Компания представляет собой сложную систему, в которой принятие решений происходит во многих связях и при различных обстоятельствах. Безопасность — это лишь одно из множества требований, которые менеджеры должны учитывать при выборе действий. Решения, связанные с вопросами безопасности, значительно различаются по объему и характеру в зависимости от характеристик проблем риска, которыми необходимо управлять, и положения лица, принимающего решения, в организации.

Было проведено множество исследований того, как люди на самом деле принимают решения как индивидуально, так и в организационном контексте: см., например, Janis and Mann (1977); Канеманн, Слович и Тверски (1982); Монтгомери и Свенсон (1989). В данной статье будет рассмотрен избранный опыт исследований в этой области как основа для методов принятия решений, используемых в управлении безопасностью. В принципе, принятие решений, касающихся безопасности, мало чем отличается от принятия решений в других областях управления. Не существует простого метода или свода правил для принятия правильных решений во всех ситуациях, поскольку деятельность, связанная с управлением безопасностью, слишком сложна и разнообразна по объему и характеру.

Основное внимание в этой статье будет сосредоточено не на представлении простых рецептов или решений, а на более глубоком понимании некоторых важных проблем и принципов принятия правильных решений, касающихся безопасности. Будет дан обзор объема, уровней и этапов решения проблем, связанных с безопасностью, главным образом на основе работы Hale et al. (1994). Решение проблемы — это способ определить проблему и найти действенные средства ее устранения. Это важный первый шаг в любом процессе принятия решений, который необходимо изучить. Для того, чтобы рассматривать проблемы реальных решений, касающихся безопасности, в перспективе, принципы теория рационального выбора будет обсуждаться. Последняя часть статьи посвящена принятию решений в организационном контексте и представляет социологическую точку зрения на принятие решений. Также включены некоторые из основных проблем и методов принятия решений в контексте управления безопасностью, чтобы обеспечить более полное представление об основных аспектах, проблемах и ловушках принятия решений по вопросам безопасности как важному виду деятельности и задачам в управлении безопасностью. .

Контекст принятия решений по безопасности

Общее представление о методах принятия решений по безопасности затруднено, поскольку как вопросы безопасности, так и характер проблем принятия решений значительно меняются в течение срока службы предприятия. От концепции и основания до закрытия жизненный цикл компании можно разделить на шесть основных этапов:

1. дизайн
2. строительство
3. ввод в эксплуатацию
4. операция
5. техническое обслуживание и модификация
6. разложение и разрушение.

Каждый из элементов жизненного цикла включает в себя решения, касающиеся безопасности, которые не только специфичны для этой фазы, но также влияют на некоторые или все другие фазы. При проектировании, строительстве и вводе в эксплуатацию основные проблемы связаны с выбором, разработкой и реализацией принятых стандартов безопасности и спецификаций. Во время эксплуатации, технического обслуживания и сноса основными целями управления безопасностью будут поддержание и, возможно, повышение установленного уровня безопасности. Этап строительства также представляет собой в некоторой степени «этап производства», потому что одновременно с соблюдением принципов безопасности строительства должны быть реализованы требования безопасности для того, что строится.

Уровни принятия решений по управлению безопасностью

Решения о безопасности также различаются по своему характеру в зависимости от организационного уровня. Хейл и др. (1994) различают три основных уровня принятия решений по управлению безопасностью в организации:

Уровень выполнение уровень, на котором действия вовлеченных лиц (работников) непосредственно влияют на возникновение и контроль опасностей на рабочем месте. Этот уровень связан с распознаванием опасностей, выбором и реализацией действий по их устранению, уменьшению и контролю. Степени свободы на этом уровне ограничены; следовательно, петли обратной связи и коррекции в основном связаны с исправлением отклонений от установленных процедур и возвращением практики к норме. Как только выявляется ситуация, когда согласованная норма больше не считается приемлемой, активируется следующий более высокий уровень.

