Культура безопасности — это новая концепция среди профессионалов в области безопасности и ученых-исследователей. Культура безопасности может рассматриваться как включающая различные другие понятия, относящиеся к культурным аспектам безопасности труда, такие как отношение к безопасности и поведение, а также климат безопасности на рабочем месте, которые чаще упоминаются и достаточно хорошо задокументированы.
Возникает вопрос, является ли культура безопасности просто новым словом, используемым для замены старых понятий, или же она несет новое существенное содержание, которое может расширить наше понимание динамики безопасности в организациях? Первый раздел этой статьи отвечает на этот вопрос, определяя концепцию культуры безопасности и исследуя ее потенциальные аспекты.
Другой вопрос, который может возникнуть в связи с культурой безопасности, касается ее отношения к показателям безопасности фирм. Принято считать, что аналогичные фирмы, отнесенные к данной категории риска, часто отличаются фактическими показателями безопасности. Является ли культура безопасности фактором эффективности безопасности, и если да, то какая культура безопасности сможет способствовать достижению желаемого результата? Этот вопрос рассматривается во втором разделе статьи путем обзора некоторых соответствующих эмпирических данных о влиянии культуры безопасности на показатели безопасности.
В третьем разделе рассматривается практический вопрос управления культурой безопасности, чтобы помочь менеджерам и другим руководителям организаций создать культуру безопасности, которая способствует сокращению несчастных случаев на производстве.
Культура безопасности: концепция и реалии
Понятие культуры безопасности еще недостаточно четко определено и относится к широкому кругу явлений. Некоторые из них уже частично задокументированы, например, отношение и поведение менеджеров или рабочих по отношению к риску и безопасности (Andriessen, 1978; Cru and Dejours, 1983; Dejours, 1992; Dodier, 1985; Eakin, 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman and Spengler, 1980). ; Хаас, 1977). Эти исследования важны для представления данных о социальной и организационной природе отношения людей к безопасности и поведения (Simard 1988). Однако, сосредотачиваясь на конкретных организационных субъектах, таких как менеджеры или работники, они не решают более широкий вопрос концепции культуры безопасности, которая характеризует организации.
Направление исследований, которое ближе к комплексному подходу, подчеркнутому концепцией культуры безопасности, представлено исследованиями климата безопасности, которые развивались в 1980-х годах. Концепция климата безопасности относится к восприятию рабочими своей рабочей среды, в частности к уровню заботы руководства о безопасности и деятельности, а также к их собственному участию в контроле рисков на работе (Браун и Холмс, 1986; Дедоббелер и Белан, 1991; Зоар, 1980). Теоретически считается, что работники развивают и используют такие наборы восприятий, чтобы выяснить, чего, по их мнению, от них ожидают в организационной среде, и вести себя соответственно. Хотя задуман как individual С психологической точки зрения, восприятие, формирующее климат безопасности, дает ценную оценку общей реакции рабочих на организационной атрибут, созданный в социальном и культурном плане, в данном случае посредством управления охраной труда на рабочем месте. Следовательно, хотя климат безопасности не полностью отражает культуру безопасности, его можно рассматривать как источник информации о культуре безопасности на рабочем месте.
Культура безопасности – это концепция, которая (1) включает в себя ценности, убеждения и принципы, служащие основой для системы управления безопасностью, и (2) также включает в себя набор методов и моделей поведения, которые иллюстрируют и укрепляют эти основные принципы. Эти убеждения и практики значения созданные членами организации в поисках стратегий, направленных на решение таких проблем, как профессиональные вредности, несчастные случаи и безопасность на рабочем месте. Эти смыслы (убеждения и практика) не только в определенной степени разделяются членами на рабочем месте, но также выступают в качестве основного источника мотивированной и скоординированной деятельности по вопросу безопасности на рабочем месте. Можно сделать вывод, что культуру следует отличать как от конкретных структур по охране труда (наличие отдела по технике безопасности, объединенного комитета по безопасности и гигиене труда и т. д.), так и от существующих программ по охране труда (состоящих из выявления опасностей и мероприятий по контролю, таких как осмотры рабочих мест, расследование несчастных случаев, анализ безопасности труда и т. д.).
