Модификация поведения: метод управления безопасностью

Управление безопасностью имеет две основные задачи. В обязанности организации по безопасности входит (1) поддержание показателей безопасности компании на текущем уровне и (2) внедрение мер и программ, улучшающих показатели безопасности. Задачи разные и требуют разных подходов. В этой статье описывается метод для второй задачи, который использовался во многих компаниях с отличными результатами. В основе этого метода лежит модификация поведения, которая представляет собой метод повышения безопасности, который имеет множество применений в бизнесе и промышленности. Два независимо проведенных эксперимента первых научных приложений модификации поведения были опубликованы американцами в 1978 году. Приложения находились в совершенно разных местах. Комаки, Барвик и Скотт (1978) провели исследование в пекарне. Зульцер-Азарофф (1978) проводила исследования в лабораториях университета.

Последствия поведения

Модификация поведения фокусируется на последствиях поведения. Когда работники могут выбрать несколько вариантов поведения, они выбирают тот, который, как ожидается, приведет к более позитивным последствиям. Перед действием у рабочего есть набор отношений, навыков, оборудования и условий помещения. Они влияют на выбор действия. Однако в первую очередь то, что следует за действием как предсказуемые последствия, определяет выбор поведения. Поскольку последствия влияют на отношение, навыки и т. д., они, по мнению теоретиков, играют преобладающую роль в изменении поведения (рис. 1).

Рисунок 1. Модификация поведения: техника управления безопасностью

Проблема в области безопасности заключается в том, что многие виды небезопасного поведения приводят к тому, что работники выбирают более положительные последствия (в смысле кажущегося вознаграждения работника), чем безопасное поведение. Небезопасный метод работы может быть более полезным, если он быстрее, возможно, проще и вызывает одобрение со стороны руководителя. Негативное последствие — например, травма — не следует за каждым небезопасным поведением, поскольку травмы требуют наличия других неблагоприятных условий, прежде чем они могут произойти. Поэтому положительные последствия зашкаливают по своему количеству и частоте.

В качестве примера был проведен мастер-класс, на котором участники анализировали видео различных работ на производственном предприятии. Эти участники, инженеры и механизаторы завода, заметили, что машина работает с открытым защитным кожухом. «Вы не можете держать охрану закрытой», — заявил оператор. «Если автоматическая операция прекращается, я нажимаю концевой выключатель и заставляю последнюю деталь выйти из машины», — сказал он. «Иначе мне приходится вынимать незаконченную часть, нести ее несколько метров и ставить обратно на конвейер. Деталь тяжелая; использовать концевой выключатель проще и быстрее».

Этот небольшой инцидент хорошо иллюстрирует, как ожидаемые последствия влияют на наши решения. Оператор хочет выполнить работу быстро и не поднимать тяжелые и трудные в обращении детали. Даже если это более рискованно, оператор отвергает более безопасный метод. Тот же механизм применим ко всем уровням в организациях. Например, директор завода любит максимизировать прибыль от операции и получать вознаграждение за хорошие экономические результаты. Если высшее руководство не обращает внимания на безопасность, руководитель завода может ожидать более положительных результатов от инвестиций, максимизирующих производство, чем от инвестиций, повышающих безопасность.

Положительные и отрицательные последствия

Правительства устанавливают правила для лиц, принимающих экономические решения, посредством законов и применяют законы с помощью санкций. Механизм прямой: любое лицо, принимающее решение, может ожидать негативных последствий за нарушение закона. Разница между юридическим подходом и подходом, отстаиваемым здесь, заключается в типе последствий. Правоохранительные органы используют негативные последствия для небезопасного поведения, в то время как методы модификации поведения используют положительные последствия для безопасного поведения. Негативные последствия имеют свои недостатки, даже если они эффективны. В области безопасности использование негативных последствий было обычным явлением, начиная от государственных штрафов и заканчивая выговором начальника. Люди стараются избегать наказаний. Делая это, они легко связывают безопасность со штрафами как с чем-то менее желательным.

