Цель пропаганды безопасности — побудить сотрудников улучшить собственное защитное поведение и поведение своих коллег, а также поддержать заявленные организацией цели безопасности. Цели повышения безопасности включают повышение осведомленности о безопасности на всех организационных уровнях и подтверждение обеспечения безопасности сотрудников в качестве приоритета высшего руководства.

Конечная эффективность любой программы продвижения или деятельности напрямую зависит от того, насколько хорошо организация управляет своей программой безопасности. Пропаганда техники безопасности может сыграть важную роль в повышении безопасности на рабочем месте, если надлежащая практика управления опасностями существует на всех этапах эксплуатации, включая планирование объектов, проектирование машин, обучение сотрудников и надзор за ними, средства индивидуальной защиты, поддержание окружающей среды, ведение домашнего хозяйства, реагирование на чрезвычайные ситуации и реабилитацию.

Независимо от того, насколько эффективна и действенна схема продвижения по технике безопасности для изменения отношения и поведения сотрудников, она требует поддержки со стороны руководства в форме заметного лидерства и приверженности. Это условие является обязательным условием успешного продвижения по службе, будь то производство, качество продукции или безопасность и здоровье сотрудников. Это также неизменная характеристика, которая отличает все успешные программы обеспечения безопасности, независимо от того, насколько сильно различаются их особенности.

Мотивация сотрудников

Пропаганда безопасности напрямую связана с концепцией мотивации, которая была предметом большого количества исследований. Существуют разногласия по поводу того, как и почему люди «мотивированы» либо к принятию нового поведения, либо к изменению старого. Центральный вопрос касается отношения между установками и поведением. Должно ли изменение отношения предшествовать изменению поведения? Может ли изменение поведения существовать без изменения отношения? Предсказывает ли изменение отношения изменение поведения? Вызывает ли изменение поведения изменение отношения?

Ответы на эти вопросы неопределенны. Есть те, кто настаивает на том, что мотивация лучше всего достигается путем изменения только внешнего поведения, в то время как другие считают, что внутреннее отношение или когнитивное изменение должны быть частью процесса изменения поведения. Обе эти точки зрения повлияли на проведение пропаганды безопасности.

Хотя это и не наблюдается напрямую, мотивация может быть выведена из изменений в поведении и отношении. Три переменные, которые определяют мотивацию, следующие:

• Направление поведения требует определения целей и обеспечения необходимой подготовки или образования для их достижения.
• Интенсивность действия включает в себя реализацию и усиление изменения поведения и отношения, прежде всего, посредством подкрепления и обратной связи.
• Постоянство усилия включает в себя постоянное изменение желаемого поведения и отношения во всех аспектах деятельности сотрудников.

Модели продвижения безопасности

В литературе по безопасности описывается множество теорий и методов продвижения безопасности, которые касаются каждой из мотивационных переменных; среди них две модели продемонстрировали способность повышать показатели безопасности. Один, управление поведением организации (OBM) фокусируется на модификации поведения и применении методов контроля поведения, разработанных Б. Ф. Скиннером. Другой, общее управление качеством (TQM) фокусируется на модификации процессов и применении принципов контроля качества, разработанных У. Э. Деммингом.

Модификация поведения основана на предпосылке, что причины поведения носят экологический характер. Соответственно, можно предсказывать и контролировать поведение, изучая взаимодействие между людьми и их окружением. Это знание требует спецификации трех условий:

1. антецеденты поведения, то есть повод, по которому возникает реакция
2. поведение или действие, которое происходит
3. последствия, которые подкрепляют поведение или действие.

Повышение качества требует «постоянства цели» или приверженности как сотрудников, так и руководства тому, чтобы сделать улучшение качества продукции и услуг корпоративным приоритетом. Эта корректировка отношения основывается на сознательном решении руководства сделать все возможное, чтобы воплотить в жизнь концепцию улучшения качества. Цели улучшения качества шире по охвату, а методы их достижения менее единообразны, чем методы модификации поведения. Они больше озабочены изменением или даже устранением общих процессов, чем изменением индивидуального поведения.

Как показано в таблице 1, обе модели реагируют на переменные и поддерживают действия, которых требует мотивация. Однако модели различаются акцентами на безопасности, используемыми для мотивации сотрудников. В результате они различаются по эффективности удовлетворения требований трех мотивационных переменных.