Уровень планирование, организация и процедуры занимается разработкой и формализацией действий, которые должны быть предприняты на уровне исполнения в отношении всего диапазона ожидаемых опасностей. Уровень планирования и организации, определяющий обязанности, процедуры, порядок подчинения и т. д., обычно содержится в руководствах по технике безопасности. Именно на этом уровне разрабатываются новые процедуры для опасностей, новых для организации, и модифицируются существующие процедуры, чтобы не отставать либо от новых представлений об опасностях, либо от стандартов для решений, связанных с опасностями. Этот уровень включает в себя перевод абстрактных принципов в конкретное распределение и выполнение задач и соответствует циклу улучшения, который требуется во многих системах качества.

Уровень структура и управление касается общих принципов управления безопасностью. Этот уровень активируется, когда организация считает, что текущие уровни планирования и организации фундаментально не позволяют достичь приемлемой производительности. Это уровень, на котором критически контролируется «нормальное» функционирование системы управления безопасностью и посредством которого она постоянно улучшается или поддерживается перед лицом изменений во внешней среде организации.

Хейл и др. (1994) подчеркивают, что три уровня абстракциями соответствующие трем разным видам обратной связи. Их не следует рассматривать как смежные с иерархическими уровнями цеха, первой линии и высшего руководства, поскольку действия, указанные на каждом абстрактном уровне, могут применяться по-разному. Способ распределения задач отражает культуру и методы работы отдельной компании.

Процесс принятия решений по безопасности

Проблемы безопасности должны решаться с помощью определенного процесса решения проблем или принятия решений. Согласно Хейлу и соавт. (1994) этот процесс, который обозначен как цикл решения проблем, является общим для трех уровней управления безопасностью, описанных выше. Цикл решения проблем представляет собой модель идеализированной пошаговой процедуры анализа и принятия решений по проблемам безопасности, вызванным потенциальными или фактическими отклонениями от желаемых, ожидаемых или запланированных достижений (рис. 1).

Рисунок 1. Цикл решения проблемы

Хотя этапы в принципе одинаковы на всех трех уровнях управления безопасностью, практическое применение может несколько отличаться в зависимости от характера решаемых проблем. Модель показывает, что решения, касающиеся управления безопасностью полетов, охватывают множество типов проблем. На практике каждую из следующих шести основных проблем принятия решений в области управления безопасностью придется разбить на несколько подрешений, которые станут основой для выбора в каждой из основных проблемных областей.

1. Каков приемлемый уровень или стандарт безопасности деятельности/отдела/компании и т. д.?
2. Какие критерии следует использовать для оценки уровня безопасности?
3. Каков текущий уровень безопасности?
4. Каковы причины выявленных отклонений между приемлемым и наблюдаемым уровнем безопасности?
5. Какие средства следует выбрать для исправления отклонений и поддержания уровня безопасности?
6. Как следует осуществлять корректирующие действия и отслеживать их?

Теория рационального выбора

Методы принятия решений менеджерами должны быть основаны на каком-то принципе рациональности, чтобы получить признание среди членов организации. В практических ситуациях не всегда легко определить, что является рациональным, а логические требования того, что может быть определено как рациональное решение, может быть трудновыполнимым. Теория рационального выбора (RCT), концепция рационального принятия решений, первоначально была разработана для объяснения экономического поведения на рынке, а позже была обобщена для объяснения не только экономического поведения, но и поведения, изучаемого почти всеми дисциплинами социальных наук, от политической философии до психологии.