Петерсен (1993) утверждает, что культура безопасности «лежит в основе того, как используются элементы или инструменты систем безопасности…», приводя следующий пример:
Две компании придерживались аналогичной политики расследования несчастных случаев и инцидентов в рамках своих программ безопасности. Подобные инциденты произошли в обеих компаниях, и были начаты расследования. В первой компании супервайзер обнаружил, что вовлеченные рабочие вели себя небезопасно, немедленно предупредил их о нарушении техники безопасности и обновил их личные записи по технике безопасности. Ответственный старший менеджер поблагодарил этого руководителя за обеспечение безопасности на рабочем месте. Во второй компании супервайзер рассмотрел обстоятельства инцидента, а именно то, что он произошел, когда оператор находился под сильным давлением, чтобы уложиться в сроки производства после периода механических проблем с техническим обслуживанием, которые замедлили производство, и в контексте, когда внимание сотрудников был взят из практики безопасности, потому что недавние сокращения компании заставили рабочих беспокоиться о безопасности их работы. Должностные лица компании признали проблему профилактического обслуживания и провели собрание со всеми сотрудниками, на котором обсудили текущую финансовую ситуацию и попросили рабочих соблюдать меры безопасности, работая вместе над улучшением производства, чтобы помочь жизнеспособности корпорации.
«Почему, — спросил Петерсен, — одна компания обвинила сотрудника, заполнила формы расследования инцидента и вернулась к работе, в то время как другая компания обнаружила, что должна разбираться с ошибками на всех уровнях организации?» Разница заключается в культуре безопасности, а не в самих программах безопасности, хотя культурный способ реализации этой программы на практике, а также ценности и убеждения, которые придают смысл реальной практике, в значительной степени определяют, имеет ли программа достаточное реальное содержание и влияние.
Из этого примера видно, что высшее руководство является ключевым действующим лицом, чьи принципы и действия в области охраны труда в значительной степени способствуют созданию корпоративной культуры безопасности. В обоих случаях руководители реагировали в соответствии с тем, что они считали «правильным способом ведения дел», и это восприятие было подкреплено последующими действиями высшего руководства. Очевидно, что в первом случае высшее руководство отдавало предпочтение формальному или бюрократическому и иерархическому подходу к контролю безопасности, в то время как во втором случае подход был более всеобъемлющим и способствовал приверженности менеджеров и рабочих вовлеченность, безопасность труда. Возможны и другие культурные подходы. Например, Eakin (1992) показал, что на очень малых предприятиях топ-менеджер обычно полностью делегирует ответственность за безопасность рабочим.
Эти примеры поднимают важный вопрос динамики культуры безопасности и процессов, связанных с созданием, поддержанием и изменением организационной культуры в отношении безопасности на рабочем месте. Одним из таких процессов является лидерство, демонстрируемое высшими менеджерами и другими организационными лидерами, такими как профсоюзные деятели. Подход, основанный на организационной культуре, способствовал обновлению исследований лидерства в организациях, показав важность личной роли как естественных, так и организационных лидеров в демонстрации приверженности ценностям и создании общих смыслов среди членов организации (Nadler and Tushman, 1990; Schein, 1985). Пример Петерсена с первой компанией иллюстрирует ситуацию, когда руководство высшего руководства носило строго структурный характер и сводилось лишь к установлению и усилению соблюдения программы безопасности и правил. Во второй компании топ-менеджеры продемонстрировали более широкий подход к лидерству, совмещая структурную роль в принятии решения о выделении времени для проведения необходимых профилактических работ с личной ролью во встрече с сотрудниками для обсуждения безопасности и производства в сложной финансовой ситуации. Наконец, в исследовании Икин видно, что старшие менеджеры некоторых малых предприятий вообще не играют руководящей роли.
Другими организационными субъектами, которые играют очень важную роль в культурной динамике безопасности труда, являются менеджеры среднего звена и руководители. В своем исследовании более тысячи руководителей высшего звена Симард и Маршан (1994) показали, что подавляющее большинство руководителей вовлечены в вопросы безопасности труда, хотя культурные модели их участия могут различаться. На некоторых рабочих местах преобладает то, что они называют «иерархическим участием», и оно больше ориентировано на контроль; в других организациях паттерном является «совместное участие», потому что руководители поощряют и позволяют своим сотрудникам участвовать в мероприятиях по предотвращению несчастных случаев; а в незначительном меньшинстве организаций руководители уходят и оставляют безопасность на усмотрение рабочих. Легко увидеть соответствие между этими стилями надзорного управления охраной труда и тем, что было сказано ранее о моделях руководства высшего звена в области охраны труда. Однако эмпирически исследование Симарда и Маршана показывает, что корреляция не является идеальной, и это обстоятельство подтверждает гипотезу Петерсена о том, что главная проблема многих руководителей заключается в том, как создать сильную, ориентированную на людей культуру безопасности среди среднего и среднего звена. надзорное управление. Частично эта проблема может быть связана с тем, что большинство менеджеров низшего звена по-прежнему ориентированы преимущественно на производство и склонны обвинять рабочих в несчастных случаях на рабочем месте и других нарушениях техники безопасности (DeJoy, 1987 и 1994; Taylor, 1981).