Таблица 1. Модели мотивации сотрудников OBM и TQM

Модель ОВМ

Направление поведения

Цели безопасности OBM обычно имеют узкий охват и сосредоточены на увеличении числа случаев определенного безопасного поведения, тем самым уменьшая количество небезопасных действий. Следующие источники могут быть использованы для выбора небезопасных действий или поведения в качестве целей для наблюдения и возможного сокращения:

• анализ расследований инцидентов и связанных с ними записей по безопасности
• интервью с сотрудниками всех уровней для получения данных о незарегистрированных событиях, опасностях и т.д.
• наблюдение за внутренними проверками безопасности.

На основе информации из этих источников сотрудников просят помочь составить список приоритетных моделей поведения, которые считаются критически важными для повышения показателей безопасности. Создана система наблюдения для отслеживания случаев такого критического поведения, обучены наблюдатели и установлен график наблюдения. Затем в течение периода, предшествующего вмешательству, наблюдают за частотой приоритетного поведения. Эта фаза процесса определения проблемы предоставляет исходные данные, по которым можно измерить успех процесса модификации поведения. Эти данные также предупреждают сотрудников о наличии небезопасного поведения на рабочем месте.

Затем сотрудники проходят обучение, которое охватывает поведение, которое необходимо практиковать, предлагает рекомендации по безопасному поведению и позволяет получать поведенческую обратную связь. Например, иногда работникам демонстрируют слайды или видеозаписи безопасных и небезопасных методов работы, после чего следует обсуждение. В это время им также показывают исходные данные и поощряют улучшать свои показатели критического безопасного поведения. Данные, часто в виде диаграмм, размещаются на заводе для подготовки к последующим этапам программы РУО. Деятельность по наблюдению и распознаванию осуществляется на постоянной основе руководителями или обученными сотрудниками. При необходимости к обучению добавляются новые элементы безопасности труда, которые становятся частью программы.

Интенсивность действия

OBM использует как индивидуальное подкрепление, так и групповую обратную связь для изменения поведения. Поощрение происходит на уровне отдельного сотрудника в форме словесной похвалы или других видов признания, когда на рабочем месте наблюдается проявление безопасного поведения. Отзывы об уровне безопасного поведения, продемонстрированного группой, также передаются на протяжении всей программы.

Для подкрепления поведения можно использовать различные виды вознаграждения, например:

• индивидуальные денежные поощрения (например, денежные вознаграждения и жетоны на покупку потребительских товаров)
• похвала и обратная связь (например, знание результатов, поздравления и положительные комментарии)
• командные соревнования, в которых может быть использовано денежное вознаграждение.

Поощрения часто используются в комбинации, поэтому очень сложно выделить влияние какого-либо отдельного типа поощрения. Тем не менее ясно, что положительные реакции на безопасное поведение увеличивают его частоту.

Подкрепление также включает групповую обратную связь о показателях безопасности, которая часто принимает форму кривых обучения или гистограмм, отслеживающих процент безопасного поведения, наблюдаемого в течение периода вмешательства. Эта информация отображается на видном месте, чтобы рабочая группа была в курсе прогресса. Эти знания, как правило, поддерживают безопасную работу рабочей группы и стимулируют будущие усилия по улучшению.

В парадигме OBM подкрепление и обратная связь требуют постоянной программы наблюдения за поведением. Это условие позволяет установить положительное общение на месте, когда замечено безопасное поведение или когда небезопасные действия требуют исправления. Хотя модификация поведения делает акцент на положительном подкреплении, а не на дисциплине, ее сторонники признают, что выговоры или другие негативные действия могут быть необходимы в определенных ситуациях. Однако, по возможности, этих шагов следует избегать, потому что их эффект обычно недолговечен и может уменьшить приверженность сотрудников программе в целом.

Постоянство усилия

Эффективность OBM в поддержании изменения поведения зависит от постоянного наблюдения и подкрепления конкретных безопасных моделей поведения до тех пор, пока они не станут самоусиливающимися и привычной частью рабочей деятельности сотрудника. Сила OBM заключается в создании системы измерения, которая позволяет компании постоянно отслеживать и контролировать критическое поведение. Для достижения долгосрочного успеха использование этой системы измерения должно стать частью стиля управления организации.

