Субъекты лидерства и культуры являются двумя наиболее важными факторами среди условий, необходимых для достижения совершенства в области безопасности. Политика безопасности может считаться или не рассматриваться как важная, в зависимости от восприятия работником того, действительно ли руководство придерживается политики и поддерживает ее каждый день. Менеджмент часто пишет политику безопасности, а затем не обеспечивает ее ежедневное соблюдение менеджерами и руководителями на рабочем месте.
Культура безопасности и результаты безопасности
Раньше мы считали, что существуют определенные «основные элементы» «программы безопасности». В Соединенных Штатах регулирующие органы предоставляют рекомендации относительно этих элементов (политика, процедуры, обучение, инспекции, расследования и т. д.). Некоторые провинции Канады заявляют, что существует 20 основных элементов, в то время как некоторые организации в Соединенном Королевстве предлагают учитывать 30 основных элементов в программах безопасности. При внимательном рассмотрении обоснования различных списков основных элементов становится очевидным, что списки каждого из них отражают просто мнение какого-либо писателя из прошлого (скажем, Генриха или Бёрда). Точно так же инструкции по программированию безопасности часто отражают мнение некоторых ранних авторов. За этими мнениями редко стоят какие-либо исследования, что приводит к ситуациям, когда основные элементы могут работать в одной организации и не работать в другой. Когда мы на самом деле смотрим на исследования эффективности системы безопасности, мы начинаем понимать, что, хотя есть много важных элементов, которые применимы к результатам безопасности, именно восприятие работником культуры определяет, будет ли эффективным какой-либо отдельный элемент. . В ссылках приводится ряд исследований, которые приводят к выводу, что в системе безопасности нет «обязательных» и «необходимых» элементов.
Это создает некоторые серьезные проблемы, поскольку правила безопасности, как правило, предписывают организациям просто «иметь программу безопасности», состоящую из пяти, семи или любого количества элементов, когда очевидно, что многие из предписанных действий не будут работать и будут пустой тратой времени. , усилия и ресурсы, которые можно было бы использовать для проведения упреждающих действий, направленных на предотвращение потерь. Результаты безопасности определяются не тем, какие элементы используются; скорее именно культура, в которой используются эти элементы, определяет успех. В позитивной культуре безопасности будут работать практически любые элементы; в отрицательной культуре, вероятно, ни один из элементов не даст результатов.
Строительная культура
Если культура организации так важна, то усилия по управлению безопасностью должны быть направлены в первую очередь на создание культуры, с тем чтобы те мероприятия по обеспечению безопасности, которые начаты, приносили результаты. Культура может быть определено как «то, как это происходит здесь». Культура безопасности положительна, когда работники искренне верят, что безопасность является ключевой ценностью организации, и понимают, что она занимает первое место в списке приоритетов организации. Такое восприятие рабочей силы может быть достигнуто только тогда, когда они считают руководство заслуживающим доверия; когда слова политики безопасности живут ежедневно; когда решения руководства о финансовых расходах показывают, что деньги тратятся на людей (а также на то, чтобы заработать больше денег); когда меры и вознаграждения, предоставляемые руководством, вынуждают менеджеров среднего и высшего звена работать на удовлетворительном уровне; когда работники участвуют в решении проблем и принятии решений; когда существует высокая степень уверенности и доверия между руководством и работниками; когда есть открытость коммуникаций; и когда работники получают положительное признание за свою работу.
При положительной культуре безопасности, подобной описанной выше, практически любой элемент системы безопасности будет эффективным. На самом деле, при правильной культуре организации едва ли нужна «программа безопасности», поскольку безопасность рассматривается как нормальная часть процесса управления. Для достижения положительной культуры безопасности должны быть соблюдены определенные критерии.
1. Должна существовать система, обеспечивающая регулярную ежедневную активную надзорную (или командную) деятельность.
2. Система должна активно обеспечивать выполнение задач и действий среднего звена в следующих областях:
- обеспечение подчиненным (руководящим или бригадным) регулярной работы
- обеспечение качества этой работы
- участие в определенных четко определенных действиях, чтобы показать, что безопасность настолько важна, что даже высшее руководство что-то делает для этого.
3. Высшее руководство должно наглядно демонстрировать и поддерживать высокий приоритет безопасности в организации.
4. Любой работник, который захочет, должен иметь возможность активно участвовать в значимой деятельности, связанной с безопасностью.
5. Система безопасности должна быть гибкой, позволяющей делать выбор на всех уровнях.
6. Усилия по обеспечению безопасности должны восприниматься персоналом как положительные.