Психологическое исследование оптимального принятия решений человеком называется теория субъективной ожидаемой полезности (СЭУ). RCT и SEU в основном одинаковы; отличаются только приложения. SEU фокусируется на размышлениях об индивидуальном принятии решений, в то время как RCT имеет более широкое применение для объяснения поведения в рамках целых организаций или институтов — см., например, Neumann and Politser (1992). Большинство инструментов современных исследований операций используют допущения SEU. Они исходят из того, что желательно максимизировать достижение какой-либо цели при определенных ограничениях и при условии, что все альтернативы и последствия (или их вероятностное распределение) известны (Simon and Associates 1992). Суть RCT и SEU можно резюмировать следующим образом (March and Simon 1993):

Лица, принимающие решения, сталкиваясь с ситуацией принятия решений, приобретают и видят весь набор альтернатив, из которых они будут выбирать свои действия. Этот набор просто дан; теория не говорит, как это получается.

К каждой альтернативе прилагается набор последствий — событий, которые произойдут, если будет выбрана эта конкретная альтернатива. Здесь существующие теории делятся на три категории:

• Теории уверенности Предположим, что лицо, принимающее решение, имеет полное и точное представление о последствиях, которые последуют за каждой альтернативой. В случае уверенность, выбор однозначен.
• Теории риска предполагают точное знание вероятностного распределения последствий каждой альтернативы. В случае рискОбычно рациональность определяется как выбор той альтернативы, для которой ожидаемая полезность наибольшая.
• Теории неопределенности предположим, что последствия каждой альтернативы принадлежат некоторому подмножеству всех возможных последствий, но лицо, принимающее решение, не может приписать определенные вероятности наступлению конкретных последствий. В случае неопределенность, определение рациональности становится проблематичным.

Вначале лицо, принимающее решение, использует «функцию полезности» или «упорядочивание предпочтений», которое ранжирует все наборы последствий от наиболее предпочтительных до наименее предпочтительных. Следует отметить, что другим предложением является правило «минимаксного риска», согласно которому рассматривают «наихудший набор последствий», который может следовать из каждой альтернативы, затем выбирают альтернативу, чей наихудший набор последствий предпочтительнее наихудших наборов прилагаемых к другим альтернативам.

Лицо, принимающее решение, выбирает альтернативу, наиболее близкую к предпочтительному набору последствий.

Одна из трудностей РКИ заключается в том, что термин рациональность сам по себе проблематичен. Что является рациональным, зависит от социального контекста, в котором принимается решение. Как указал Фланаган (1991), важно различать два термина рациональность и логичность. Рациональность связана с вопросами, связанными со смыслом и качеством жизни того или иного человека или людей, а логика — нет. Проблема благодетеля — это как раз тот вопрос, который не могут прояснить модели рационального выбора, поскольку они предполагают ценностную нейтральность, которая редко присутствует в процессе принятия решений в реальной жизни (Zey, 1992). Хотя ценность RCT и SEU как объяснительной теории несколько ограничена, они оказались полезными в качестве теоретической модели для «рационального» принятия решений. Доказательства того, что поведение часто отклоняется от результатов, предсказанных теорией ожидаемой полезности, не обязательно означают, что теория неадекватно предписывает, как люди должен принимать решения. В качестве нормативной модели теория оказалась полезной для проведения исследований о том, как и почему люди принимают решения, нарушающие аксиому оптимальной полезности.

Применение идей RCT и SEU к принятию решений по безопасности может обеспечить основу для оценки «рациональности» выбора, сделанного в отношении безопасности, например, при выборе превентивных мер с учетом проблемы безопасности, которую нужно решить. Довольно часто соблюсти принципы рационального выбора не удастся из-за отсутствия надежных данных. Либо у человека может не быть полной картины доступных или возможных действий, либо неопределенность результатов различных действий, например, реализации различных превентивных мер, может быть большой. Таким образом, РКИ может быть полезным для выявления некоторых недостатков в процессе принятия решений, но дает мало рекомендаций по улучшению качества принимаемых решений. Еще одно ограничение применимости моделей рационального выбора заключается в том, что большинство решений в организациях не обязательно направлены на поиск оптимальных решений.