Этот акцент на управлении не следует рассматривать как игнорирование важности работников в динамике культуры безопасности на рабочих местах. На мотивацию и поведение работников в отношении безопасности труда влияет то, как их начальники и топ-менеджеры отдают приоритет безопасности труда (Andriessen, 1978). Эта нисходящая модель влияния была доказана в многочисленных поведенческих экспериментах с использованием положительной обратной связи менеджеров для усиления соблюдения формальных правил безопасности (McAfee and Winn, 1989; Näsänen and Saari, 1987). Рабочие также спонтанно формируют рабочие группы, когда организация работы предлагает соответствующие условия, которые позволяют им участвовать в формальном или неформальном управлении безопасностью и регулировании на рабочем месте (Cru and Dejours, 1983; Dejours, 1992; Dwyer, 1992). Эта последняя модель поведения работников, в большей степени ориентированная на инициативы рабочих групп по обеспечению безопасности и их способность к саморегулированию, может быть положительно использована руководством для развития участия и безопасности рабочей силы в построении культуры безопасности на рабочем месте.
Культура безопасности и показатели безопасности
Появляется все больше эмпирических данных о влиянии культуры безопасности на показатели безопасности. Многочисленные исследования изучали характеристики компаний с низким уровнем несчастных случаев, в то же время сравнивая их с аналогичными компаниями, имеющими уровень аварийности выше среднего. Достаточно последовательный результат этих исследований, проведенных как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах, подчеркивает важность приверженности и лидерства старших менеджеров безопасности для обеспечения безопасности (Chew 1988; Hunt and Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al. , 1978). Более того, большинство исследований показывают, что в компаниях с более низким уровнем аварийности личное участие топ-менеджеров в охране труда не менее важно, чем их решения по структурированию системы управления охраной труда (функции, которые включали бы использование финансовых и профессиональных ресурсов). разработка политики и программ и т. д.). Согласно Смиту и соавт. (1978) активное участие старших менеджеров выступает в качестве мотиватора для всех уровней управления, поддерживая их интерес через участие, и для сотрудников, демонстрируя приверженность руководства их благополучию. Результаты многих исследований показывают, что одним из лучших способов демонстрации и продвижения своих гуманистических ценностей и философии, ориентированной на людей, является участие высшего руководства в широко известных мероприятиях, таких как проверки безопасности на рабочем месте и встречи с сотрудниками.
Многочисленные исследования, касающиеся взаимосвязи между культурой безопасности и показателями безопасности, указывают на безопасность поведения руководителей первой линии, показывая, что участие руководителей в совместном подходе к управлению безопасностью обычно связано с более низким уровнем несчастных случаев (Chew 1988; Mattila, Hyttinen and Rantanen 1994). ; Симард и Маршан, 1994; Смит и др., 1978). Примером такой модели поведения руководителей являются частые формальные и неформальные взаимодействия и общение с работниками по вопросам труда и техники безопасности, уделение внимания контролю за выполнением работниками техники безопасности и предоставление положительной обратной связи, а также развитие вовлечения работников в деятельность по предотвращению несчастных случаев. . Более того, характеристики эффективного надзора за безопасностью такие же, как и характеристики эффективного надзора за операциями и производством в целом, что подтверждает гипотезу о тесной связи между эффективным управлением безопасностью и хорошим общим управлением.
Имеются данные о том, что рабочая сила, ориентированная на безопасность, является положительным фактором для показателей безопасности фирмы. Однако восприятие и представление о безопасном поведении работников не следует сводить только к внимательности и соблюдению управленческих правил безопасности, хотя многочисленные поведенческие эксперименты показали, что более высокий уровень соблюдения работниками правил техники безопасности снижает количество несчастных случаев (Saari 1990). Действительно, расширение прав и возможностей рабочей силы и ее активное участие также задокументированы как факторы успешных программ по охране труда. На уровне рабочих мест некоторые исследования свидетельствуют о том, что эффективно функционирующие совместные комитеты по охране труда и технике безопасности (состоящие из членов, которые хорошо обучены технике безопасности, сотрудничают в выполнении своих полномочий и пользуются поддержкой своих избирателей) вносят значительный вклад в показатели безопасности фирмы. (Чью, 1988; Рис, 1988; Туохи и Симард, 1992). Точно так же на уровне цеха рабочие группы, поощряемые руководством к развитию командной безопасности и саморегулирования, обычно имеют более высокие показатели безопасности, чем рабочие группы, подверженные авторитаризму и социальной дезинтеграции (Dwyer, 1992; Lanier, 1992).