Положительные последствия, подкрепляющие безопасное поведение, более желательны, поскольку они связывают положительные чувства с безопасностью. Если операторы могут ожидать более положительных результатов от безопасных методов работы, они выбирают это скорее как вероятную роль поведения. Если руководители предприятий оцениваются и вознаграждаются на основе безопасности, они, скорее всего, будут придавать большее значение аспектам безопасности в своих решениях.

Спектр возможных положительных последствий широк. Они простираются от общественного внимания до различных привилегий и знаков внимания. Некоторые последствия можно легко связать с поведением; некоторые другие требуют административных действий, которые могут быть чрезмерными. К счастью, даже шанс получить вознаграждение может изменить производительность.

Изменение небезопасного поведения на безопасное поведение

Что было особенно интересно в оригинальной работе Комаки, Барвика и Скотта (1978) и Зульцера-Азароффа (1978), так это использование информации об исполнении как следствие. Вместо того, чтобы использовать социальные последствия или материальные вознаграждения, которыми может быть трудно управлять, они разработали метод измерения показателей безопасности группы работников и в качестве последствия использовали индекс эффективности. Индекс был построен таким образом, что это была всего одна цифра, которая варьировалась от 0 до 100. Будучи простым, он эффективно сообщал заинтересованным лицам информацию о текущей производительности. Первоначальное применение этой техники было направлено только на то, чтобы заставить сотрудников изменить свое поведение. В нем не рассматривались какие-либо другие аспекты улучшения рабочих мест, такие как устранение проблем с помощью технических средств или внесение процедурных изменений. Программа была реализована исследователями без активного участия рабочих.

Пользователи метода модификации поведения (BM) предполагают, что небезопасное поведение является существенным фактором в причинности несчастного случая и фактором, который может измениться изолированно без последующих последствий. Таким образом, естественной отправной точкой программы BM является расследование несчастных случаев для выявления небезопасного поведения (Sulzer-Azaroff and Fellner, 1984). Типичное применение модификации поведения, связанной с безопасностью, состоит из шагов, показанных на рисунке 2. По словам разработчиков метода, безопасные действия должны быть точно определены. Первый шаг — определить, какие действия являются правильными в такой области, как отдел, надзорная область и так далее. Надлежащее ношение защитных очков в определенных зонах может быть примером безопасного действия. Обычно для программы модификации поведения определяется небольшое количество конкретных безопасных действий, например десять.

Рисунок 2. Модификация поведения для обеспечения безопасности состоит из следующих шагов

Несколько других примеров типичного безопасного поведения:

• При работе на лестнице она должна быть привязана.
• При работе на подиуме нельзя перегибаться через перила.
• Блокировки должны использоваться во время обслуживания электрооборудования.
• Необходимо носить защитное снаряжение.
• Вилочный погрузчик должен двигаться вверх или вниз по рампе со стрелой в правильном положении (Krause, Hidley and Hodgson 1990; McSween 1995).

Если в данной области работает достаточное количество людей, обычно от 5 до 30, можно составить контрольный список наблюдения на основе небезопасного поведения. Основной принцип состоит в том, чтобы выбрать элементы контрольного списка, которые имеют только два значения, правильное или неправильное. Если ношение защитных очков является одним из указанных безопасных действий, было бы уместно наблюдать за каждым человеком отдельно и определять, носят ли они защитные очки. Таким образом, наблюдения дают объективные и четкие данные о распространенности безопасного поведения. Другие указанные безопасные формы поведения предоставляют другие элементы для включения в контрольный список наблюдения. Если список состоит, например, из ста элементов, то легко рассчитать показатель эффективности безопасности для процента тех элементов, которые помечены правильно после завершения наблюдения. Индекс производительности обычно меняется время от времени.