Решение проблем

Модели рационального выбора описывают процесс оценка и выбор между альтернативами. Тем не менее, выбор курса действий также требует того, что Саймон и его коллеги (1992) описывают как решение проблем. Это работа по выбору проблем, требующих внимания, постановке целей и поиску или принятию подходящих вариантов действий. (Хотя менеджеры могут знать, что у них есть проблемы, они могут недостаточно хорошо понимать ситуацию, чтобы направить свое внимание на какой-либо вероятный план действий.) Как упоминалось ранее, теория рациональный выбор уходит своими корнями главным образом в экономику, статистику и исследования операций, и только недавно он привлек внимание психологов. Теория и методы решения задач имеют совсем другую историю. Первоначально решение проблем изучалось в основном психологами, а в последнее время — исследователями искусственного интеллекта.

Эмпирические исследования показали, что процесс решения задач протекает более или менее одинаково для широкого круга видов деятельности. Во-первых, решение проблем обычно происходит путем выборочного поиска в большом наборе возможностей с использованием эмпирических правил (эвристики) для управления поиском. Поскольку возможности в реальных проблемных ситуациях практически безграничны, поиск методом проб и ошибок просто не сработает. Поиск должен быть очень избирательным. Одна из процедур, часто используемых для руководства поиском, описывается как скалолазание— используя некоторую меру приближения к цели, чтобы определить, где наиболее выгодно искать дальше. Другая и более мощная общая процедура анализ средств и целей. При использовании этого метода решатель проблем сравнивает текущую ситуацию с целью, обнаруживает различия между ними, а затем ищет в памяти действия, которые могут уменьшить различие. Еще одна вещь, которую мы узнали о решении задач, особенно когда решатель является экспертом, заключается в том, что мыслительный процесс решателя опирается на большие объемы информации, которая хранится в памяти и может быть извлечена всякий раз, когда решатель распознает сигналы, сигнализирующие о ее значимости.

Одним из достижений современной теории решения проблем стало объяснение феноменов интуиции и суждений, часто наблюдаемых в поведении экспертов. Хранилище экспертных знаний, по-видимому, в некотором роде индексированный благодаря сигналам распознавания, которые делают его доступным. В сочетании с некоторыми базовыми возможностями логического вывода (возможно, в форме анализа средств и целей) эта индексирующая функция применяется экспертом для нахождения удовлетворительных решений сложных проблем.

Большинство проблем, с которыми сталкиваются менеджеры по безопасности, будут относиться к тому типу, которые требуют какого-либо решения проблем — например, выявления основных причин аварии или проблемы безопасности, чтобы определить некоторые превентивные меры. Цикл решения проблем, разработанный Hale et al. (1994) — см. рис. 1 — дает хорошее описание этапов решения проблем безопасности. Что кажется очевидным, так это то, что в настоящее время невозможно и даже нежелательно разрабатывать строго логическую или математическую модель идеального процесса решения проблем таким же образом, как это было сделано для теорий рационального выбора. Эта точка зрения поддерживается знанием других трудностей в реальных случаях решения проблем и принятия решений, которые обсуждаются ниже.

Плохо структурированные проблемы, постановка и формирование повестки дня

В реальной жизни часто возникают ситуации, когда процесс решения проблемы становится неясным, потому что сами цели сложны и иногда плохо определены. Часто случается так, что сама природа проблемы последовательно трансформируется в ходе исследования. В той мере, в какой проблема обладает этими характеристиками, ее можно назвать плохо структурированный. Типичными примерами процессов решения проблем с такими характеристиками являются (1) разработка новых конструкций и (2) научные открытия.

Решение плохо определенных проблем лишь недавно стало предметом научных исследований. Когда проблемы плохо определены, процесс решения проблем требует существенных знаний о критериях решения, а также о средствах для удовлетворения этих критериев. Оба вида знания должны вызываться в ходе процесса, а обращение к критериям и ограничениям постоянно модифицирует и перекраивает решение, к которому обращается процесс решения проблемы. Некоторые исследования, касающиеся структурирования и анализа проблем в рамках вопросов риска и безопасности, были опубликованы и могут быть с пользой изучены; см., например, Rosenhead 1989 и Chicken and Haynes 1989.