Эти шесть критериев могут быть соблюдены вне зависимости от стиля управления организацией, будь то авторитарный или партиципативный, и при совершенно разных подходах к безопасности.
Политика культуры и безопасности
Наличие политики безопасности редко приводит к чему-либо, если за ней не следуют системы, поддерживающие политику. Например, если в политике указано, что надзорные органы несут ответственность за безопасность, это ничего не значит, если не выполняется следующее:
- У руководства есть система, в которой есть четкое определение роли и того, какие действия должны быть выполнены для выполнения ответственности за безопасность.
- Руководители знают, как выполнять эту роль, пользуются поддержкой руководства, считают задачи достижимыми и выполняют свои задачи в результате надлежащего планирования и обучения.
- Они регулярно измеряются, чтобы убедиться, что они выполнили определенные задачи (но не измеряются записью несчастного случая), и чтобы получить обратную связь, чтобы определить, следует ли изменить задачи.
- Существует вознаграждение, зависящее от выполнения задачи в системе служебной аттестации или в любом другом движущем механизме организации.
Эти критерии верны на каждом уровне организации; задачи должны быть определены, должна быть действительная мера производительности (выполнение задачи) и вознаграждение, зависящее от производительности. Таким образом, политика безопасности не определяет показатели безопасности; подотчетность делает. Ответственность является ключом к построению культуры. Только когда рабочие видят, что руководители и руководство ежедневно выполняют свои задачи по безопасности, они верят, что руководство заслуживает доверия и что высшее руководство действительно имело в виду это, когда подписывало документы политики безопасности.
Лидерство и безопасность
Из вышеизложенного очевидно, что лидерство имеет решающее значение для результатов в области безопасности, поскольку лидерство формирует культуру, которая определяет, что будет работать, а что нет в усилиях организации по обеспечению безопасности. Хороший лидер ясно дает понять, чего он хочет с точки зрения результатов, а также ясно дает понять, что именно будет сделано в организации для достижения результатов. Лидерство бесконечно важнее политики, поскольку лидеры своими действиями и решениями посылают в организацию четкие сообщения о том, какие политики важны, а какие нет. Иногда организации заявляют в политике, что здоровье и безопасность являются ключевыми ценностями, а затем создают меры и структуры вознаграждения, которые способствуют противоположному.
Лидерство своими действиями, системами, мерами и вознаграждениями четко определяет, будет ли достигнута безопасность в организации. Это никогда не было более очевидным для каждого рабочего в промышленности, чем в 1990-е годы. Никогда еще не было заявлено большего внимания к вопросам здоровья и безопасности, чем за последние десять лет. В то же время никогда не было большего сокращения или «правильного размера» и большего давления на увеличение производства и снижение затрат, что создавало больше стресса, больше вынужденных сверхурочных часов, больше работы для меньшего числа рабочих, больше страха перед будущим и меньше гарантия занятости, чем когда-либо прежде. Правильное определение размеров уничтожило менеджеров среднего звена и супервайзеров и возложило больше работы на меньшее количество рабочих (ключевых людей в области безопасности). Существует общее ощущение перегрузки на всех уровнях организации. Перегрузка вызывает больше несчастных случаев, большую физическую усталость, большую психологическую усталость, больше заявлений о стрессе, больше повторяющихся условий движения и больше кумулятивного травматического расстройства. Во многих организациях также ухудшились отношения между компанией и работником, где раньше существовали взаимные чувства доверия и безопасности. В прежней среде работник мог продолжать «работать с болью». Однако, когда рабочие опасаются за свою работу и видят, что ряды руководства настолько редки, что они не контролируются, они начинают чувствовать, что организация больше не заботится о них, что приводит к ухудшению культуры безопасности.
Анализ разрыва
Многие организации проходят через простой процесс, известный как анализ пробелов, состоящий из трех шагов: (1) определение того, где вы хотите быть; (2) определить, где вы сейчас находитесь, и (3) определить, как добраться оттуда, где вы находитесь, туда, где вы хотите быть, или как «преодолеть разрыв».
Определение того, где вы хотите быть. Какой вы хотите видеть систему безопасности вашей организации? Было предложено шесть критериев, по которым можно оценивать систему безопасности организации. Если они отклонены, вы должны измерить систему безопасности вашей организации по некоторым другим критериям. Например, вы можете рассмотреть семь климатических переменных организационной эффективности, установленных доктором Ренсисом Лайкертом (1967), который показал, что чем лучше организация в определенных вещах, тем больше вероятность того, что она добьется экономического успеха. а значит в безопасности. Эти климатические переменные следующие:
- повышение степени уверенности рабочих и общей заинтересованности менеджеров в понимании проблем безопасности
- обучение и помощь там, где это необходимо
- предлагая необходимое обучение тому, как решать проблемы
- обеспечение доступного необходимого доверия, позволяющего обмениваться информацией между руководством и их подчиненными
- выяснение идей и мнений работника
- обеспечение доступности высшего руководства
- признание работника за хорошую работу, а не просто за ответы.