Когда методика измерения готова, пользователи определяют базовый уровень. Обходы наблюдения проводятся в случайное время еженедельно (или в течение нескольких недель). Когда проведено достаточное количество раундов наблюдения, появляется разумная картина вариаций базовой производительности. Это необходимо для работы позитивных механизмов. Базовый уровень должен составлять от 50 до 60%, чтобы дать положительную отправную точку для улучшения и признать предыдущую производительность. Этот метод доказал свою эффективность в изменении безопасного поведения. Sulzer-Azaroff, Harris и McCann (1994) перечисляют в своем обзоре 44 опубликованных исследования, демонстрирующих определенное влияние на поведение. Этот метод работает почти всегда, за некоторыми исключениями, как указано в Cooper et al. 1994.

Практическое применение поведенческой теории

Из-за нескольких недостатков в модификации поведения мы разработали другую технику, направленную на устранение некоторых недостатков. Новая программа называется Туттава, что является аббревиатурой от финских слов безопасно продуктивный. Основные отличия представлены в таблице 1.

Таблица 1. Различия между Туттавой и другими программами/методами

 

Теория безопасности, лежащая в основе программ поведенческой безопасности, очень проста. Предполагается, что существует четкая грань между безопасный и небезопасный. Ношение защитных очков представляет собой безопасное поведение. Не имеет значения, что оптическое качество очков может быть плохим или что поле зрения может быть уменьшено. В более общем плане дихотомия между безопасный и небезопасный может быть опасным упрощением.

Администратор на заводе попросила меня снять кольцо для экскурсии по заводу. Она совершила безопасный поступок, попросив меня снять кольцо, и я тем самым сделала это. Однако обручальное кольцо имеет для меня большое эмоциональное значение. Поэтому я боялся потерять кольцо во время тура. Это отняло часть моей перцептивной и ментальной энергии от наблюдения за окружающим пространством. Я был менее наблюдателен, и поэтому мой риск быть сбитым проезжающим автопогрузчиком был выше, чем обычно.

Политика «без звонков» возникла, вероятно, из-за прошлой аварии. Как и в случае с ношением защитных очков, далеко не очевидно, что само по себе оно представляет собой безопасность. Расследование несчастных случаев и заинтересованные лица являются наиболее естественным источником для выявления небезопасных действий. Но это может ввести в заблуждение. Следователь может на самом деле не понимать, как действие способствовало причинению расследуемого вреда. Таким образом, действие, обозначенное как «небезопасное», не может быть, вообще говоря, небезопасным. По этой причине разработанное здесь приложение (Саари и Нясэнен, 1989) определяет поведенческие цели с точки зрения анализа работы. Основное внимание уделяется инструментам и материалам, потому что рабочие работают с ними каждый день, и им легко заговорить о знакомых предметах.

Наблюдение за людьми прямыми методами легко наводит на обвинения. Обвинение приводит к организационному напряжению и антагонизму между руководством и рабочими и не способствует постоянному повышению безопасности. Поэтому лучше сосредоточиться на физических условиях, а не пытаться напрямую принуждать к поведению. Ориентация приложения на поведение, связанное с обращением с материалами и инструментами, сделает любые соответствующие изменения заметными. Само поведение может длиться всего секунду, но оно должно оставить видимый след. Например, установка инструмента на отведенное ему место после использования занимает очень короткое время. Сам инструмент остается видимым и наблюдаемым, и нет необходимости наблюдать за самим поведением.

Видимое изменение дает два преимущества: (1) всем становится очевидно, что улучшения происходят, и (2) люди учатся определять уровень своей производительности непосредственно из своего окружения. Им не нужны результаты раундов наблюдения, чтобы знать свои текущие показатели. Таким образом, улучшения начинают действовать как положительные последствия в отношении правильного поведения, и искусственный индекс производительности становится ненужным.

Исследователи и внешние консультанты являются основными действующими лицами в описанном выше приложении. Рабочим не нужно думать о своей работе; достаточно, если они изменят свое поведение. Однако для получения более глубоких и стойких результатов было бы лучше, если бы они были вовлечены в процесс. Поэтому приложение должно интегрировать как работников, так и руководство, чтобы команда внедрения состояла из представителей обеих сторон. Также было бы неплохо иметь приложение, которое дает длительные результаты без непрерывных измерений. К сожалению, обычная программа модификации поведения не создает заметных изменений, и многие критические формы поведения длятся всего секунду или доли секунды.