Настройка повестки дня, который является самым первым шагом в процессе решения проблемы, также наименее понятен. Что выдвигает проблему на первое место в повестке дня, так это идентификация проблемы и последующая задача определить, как ее можно представить таким образом, чтобы облегчить ее решение; это предметы, которые только недавно были сосредоточены в исследованиях процессов принятия решений. Задача определения повестки дня имеет первостепенное значение, поскольку как отдельные люди, так и человеческие институты имеют ограниченные возможности для одновременного решения многих задач. В то время как некоторым проблемам уделяется полное внимание, другие игнорируются. Когда новые проблемы возникают внезапно и неожиданно (например, пожаротушение), они могут заменить упорядоченное планирование и обсуждение.

Способ представления проблем во многом зависит от качества найденных решений. В настоящее время представительство или формулирование проблем понимается еще хуже, чем определение повестки дня. Характерной чертой многих достижений в науке и технике является то, что изменение фрейминга приведет к совершенно новому подходу к решению проблемы. Одним из примеров таких изменений в постановке задачи в науке о безопасности в последние годы является смещение акцента с деталей рабочих операций на организационные решения и условия, которые создают всю рабочую ситуацию — см., например, Wagenaar. и другие. (1994).

Принятие решений в организациях

Модели принятия организационных решений рассматривают вопрос выбора как логический процесс, в котором лица, принимающие решения, пытаются максимизировать свои цели в упорядоченной последовательности шагов (рис. 2). Этот процесс в принципе такой же для безопасности, как и для решений по другим вопросам, которыми организация должна управлять.

Рисунок 2. Процесс принятия решений в организациях

Эти модели могут служить общей основой для «рационального принятия решений» в организациях; однако такие идеальные модели имеют ряд ограничений и не учитывают важные аспекты процессов, которые могут иметь место в действительности. Некоторые важные характеристики организационных процессов принятия решений обсуждаются ниже.

Критерии, применяемые при выборе организации

В то время как модели рационального выбора сосредоточены на поиске оптимальной альтернативы, другие критерии могут иметь даже большее значение при принятии организационных решений. Как отмечают Марч и Саймон (1993), организации по разным причинам ищут удовлетворительное , а не оптимальный решений.

• Оптимальные альтернативы. Альтернатива может быть определена как оптимальная, если (1) существует набор критериев, позволяющий сравнивать все альтернативы, и (2) рассматриваемая альтернатива предпочтительнее по этим критериям всем другим альтернативам (см. выбор выше).
• Удовлетворительные альтернативы. Альтернатива считается удовлетворительной, если (1) существует набор критериев, описывающих минимально удовлетворительные альтернативы, и (2) рассматриваемая альтернатива соответствует этим критериям или превосходит их.

Согласно Марчу и Саймону (1993), большая часть принимаемых человеком решений, будь то индивидуальных или организационных, связана с открытием и выбором удовлетворительное альтернативы. Лишь в исключительных случаях оно связано с обнаружением и отбором оптимальный альтернативы. При управлении безопасностью обычно бывает достаточно удовлетворительных альтернатив в отношении безопасности, так что данное решение проблемы безопасности должно соответствовать установленным стандартам. Типичными ограничениями, которые часто применяются к оптимальным решениям по обеспечению безопасности, являются экономические соображения, такие как: «Достаточно хорошо, но как можно дешевле».