На основании вышеупомянутых научных данных можно сделать вывод о том, что конкретный тип культуры безопасности в большей степени способствует обеспечению безопасности. Короче говоря, эта культура безопасности сочетает в себе лидерство и поддержку со стороны высшего руководства, приверженность низшего руководства и участие сотрудников в охране труда. На самом деле, такая культура безопасности имеет высокие оценки по двум основным аспектам концепции культуры безопасности, а именно: миссия безопасности и участие в безопасности, как показано на рисунке 1.
Рисунок 1. Типология культур безопасности
Миссия безопасности относится к приоритету, отданному безопасности труда в миссии фирмы. В литературе по организационной культуре подчеркивается важность четкого и общего определения миссии, которое вырастает из ключевых ценностей организации и поддерживает их (Denison, 1990). Следовательно, параметр миссии безопасности отражает степень, в которой безопасность и гигиена труда признаются высшим руководством в качестве ключевой ценности фирмы, и степень, в которой руководители высшего уровня используют свое лидерство для содействия внедрению этой ценности в системы управления. и практики. Затем можно предположить, что сильное чувство миссии безопасности (+) положительно влияет на показатели безопасности, поскольку мотивирует отдельных сотрудников на рабочем месте к целенаправленному поведению в отношении безопасности на рабочем месте и облегчает координацию путем определения общей цели, а также внешний критерий ориентировки поведения.
Участие в безопасности это место, где руководители и сотрудники объединяются для развития командной безопасности на уровне цеха. Литература по организационной культуре поддерживает аргумент о том, что высокий уровень вовлеченности и участия способствует повышению производительности, поскольку создает у членов организации чувство сопричастности и ответственности, ведущее к большей добровольной приверженности, которая облегчает координацию поведения и снижает необходимость в явных бюрократических системах контроля. (Денисон, 1990). Более того, некоторые исследования показывают, что вовлеченность может быть стратегией менеджеров для эффективной работы, а также стратегией рабочих для улучшения рабочей среды (Lawler, 1986; Walton, 1986).
Согласно рисунку 1, рабочие места, сочетающие высокий уровень этих двух аспектов, должны характеризоваться тем, что мы называем интегрированная культура безопасности, что означает, что безопасность труда интегрирована в организационную культуру как ключевая ценность и в поведение всех членов организации, тем самым усиливая участие от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Упомянутые выше эмпирические данные подтверждают гипотезу о том, что этот тип культуры безопасности должен обеспечивать на рабочих местах наилучшие показатели безопасности по сравнению с другими типами культуры безопасности.
Управление интегрированной культурой безопасности
Управление интегрированной культурой безопасности прежде всего требует от высшего руководства встраивания ее в организационную культуру фирмы. Это не простая задача. Это выходит далеко за рамки принятия официальной корпоративной политики, подчеркивающей ключевое значение и приоритет безопасности труда и философии ее управления, хотя действительно интеграция безопасности на рабочем месте в основные ценности организации является краеугольным камнем в построении интегрированной системы безопасности. культура. Действительно, высшее руководство должно осознавать, что такая политика является отправной точкой процесса крупных организационных изменений, поскольку большинство организаций еще не функционируют в соответствии с интегрированной культурой безопасности. Конечно, детали стратегии изменений будут варьироваться в зависимости от существующей культуры безопасности на рабочем месте (см. ячейки A, B и C на рис. 1). В любом случае, один из ключевых вопросов для высшего руководства — вести себя конгруэнтно такой политике (другими словами, практиковать то, что она проповедует). Это часть личного лидерства, которое топ-менеджеры должны демонстрировать при внедрении и обеспечении соблюдения такой политики. Еще один ключевой вопрос заключается в том, чтобы высшее руководство содействовало структурированию или реструктуризации различных формальных систем управления, с тем чтобы способствовать формированию интегрированной культуры безопасности. Например, если существующая культура безопасности носит бюрократический характер, роль персонала по технике безопасности и объединенного комитета по охране труда и технике безопасности следует переориентировать таким образом, чтобы поддерживать развитие участия руководителей и рабочих групп в обеспечении безопасности. Точно так же система оценки эффективности должна быть адаптирована таким образом, чтобы признавать ответственность менеджеров более низкого уровня и эффективность рабочих групп в области охраны труда.