Метод имеет некоторые недостатки в описанной форме. Теоретически возврат к исходному уровню должен произойти после прекращения раундов наблюдения. Ресурсы для разработки программы и проведения наблюдения могут оказаться слишком обширными по сравнению с полученным временным изменением.

Инструменты и материалы обеспечивают своего рода окно в качество функций организации. Например, если слишком много компонентов или частей загромождают рабочую станцию, это может указывать на проблемы в процессе закупок фирмы или в процедурах поставщиков. Физическое присутствие лишних частей — это конкретный способ начать дискуссию об организационных функциях. Рабочие, особенно не привыкшие к абстрактным рассуждениям об организациях, могут участвовать и привносить в анализ свои наблюдения. Инструменты и материалы часто открывают путь к основным, более скрытым факторам, способствующим риску несчастных случаев. Эти факторы, как правило, носят организационный и процедурный характер, и поэтому с ними трудно справиться без конкретной и существенной информации.

Организационные сбои также могут вызвать проблемы с безопасностью. Например, во время недавнего визита на завод рабочие видели, как рабочие поднимают продукцию вручную на поддоны общим весом в несколько тонн. Это произошло из-за того, что система закупок и система поставщиков не функционировали должным образом, и, следовательно, товарные этикетки не были доступны в нужное время. Продукты приходилось откладывать на несколько дней на поддонах, загромождая проход. По прибытии этикеток продукты поднимались, опять же вручную, на линию. Все это была дополнительная работа, работа, которая способствует риску получения травмы спины или другой травмы.

Четыре условия должны быть выполнены в успешной программе улучшения

Чтобы добиться успеха, нужно обладать правильным теоретическим и практическим пониманием проблемы и механизмов, стоящих за ней. Это основа для постановки целей по улучшению, следуя которым (1) люди должны знать новые цели, (2) они должны иметь технические и организационные средства для соответствующих действий и (3) они должны быть мотивированы (рис. 3). Эта схема применима к любой программе изменений.

Рисунок 3. Четыре шага успешной программы безопасности

Кампания по безопасности может быть хорошим инструментом для эффективного распространения информации о цели. Однако он оказывает влияние на поведение людей только в том случае, если выполняются остальные критерии. Требование носить каски не действует на человека, у которого нет каски, или если каска ужасно неудобна, например, из-за холодного климата. Кампания по обеспечению безопасности также может быть направлена ​​на повышение мотивации, но она потерпит неудачу, если она просто посылает абстрактное сообщение, например, «безопасность превыше всего», если получатели не обладают навыками для преобразования сообщения в конкретные модели поведения. В похожей ситуации находятся и руководители заводов, которым велят снизить травматизм на участке на 50%, если они ничего не понимают в механизмах аварий.

Должны быть соблюдены четыре критерия, указанные на рисунке 3. Например, был проведен эксперимент, в котором люди должны были использовать автономные экраны, чтобы предотвратить попадание сварочного света в зоны других рабочих. Эксперимент провалился, потому что не было осознано, что не были заключены адекватные организационные договоренности. Кто должен поднимать экран, сварщик или другой находящийся поблизости рабочий, подвергающийся воздействию света? Поскольку оба работали на сдельной основе и не хотели терять время, организационная договоренность об оплате труда должна была быть заключена до проведения эксперимента. Успешная программа безопасности должна охватывать все эти четыре области одновременно. В противном случае прогресс будет ограничен.

Программа Туттава

Программа Туттава (рисунок 4) длится от 4 до 6 месяцев и охватывает рабочую зону от 5 до 30 человек одновременно. Это делает команда, состоящая из представителей руководства, контролеров и рабочих.

Рисунок 4. Программа Туттава состоит из четырех этапов и восьми шагов

Цели производительности

Первым шагом является подготовка списка целевых показателей эффективности или передового опыта работы, состоящего примерно из десяти четко определенных целевых показателей (таблица 2). Цели должны быть (1) положительными и облегчать работу, (2) общеприемлемыми, (3) простыми и кратко изложенными, (4) выраженными в начале глаголами действия, чтобы подчеркнуть важные дела, которые необходимо выполнить, и (5) легкими. наблюдать и измерять.