Запрограммированное принятие решений

Исследуя параллели между принятием решений человеком и принятием решений в организации, Марч и Саймон (1993) утверждали, что организации никогда не могут быть идеально рациональными, потому что их члены имеют ограниченные возможности обработки информации. Утверждается, что лица, принимающие решения, в лучшем случае могут достичь лишь ограниченных форм рациональности, потому что они (1) обычно вынуждены действовать на основе неполной информации, (2) способны исследовать только ограниченное число альтернатив, связанных с любым данным решением, и (3) не могут точно оценить результаты. Марч и Саймон утверждают, что пределы человеческой рациональности институционализированы в структуре и способах функционирования наших организаций. Чтобы сделать процесс принятия решений управляемым, организации фрагментируют, упорядочивают и ограничивают процесс принятия решений несколькими способами. Отделы и рабочие подразделения имеют эффект сегментации среды организации, разделения обязанностей и, таким образом, упрощения областей интересов и принятия решений менеджерами, руководителями и рабочими. Организационные иерархии выполняют аналогичную функцию, предоставляя каналы решения проблем, чтобы сделать жизнь более управляемой. Это создает структуру внимания, интерпретации и действия, которая оказывает решающее влияние на то, что считается «рациональным» выбором лица, принимающего решения в организационном контексте. Марч и Саймон назвали эти организованные наборы ответов программы производительности, или просто программы, Срок программы не означает полной жесткости. Содержание программы может быть адаптивным к большому количеству характеристик, которые ее инициируют. Программа также может зависеть от данных, которые не зависят от инициирующих стимулов. Тогда его правильнее называть стратегия производительности.

Набор действий считается рутинным в той степени, в которой выбор упрощается за счет развития фиксированной реакции на определенные стимулы. Если поиски устранены, а выбор остается в виде четко определенных систематических вычислительных процедур, то деятельность обозначается как рутинный. Действия считаются нестандартными в той мере, в какой им должны предшествовать программно-разрабатывающие действия, направленные на решение проблем. Различие, проведенное Hale et al. (1994) (обсуждалось выше) между уровнями исполнения, планирования и системной структуры/управления имеют схожие последствия в отношении структурирования процесса принятия решений.

Программирование влияет на принятие решений двумя способами: (1) определяя, как должен выполняться процесс принятия решений, кто должен участвовать и т. д., и (2) предписывая выбор, который следует делать на основе имеющейся информации и альтернатив. Эффекты программирования, с одной стороны, положительны в том смысле, что они могут повысить эффективность процесса принятия решений и гарантировать, что проблемы не останутся нерешенными, а будут рассматриваться хорошо структурированным образом. С другой стороны, жесткое программирование может препятствовать гибкости, которая необходима, особенно на этапе решения проблем в процессе принятия решений, чтобы генерировать новые решения. Например, многие авиакомпании установили фиксированные процедуры обработки сообщений об отклонениях, так называемые полетные отчеты или отчеты о техническом обслуживании, которые требуют, чтобы каждый случай рассматривался назначенным лицом и чтобы решение о предупредительных мерах принималось на основе инцидент. Иногда может быть принято решение не предпринимать никаких действий, но процедуры гарантируют, что такое решение является преднамеренным, а не результатом небрежности, и что в принятии решений участвует ответственное лицо, принимающее решения.

Степень запрограммированности действий влияет на принятие риска. Wagenaar (1990) утверждал, что большинство несчастных случаев являются следствием рутинного поведения без учета риска. Настоящая проблема риска возникает на более высоких уровнях в организациях, где принимаются незапрограммированные решения. Но на риск чаще всего идут неосознанно. Они, как правило, являются результатом решений, принятых по вопросам, которые не имеют прямого отношения к безопасности, но непреднамеренно повлияли на предварительные условия безопасной эксплуатации. Таким образом, менеджеры и другие лица, принимающие решения на высоком уровне, чаще предоставление возможностей для рисков чем рисковать.