Существуют и другие критерии, по которым можно оценивать себя, такие как критерий, установленный для определения вероятности катастрофических событий, предложенный Zembroski (1991).
Определение того, где вы сейчас находитесь. Это, пожалуй, самое сложное. Первоначально считалось, что эффективность системы безопасности можно определить путем измерения количества травм или некоторого подмножества травм (зарегистрированные травмы, травмы с временной потерей трудоспособности, коэффициенты частоты и т. д.). Из-за небольшого количества этих данных они обычно не имеют статистической достоверности. Признавая это, в 1950-х и 1960-х годах следователи отказались от оценки инцидентов и попытались оценить эффективность системы безопасности с помощью проверок. Была предпринята попытка заранее определить, что должно быть сделано в организации для получения результатов, а затем с помощью измерений определить, были ли эти действия выполнены.
В течение многих лет предполагалось, что аудиторские оценки предсказывают результаты безопасности; чем лучше аудиторская оценка в этом году, тем меньше аварий в следующем году. Теперь мы знаем (из множества исследований), что оценки аудита не очень хорошо коррелируют (если вообще коррелируют) с показателями безопасности. Исследование показывает, что большинство аудитов (внешних, а иногда и внутренних), как правило, гораздо лучше коррелируют с соблюдением нормативных требований, чем с показателями безопасности. Об этом свидетельствуют многочисленные исследования и публикации.
Ряд исследований, сопоставляющих аудиторские оценки и записи о травмах в крупных компаниях в разные периоды времени (с целью определить, действительно ли записи о травмах имеют статистическую достоверность), обнаружили нулевую корреляцию, а в некоторых случаях отрицательную корреляцию между результатами аудита и результатами аудита. запись о травме. Аудиты в этих исследованиях, как правило, положительно коррелируют с соблюдением нормативных требований.
Преодоление разрыва
По-видимому, существует лишь несколько надежных показателей безопасности (то есть, они действительно коррелируют с фактическим количеством несчастных случаев в крупных компаниях за длительные периоды времени), которые можно использовать для «преодоления разрыва»:
- выборка поведения
- глубинные собеседования с работниками
- опросы восприятия.
Возможно, наиболее важной мерой, на которую следует обратить внимание, является обзор восприятия, который используется для оценки текущего состояния культуры безопасности любой организации. Выявляются критические проблемы безопасности и четко демонстрируются любые различия во взглядах руководства и сотрудников на эффективность программ безопасности компании.
Опрос начинается с небольшого набора демографических вопросов, которые можно использовать для составления графиков и таблиц для отображения результатов (см. рис. 1). Обычно участников спрашивают об уровне их сотрудников, их общем месте работы и, возможно, их профессиональной группе. Сотрудникам ни в коем случае не задают вопросов, которые позволили бы их идентифицировать людям, оценивающим результаты.
Рисунок 1. Пример результатов опроса восприятия
Вторая часть опроса состоит из ряда вопросов. Вопросы предназначены для того, чтобы выявить отношение сотрудников к различным категориям безопасности. Каждый вопрос может повлиять на оценку более чем одной категории. Совокупный процент положительных ответов рассчитывается для каждой категории. Проценты для категорий представлены в виде графика (см. рис. 1), чтобы отобразить результаты в порядке убывания положительного восприятия линейными работниками. Категории в правой части графика воспринимаются сотрудниками как наименее позитивные и, следовательно, больше всего нуждаются в улучшении.
Обзор
За последние годы многое стало известно о том, что определяет эффективность системы безопасности. Признано, что культура является ключом. Восприятие сотрудниками культуры организации диктует их поведение, и, таким образом, культура определяет, будет ли эффективным какой-либо элемент программы безопасности.
Культура устанавливается не письменной политикой, а руководством; ежедневными действиями и решениями; и действующими системами, обеспечивающими выполнение мероприятий по обеспечению безопасности (производительность) менеджеров, супервайзеров и рабочих групп. Культура может быть построена положительно с помощью систем подотчетности, которые обеспечивают производительность, и с помощью систем, которые позволяют, поощряют и привлекают сотрудников. Кроме того, культура может быть правильно оценена с помощью опросов восприятия и улучшена, как только организация определит, где она хотела бы быть.