---

Таблица 2. Пример передового опыта работы

• Держите трапы, проходы чистыми.
• Храните инструменты в надлежащих местах, когда они не используются.
• Используйте надлежащие контейнеры и методы утилизации химикатов.
• Храните все руководства в нужном месте после использования.
• Убедитесь в правильной калибровке измерительных приборов.
• После использования возвращайте тележки, тележки, поддоны в надлежащее место.
• Возьмите только нужное количество деталей (болты, гайки и т. д.) из контейнеров и верните неиспользованные детали. 
• обратно в надлежащее место.
• Выньте из карманов все незакрепленные предметы, которые могут упасть без предупреждения.

---

Ключевыми словами для определения целей являются инструменты и материалы. Обычно цели относятся к таким целям, как правильное размещение материалов и инструментов, поддержание проходов открытыми, немедленное устранение утечек и других технологических нарушений, а также обеспечение свободного доступа к огнетушителям, аварийным выходам, электрическим подстанциям, аварийным выключателям и так далее. Целевые показатели производительности завода по производству печатных красок приведены в таблице 3.

---

Таблица 3. Целевые показатели производительности завода по производству печатных красок

• Держите проходы открытыми.
• По возможности всегда накрывайте контейнеры крышками.
• Закрывайте бутылки после использования.
• Очистите и верните инструменты после использования.
• Заземляйте контейнеры при перемещении легковоспламеняющихся веществ.
• Используйте средства индивидуальной защиты, как указано.
• Используйте местную вытяжную вентиляцию.
• Храните в рабочих зонах только те материалы и вещества, которые необходимы немедленно.
• Используйте только предназначенный для этого вилочный погрузчик в цехе изготовления красок для флексографской печати.
• Маркируйте все контейнеры.

---

Эти цели сопоставимы с безопасным поведением, определенным в программах модификации поведения. Разница в том, что поведение Туттавы оставляет видимые следы. Закрытие бутылок после использования может занять меньше минуты. Однако можно увидеть, было ли это сделано или нет, наблюдая за неиспользуемыми бутылками. Нет необходимости наблюдать за людьми, что важно для того, чтобы избежать обвинений и обвинений.

Цели определяют поведенческие изменения, которые команда ожидает от сотрудников. В этом смысле их можно сравнить с безопасным поведением при модификации поведения. Тем не менее, большинство целей относятся к вещам, которые относятся не только к поведению рабочих, но и имеют гораздо более широкое значение. Например, цель может состоять в том, чтобы хранить в рабочей зоне только те материалы, которые необходимы немедленно. Это требует анализа рабочего процесса и его понимания и может выявить проблемы в технических и организационных аспектах. Иногда материалы не хранятся удобно для ежедневного использования. Иногда системы доставки работают так медленно или настолько уязвимы для помех, что сотрудники накапливают слишком много материала на рабочем месте.

Контрольный список наблюдения

Когда цели эффективности определены достаточно четко, команда составляет контрольный список наблюдения, чтобы измерить, в какой степени цели достигнуты. Из области выбирают около 100 точек измерения. Например, на заводе по производству печатных красок количество точек измерения составляло 126. В каждой точке команда наблюдает за одним или несколькими конкретными предметами. Например, что касается контейнера для мусора, вопросы могут быть следующими: (1) не слишком ли заполнен контейнер, (2) правильный ли тип отходов помещается в него или (3) закрыта ли крышка, если это необходимо? Каждый пункт может быть только правильным или неправильным. Дихотомические наблюдения делают систему измерений объективной и надежной. Это позволяет рассчитать индекс эффективности после раунда наблюдения, охватывающего все точки измерения. Индекс — это просто процент правильно оцененных элементов. Вполне очевидно, что индекс может принимать значения от 0 до 100 и напрямую указывает, в какой степени стандарты соблюдаются. Когда доступен первый вариант контрольного списка для наблюдения, команда проводит тестовый раунд. Если результат составляет от 50 до 60%, и если каждый член команды получает примерно одинаковый результат, команда может перейти к следующему этапу Туттавы. Если результат первого раунда наблюдения слишком низкий, скажем, 20%, команда пересматривает список целевых показателей. Это потому, что программа должна быть позитивной во всех аспектах. Слишком низкий базовый уровень не позволит адекватно оценить предыдущую производительность; он скорее просто возложил бы вину за плохую работу. Хороший базовый уровень составляет около 50%.