Принятие решений, власть и конфликт интересов

Способность влиять на результаты процессов принятия решений является общепризнанным источником силы, которому уделяется значительное внимание в литературе по теории организаций. Поскольку организации в значительной степени представляют собой системы принятия решений, отдельный человек или группа могут оказывать большое влияние на процессы принятия решений в организации. Согласно Моргану (1986), виды власти, используемые при принятии решений, можно разделить на следующие три взаимосвязанных элемента:

1. Предпосылки решения. Влияние на решение предпосылки может проявляться несколькими способами. Один из наиболее эффективных способов «принятия» решения — позволить ему приниматься по умолчанию. Следовательно, большая часть политической деятельности внутри организации зависит от контроля над повесткой дня и другими предпосылками принятия решений, которые влияют на то, как будут подходить к конкретным решениям, возможно, таким образом, что некоторые ключевые вопросы вообще не всплывут на поверхность. Кроме того, предпосылками принятия решений манипулирует ненавязчивый контроль, встроенный в выбор тех словарей, структур коммуникации, установок, убеждений, правил и процедур, которые принимаются без вопросов. Эти факторы формируют решения в зависимости от того, как мы думаем и действуем. Согласно Моргану (1986), представления о проблемах и проблемах и о том, как их можно решить, часто действуют как ментальные смирительные рубашки, которые мешают нам увидеть другие способы формулирования наших основных проблем и альтернативные доступные варианты действий.
2. Процессы принятия решений. Контроль решения Процессы обычно более заметен, чем контроль предпосылок принятия решений. Как решать проблему включает в себя такие вопросы, как кто должен быть вовлечен, когда должно быть принято решение, как проблема должна решаться на собраниях и как о ней следует сообщать. Основные правила, которыми следует руководствоваться при принятии решений, представляют собой важные переменные, которыми члены организации могут манипулировать, чтобы влиять на результат.
3. Решение вопросов и задач. Последний способ контролировать процесс принятия решений — влиять на проблемы и цели которые необходимо учитывать, и критерии оценки, которые следует использовать. Человек может формировать вопросы и цели самым непосредственным образом, подготавливая отчеты и участвуя в обсуждении, на котором будет основано решение. Подчеркивая важность определенных ограничений, выбирая и оценивая альтернативы, по которым будет приниматься решение, а также подчеркивая важность определенных ценностей или результатов, лица, принимающие решения, могут оказывать значительное влияние на решение, возникающее в результате обсуждения.

Некоторые проблемы с принятием решений могут привести к конфликту интересов, например, между руководством и сотрудниками. Могут возникнуть разногласия по поводу определения того, что на самом деле представляет собой проблема — то, что Риттель и Уэббер (1973) охарактеризовали как «злобные» проблемы, отличающие их от проблем, которые являются «ручными» в отношении получения согласия. В других случаях стороны могут договориться об определении проблемы, но не о том, как ее следует решать, или о том, какие решения или критерии для решений являются приемлемыми. Отношение или стратегии конфликтующих сторон будут определять не только их поведение при решении проблем, но и перспективы достижения приемлемого решения путем переговоров. Важными переменными являются то, как стороны пытаются удовлетворить свои собственные интересы, а не интересы другой стороны (рис. 3). Успешное сотрудничество требует, чтобы обе стороны были настойчивы в отношении своих собственных потребностей, но в то же время были готовы в равной степени учитывать потребности другой стороны.

Рисунок 3. Пять стилей поведения на переговорах

Еще одна интересная типология, основанная на степени соответствия между целями и средствами, была разработана Томпсоном и Туденом (1959) (цит. по: Купман и Пул, 1991). Авторы предложили «наиболее подходящую стратегию», основанную на знаниях о восприятии сторонами причин проблемы и о предпочтениях исходов (рис. 4).

Рисунок 4. Типология стратегии решения проблем

Если есть согласие по целям и средствам, решение может быть расчетным, например, разработанным некоторыми экспертами. Если средства для достижения желаемых целей неясны, эти эксперты должны будут прийти к решению путем консультаций (решение большинства). Если есть какой-либо конфликт по поводу целей, необходимы консультации между вовлеченными сторонами. Однако, если согласия нет ни по целям, ни по средствам, организация действительно находится в опасности. Такая ситуация требует харизматического лидерства, способного «внушить» решение, приемлемое для конфликтующих сторон.