Руководители низшего звена, особенно руководители, также играют решающую роль в управлении интегрированной культурой безопасности. В частности, они должны нести ответственность за безопасность своих рабочих групп и поощрять работников к активному участию в охране труда. По словам Петерсена (1993), большинство менеджеров низшего звена склонны цинично относиться к безопасности, потому что они сталкиваются с реальностью неоднозначных сообщений высшего руководства, а также с продвижением различных программ, которые приходят и уходят с небольшим долгосрочным эффектом. Таким образом, построение интегрированной культуры безопасности часто может потребовать изменения модели безопасного поведения руководителей.
Согласно недавнему исследованию Симарда и Маршана (1995), систематический подход к изменению поведения руководителей является наиболее эффективной стратегией для осуществления изменений. Такой подход состоит из согласованных активных шагов, направленных на решение трех основных проблем процесса изменений: (1) сопротивления людей изменениям, (2) адаптации существующих формальных систем управления для поддержки процесса изменений и (3). ) формирование неформальной политической и культурной динамики организации. Последние две проблемы могут быть решены личным и структурным руководством высшего руководства, как упоминалось в предыдущем абзаце. Однако на рабочих местах, объединенных в профсоюзы, это руководство должно формировать политическую динамику организации, чтобы достичь консенсуса с профсоюзными лидерами в отношении развития совместного управления безопасностью на уровне цеха. Что касается проблемы сопротивления руководителей изменениям, то ее следует решать не с помощью командно-административного подхода, а с помощью консультативного подхода, который помогает руководителям участвовать в процессе изменений и развивать чувство сопричастности. Часто используются такие методы, как фокус-группы и специальные комитеты, которые позволяют супервайзерам и рабочим группам выражать свою обеспокоенность по поводу управления безопасностью и участвовать в процессе решения проблем в сочетании с соответствующей подготовкой супервайзеров в области совместного и эффективного надзорного управления. .
Нелегко создать по-настоящему интегрированную культуру безопасности на рабочем месте, где нет объединенного комитета по охране труда или делегата по безопасности труда. Однако многие промышленно развитые и некоторые развивающиеся страны в настоящее время имеют законы и постановления, которые поощряют или обязывают рабочие места создавать такие комитеты и делегатов. Риск заключается в том, что эти комитеты и делегаты могут стать просто заменой реального участия сотрудников и наделения их полномочиями в области безопасности труда на уровне цеха, тем самым способствуя укреплению бюрократической культуры безопасности. В целях поддержки развития интегрированной культуры безопасности совместные комитеты и делегаты должны способствовать децентрализованному и основанному на участии подходу к управлению безопасностью, например, путем (1) организации мероприятий, повышающих осведомленность сотрудников об опасностях на рабочем месте и рискованном поведении, (2 ) разработка процедур и программ обучения, которые позволяют руководителям и рабочим группам решать многие проблемы безопасности на уровне цеха, (3) участие в оценке показателей безопасности на рабочем месте и (4) предоставление обратной связи с руководителями и рабочими.
Еще одним мощным средством продвижения интегрированной культуры безопасности среди сотрудников является проведение опроса мнений. Рабочие, как правило, знают, в чем заключаются многие проблемы безопасности, но, поскольку никто не спрашивает их мнения, они сопротивляются участию в программе безопасности. Анонимный обзор мнений является средством выхода из этого тупика и поощрения участия сотрудников в вопросах безопасности, а также предоставления высшему руководству обратной связи, которая может быть использована для улучшения управления программой безопасности. Такой опрос может быть проведен с использованием метода интервью в сочетании с анкетированием всех или статистически достоверной выборки сотрудников (Bailey, 1993; Petersen, 1993). Последующие действия в рамках обследования имеют решающее значение для создания комплексной культуры безопасности. Как только данные будут доступны, высшее руководство должно приступить к процессу изменений, создав специальные рабочие группы с участием представителей всех уровней организации, включая рабочих. Это позволит провести более глубокую диагностику проблем, выявленных в ходе обследования, и даст рекомендации по улучшению тех аспектов управления безопасностью, которые в этом нуждаются. Такой обзор восприятия может повторяться каждый год или два, чтобы периодически оценивать улучшение их системы управления безопасностью и культуры.