Технические, организационные и процедурные улучшения

Очень важным шагом в программе является обеспечение достижения целевых показателей эффективности. Например, мусор может лежать на полу просто потому, что не хватает контейнеров для мусора. Может быть избыточное количество материалов и деталей, потому что система снабжения не работает. Система должна стать лучше, прежде чем будет правильно требовать изменения поведения от рабочих. Изучая каждую цель на предмет достижимости, команда обычно выявляет множество возможностей для технических, организационных и процедурных улучшений. Таким образом, рабочие члены привносят свой практический опыт в процесс разработки.

Поскольку рабочие проводят весь день на своем рабочем месте, они знают о рабочих процессах гораздо больше, чем руководство. Анализируя достижение целевых показателей, работники получают возможность донести свои идеи до руководства. По мере того, как происходят улучшения, сотрудники гораздо более восприимчивы к запросу о достижении целей производительности. Обычно этот шаг приводит к легко выполнимым корректирующим действиям. Например, продукты были сняты с линии для корректировки. Какие-то продукты были хорошие, какие-то плохие. Производственные рабочие хотели, чтобы участки были отмечены для хороших и плохих продуктов, чтобы знать, какие продукты возвращать на линию, а какие отправлять на переработку. Этот шаг также может потребовать серьезных технических изменений, таких как новая система вентиляции в помещении, где хранятся бракованные продукты. Иногда количество модификаций очень велико. Например, на заводе по производству химикатов на масляной основе, на котором работает всего 300 человек, было произведено более 60 технических усовершенствований. Важно хорошо управлять внедрением улучшений, чтобы избежать разочарований и перегрузки соответствующих отделов.

Базовые измерения

Базовые наблюдения начинаются, когда в достаточной степени обеспечено достижение целевых показателей эффективности и когда контрольный список наблюдений достаточно надежен. Иногда цели нуждаются в пересмотре, так как улучшения занимают больше времени. Группа еженедельно проводит наблюдения в течение нескольких недель, чтобы определить преобладающий стандарт. Этот этап важен, потому что он позволяет сравнить производительность в любой момент времени с первоначальной производительностью. Люди легко забывают, как все было всего пару месяцев назад. Важно иметь ощущение прогресса, чтобы подкреплять непрерывные улучшения.

Обратная связь

На следующем этапе команда обучает всех людей в этом районе. Обычно это делается на часовом семинаре. Это первый случай, когда результаты базовых измерений становятся общеизвестными. Фаза обратной связи начинается сразу после семинара. Обходы наблюдения продолжаются еженедельно. Теперь результат раунда сразу становится известен всем, размещая индекс на графике, расположенном на видном месте. Все критические замечания, обвинения или другие негативные комментарии строго запрещены. Несмотря на то, что группа будет выявлять лиц, ведущих себя не так, как указано в целях, команда проинструктирована держать информацию при себе. Иногда в процесс с самого начала включаются все сотрудники, особенно если количество людей, работающих на участке, невелико. Это лучше, чем иметь представительные группы внедрения. Однако не везде это возможно.

Влияние на производительность

Изменения происходят в течение пары недель после начала обратной связи (рис. 5). Люди начинают содержать рабочее место в заметно лучшем порядке. Индекс производительности обычно подскакивает с 50 до 60%, а затем даже до 80 или 90%. Это может показаться не таким уж большим в абсолютном выражении, но это is большие изменения в цехе.

