвенных финансовых программ не существует точной зависимости между производительностью труда сотрудников и финансовыми стимулами. Примеры программ косвенного поощрения включают относительно высокие базовые ставки, щедрые дополнительные льготы, программы вознаграждений, бонусы в конце года и участие в прибылях.
Программы нематериального поощрения включают вознаграждения, которые не имеют (или имеют очень мало) финансового воздействия на сотрудников. Однако эти программы, если сотрудники считают их желательными, могут повысить производительность. Примеры программ нематериального поощрения включают обогащение работы (добавление проблем и внутреннего удовлетворения к конкретным задачам), расширение работы (добавление задач для завершения «целой» части или единицы результата работы), планы нефинансовых предложений, группы вовлечения сотрудников и свободное время. без снижения заработной платы.
Итоги и выводы
Стимулы в той или иной форме являются неотъемлемой частью многих компенсационных планов. В целом планы поощрения следует тщательно оценивать, чтобы убедиться, что работники не превышают безопасные эргономические или психические пределы стресса. Это особенно важно для индивидуальных прямых финансовых планов. Обычно это меньшая проблема в групповых прямых, непрямых или нематериальных планах.
Стимулы желательны, потому что они повышают производительность и дают работникам возможность получать дополнительный доход или другие преимущества. Gainsharing сегодня является одной из лучших форм поощрительной компенсации для любой рабочей группы или командной организации, которая хочет предложить бонусный заработок и добиться улучшения на рабочем месте, не рискуя наложением негативных стрессов на здоровье самим планом поощрения.