Таким образом, принятие решений в рамках организации открывает перспективы, выходящие далеко за рамки рационального выбора или индивидуальных моделей решения проблем. Процессы принятия решений следует рассматривать в рамках организационных и управленческих процессов, где концепция рациональности может приобретать новые значения, отличные от тех, которые определяются логичностью подходов рационального выбора, встроенных, например, в модели исследования операций. Принятие решений в рамках управления безопасностью полетов должно рассматриваться в свете такой точки зрения, которая позволит полностью понять все аспекты рассматриваемых проблем принятия решений.

Итоги и выводы

Принятие решений в целом можно описать как процесс, начинающийся с исходной ситуации (исходного состояния), которую лица, принимающие решения, воспринимают как отклонение от желаемой целевой ситуации (целевого состояния), хотя они заранее не знают, как изменить исходное состояние на желаемое. целевое состояние (Huber, 1989). Решатель задач преобразует начальное состояние в целевое, применяя одно или несколько Операторы, или деятельность по изменению состояний. Часто требуется последовательность операторов, чтобы вызвать желаемое изменение.

Исследовательская литература по этому вопросу не дает простых ответов на вопрос о том, как принимать решения по вопросам безопасности; поэтому методы принятия решений должны быть рациональными и логичными. Теория рационального выбора представляет собой элегантную концепцию принятия оптимальных решений. Однако в рамках управления безопасностью нельзя легко применить теорию рационального выбора. Наиболее очевидным ограничением является отсутствие достоверных и надежных данных о потенциальном выборе как в отношении полноты, так и в отношении знания последствий. Другая трудность заключается в том, что понятие рациональный предполагает благодетеля, который может различаться в зависимости от того, какая точка зрения выбрана в ситуации принятия решения. Тем не менее подход рационального выбора все же может быть полезен для выявления некоторых трудностей и недостатков принимаемых решений.

Часто задача состоит не в том, чтобы сделать разумный выбор между альтернативными действиями, а скорее в том, чтобы проанализировать ситуацию, чтобы выяснить, в чем на самом деле заключается проблема. При анализе проблем управления безопасностью наиболее важной задачей часто является структурирование. Понимание проблемы является предпосылкой для поиска приемлемого решения. Самая важная проблема, связанная с решением проблем, заключается не в том, чтобы определить единственный лучший метод, которого, вероятно, не существует из-за широкого круга проблем в областях оценки рисков и управления безопасностью. Суть в том, чтобы использовать структурированный подход и документировать анализ и принятые решения таким образом, чтобы процедуры и оценки можно было проследить.

Организации будут управлять принятием некоторых решений посредством запрограммированных действий. Программирование или фиксированные процедуры для процедур принятия решений могут быть очень полезными в управлении безопасностью. Примером может служить то, как некоторые компании относятся к сообщениям об отклонениях и предаварийным ситуациям. Программирование может быть эффективным способом управления процессами принятия решений в организации при условии, что вопросы безопасности и правила принятия решений ясны.

В реальной жизни решения принимаются в организационном и социальном контексте, где иногда возникают конфликты интересов. Процессу принятия решений могут мешать различные представления о проблемах, критериях или приемлемости предлагаемых решений. Знание о наличии и возможных последствиях корыстных интересов полезно для принятия решений, приемлемых для всех вовлеченных сторон. Управление безопасностью включает в себя большое разнообразие проблем в зависимости от того, к какому жизненному циклу, организационному уровню и стадии решения проблемы или снижения опасности относится проблема. В этом смысле принятие решений, касающихся безопасности, столь же широко по объему и характеру, как и принятие решений по любым другим вопросам управления.

Назад