Нет никаких сомнений в том, что подход OBM дает положительные результаты и делает это относительно быстро. Большинство исследований показывают, что использование положительного подкрепления в форме поощрения или обратной связи повышает безопасность и/или снижает количество несчастных случаев на рабочем месте, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Напротив, долговечность изменения поведения, вызванного процедурами OBM, не была полностью продемонстрирована исследованиями. Фактически, большинство проводимых исследований являются краткосрочными по продолжительности (менее одного года). Эта ситуация подняла вопросы о стойкости эффектов лечения ОВМ, хотя два исследования методов ОВМ, одно из которых проводилось в Соединенных Штатах, а другое в Финляндии, сообщили о некоторых долгосрочных положительных эффектах.

В Соединенных Штатах использование торговой марки улучшило показатели безопасности на двух угольных шахтах более чем на десять лет. В этом исследовании сотрудники получали штампы за работу без травм с потерей трудоспособности, за участие в рабочих группах по отсутствию травм с потерей трудоспособности, за неучастие в инцидентах, связанных с повреждением оборудования, за внесение предложений по безопасности, которые были приняты, а также за необычный инцидент или травму. профилактическое поведение. Помимо системы поощрений жетонами, рабочие в течение базового периода прошли обширную подготовку, направленную на поощрение безопасного поведения и поддержание безопасных условий труда. Эта тренировочная деятельность считалась очень важной для достигнутых улучшений.

В Финляндии значительные улучшения в ведении хозяйства на верфи были достигнуты в ходе трехэтапной программы, предусматривающей обратную связь с мастерами и рабочими после базовых измерений и обучения сотрудников. Эти улучшения, выраженные в более высоких показателях домашнего хозяйства, продолжали наблюдаться на новом высоком уровне в течение двухлетнего периода наблюдения, в течение которого не было получено никакой обратной связи. За время реализации проекта также было отмечено значительное снижение аварийности. Долгосрочные эффекты этой программы были связаны с подкреплением, которое концентрируется на результате поведения и сохраняется в окружающей среде (как это происходит с изменениями в домашнем хозяйстве), а не просто на поведении, которое влияет на рабочих всего на несколько секунд.

Несмотря на эти исследования, трудно определить долгосрочную эффективность подходов OBM в поддержании повышения показателей безопасности. В исследовании, проведенном в США, использование жетонов, очевидно, стало общепринятой частью стиля управления шахтами, но при этом большое внимание уделялось обучению. Обнаруженная обратная связь от изменений в окружающей среде, которые являются результатом поведения, как сообщается в финском исследовании, выглядит многообещающе. Однако и здесь есть некоторые признаки того, что другие факторы могли оказывать влияние на сотрудников верфи в последующий период «отсутствия обратной связи».

Имея в виду эти наблюдения, большая часть исследований предполагает, что для того, чтобы программы OBM достигли устойчивого успеха, необходимо поддерживать обратную связь, и что этот процесс должен сопровождаться стилем управления, который позволяет это делать. Когда эти условия отсутствуют, положительные эффекты изменения поведения быстро уменьшаются и возвращаются к прежнему уровню. Там, где речь идет об улучшении ведения хозяйства, есть некоторые свидетельства того, что более высокие уровни производительности сохраняются в течение относительно длительного периода, но причины этого еще предстоит определить.

Модель TQM

Направление поведения

Цели TQM широки и сосредоточены на создании улучшенных процессов. Акцент делается на обнаружении и устранении условий, которые вызывают или поддерживают существование небезопасного поведения, в отличие от концентрации на небезопасных действиях как на причине травм.

Подход TQM использует многие из тех же методов, что и OBM, для выявления недостатков характеристик безопасности, которые должны стать целями для улучшения. Кроме того, он концентрируется на системах и методах управления, которые способствуют возникновению этих проблем. Эти условия могут проявляться во всех функциях, от планирования, организации и принятия решений до оценки экономической эффективности. Они также включают наличие или отсутствие практики, которая включает соображения безопасности сотрудников в повседневные бизнес-процессы, такие как применение принципов эргономики к конструкции рабочего места и оборудования, проверка закупочных спецификаций специалистами по безопасности и гигиене труда и своевременное исправление сообщаемых опасностей. Операционные показатели, такие как последний, в сочетании с записями о травмах, простоях и отсутствиях сотрудников предоставляют базовую информацию о том, насколько хорошо система управления поддерживает функцию безопасности.