Рисунок 5. Результаты отдела на верфи

Поскольку целевые показатели производительности намеренно касаются не только вопросов безопасности, преимущества простираются от повышения безопасности до производительности, экономии материалов и площади пола, улучшения внешнего вида и так далее. Чтобы сделать улучшения привлекательными для всех, существуют цели, объединяющие безопасность с другими целями, такими как производительность и качество. Это необходимо для того, чтобы сделать безопасность более привлекательной для руководства, которое таким образом также будет более охотно финансировать менее важные улучшения безопасности.

 

 

Устойчивые результаты

Когда программа была впервые разработана, было проведено 12 экспериментов для проверки различных компонентов. Последующие наблюдения проводились на верфи в течение 2 лет. Новый уровень производительности хорошо сохранялся в течение 2-летнего наблюдения. Устойчивые результаты отделяют этот процесс от обычной модификации поведения. Видимые изменения в расположении материалов, инструментов и т. д., а также технические усовершенствования удерживают уже закрепленное улучшение от увядания. По прошествии 3 лет была произведена оценка влияния аварий на верфи. Результат был драматическим. Аварийность снизилась с 70 до 80%. Это было намного больше, чем можно было ожидать, исходя из изменения поведения. Снизилось и количество несчастных случаев, совершенно не связанных с целевыми показателями.

Основное влияние на несчастные случаи не связано с непосредственными изменениями процесса. Скорее, это отправная точка для других процессов. Поскольку Туттава очень положительна и приносит заметные улучшения, отношения между руководством и рабочими улучшаются, а команды получают поощрение за другие улучшения.

Культурные изменения

Крупный сталелитейный завод был одним из многочисленных пользователей Tuttava, основной целью которого является изменение культуры безопасности. Когда они начали работать в 987 году, на миллион отработанных часов приходилось 57 несчастных случаев. До этого управление безопасностью в значительной степени зависело от команд сверху. К сожалению, президент ушел в отставку, и о безопасности все забыли, так как новое руководство не смогло создать аналогичный спрос на культуру безопасности. Среди руководителей среднего звена к безопасности относились негативно, как к чему-то дополнительному из-за требования президента. В 987 году они организовали десять команд Туттавы, и после этого каждый год добавлялись новые команды. Теперь у них менее 35 несчастных случаев на миллион отработанных часов, и производство за эти годы неуклонно росло. Этот процесс привел к повышению культуры безопасности, поскольку менеджеры среднего звена увидели улучшения в своих отделах, которые одновременно были полезны как для безопасности, так и для производства. Они стали более восприимчивы к другим программам и инициативам в области безопасности.

Практические преимущества были большими. Например, ремонтная служба металлургического комбината, насчитывающая 300 человек, сообщила о сокращении числа дней, потерянных из-за производственного травматизма, на 400 дней, т. е. с 600 до 200 дней. Уровень невыходов на работу также снизился на один процентный пункт. Руководители говорили, что «приятнее приходить на рабочее место, которое хорошо организовано как в материальном, так и в ментальном плане». Инвестиции были лишь частью экономической выгоды.

Другая компания со штатом 1,500 человек сообщила о выпуске 15,000 м² производственной площади, так как материалы, оборудование и пр. хранятся в лучшем порядке. Компания заплатила за аренду на 1.5 миллиона долларов меньше. Канадская компания экономит около 1 млн канадских долларов в год за счет снижения материального ущерба в результате внедрения Туттавы.

Это результаты, которые возможны только через культурные изменения. Важнейшим элементом новой культуры является обмен положительным опытом. Менеджер сказал: «Вы можете купить время людей, вы можете купить их физическое присутствие в данном месте, вы даже можете купить определенное количество их искусных мышечных движений в час. Но вы не можете купить верность, вы не можете купить преданность сердец, умов или душ. Ты должен их заработать». Позитивный подход Туттавы помогает менеджерам заслужить лояльность и преданность своих рабочих коллективов. Таким образом, программа помогает вовлечь сотрудников в последующие проекты по улучшению.

 

Назад