Опросы восприятия программ безопасности сотрудников также стали популярным инструментом для оценки системы управления безопасностью. Сотрудники высказывают свое мнение об эффективности методов управления и деятельности по обеспечению безопасности, которые присутствуют в их компании. Эти данные собираются анонимно в соответствии со стандартными административными процедурами. Результаты опроса помогают установить приоритеты улучшения и обеспечивают еще один базовый уровень для измерения прогресса.

Точно так же, как TQM определяет свои цели производительности более широко, чем OBM, оно также делает более широкий спектр обучения доступным для сотрудников. Обучение на основе TQM учит сотрудников не только тому, как быть в безопасности, но и обучает их методам самосовершенствования и построения команды, которые делают возможным постоянный вклад, направленный на повышение безопасности во всей организации.

Нельзя переоценить важность планирования задач на системном уровне и обеспечения достаточного обучения технике безопасности для сотрудников, чья работа расширяется или обогащается за счет изменений процессов. Имеются некоторые данные, свидетельствующие о том, что по мере увеличения количества и разнообразия неповторяющихся задач, которым подвергаются рабочие, увеличивается и частота несчастных случаев. Неясно, был ли этот нежелательный потенциальный результат признан в литературе по TQM.

Интенсивность действия

TQM использует различные методы для усиления улучшенных процессов. Они направлены на создание организационной культуры, которая поддерживает согласованные усилия сотрудников по совершенствованию процессов. Механизмы изменения поведения также включают методы подкрепления и обратной связи, чтобы распознавать и вознаграждать улучшение производительности.

Несколько ключевых условий, поддерживающих разработку улучшенных процессов, заключаются в следующем:

• открытый корпоративный климат с расширенным обменом информацией и устранением формальных ведомственных барьеров
• акцент на вовлечении сотрудников, командной работе и обучении на всех уровнях
• устранение неформальных барьеров гордости за свое мастерство
• корпоративная культура, которая вовлекает всех сотрудников в процесс улучшения
• последующие действия, чтобы действовать или более полно разрабатывать новые идеи по улучшению процессов.

Принятие этих мер приводит к повышению морального духа и удовлетворенности сотрудников, что может увеличить желание улучшить показатели безопасности.

Следует отметить, что поощрение на уровне сотрудников регулярно используется в модели TQM. Однако вместо того, чтобы реагировать на конкретное критическое поведение, люди получают похвалу за безопасную работу на любом этапе процесса с целью поощрения сотрудников к внедрению процесса, который включает в себя улучшенные показатели безопасности.

Обратная связь о наблюдаемых результатах улучшения безопасности и здоровья также периодически предоставляется через такие средства массовой информации, как встречи и информационные бюллетени, а также путем проведения последующих опросов. Эти результаты представлены в виде операционных показателей. Они могут включать такие показатели, как количество потерянных рабочих дней в связи с производственной травмой и профессиональным заболеванием, количество представленных предложений по охране труда и здоровья, уровень посещаемости, расходы на оплату труда работников и отношение работников к безопасности.

Постоянство поведения

Долгосрочная эффективность подхода TQM заключается в его способности создавать или постоянно улучшать процессы, поддерживающие безопасное выполнение работы. Эти улучшения требуют изменения как отношения, так и поведения. Они также должны быть одобрены на самых глубоких уровнях управленческой практики и философии, если они хотят существовать. То есть они должны стать частью культуры организации. По этим причинам положительные результаты реализуются не сразу. Например, успешные пользователи TQM сообщают, что в среднем за три года они добиваются повышения качества.

Доказательства взаимосвязи между TQM и улучшением показателей безопасности получены из двух источников: отчеты о безопасности компаний, которые использовали TQM для успешного улучшения качества продукции и услуг, и процессы поддержки безопасности, используемые компаниями с отличными показателями безопасности. Из 14 компаний США, получивших национальное признание за выдающиеся достижения в области управления качеством и достижения в виде Национальной премии качества Малкольма Болдриджа, 12 имели более высокие показатели травматизма и болезней с потерей трудоспособности, чем в среднем по отрасли. Одиннадцать из этих компаний также сообщили об улучшении показателей, связанных с внедрением практики TQM, и только у трех компаний показатели были хуже.

Эффективность методов TQM применительно к охране труда также демонстрируется компаниями-членами Национального совета по безопасности с самыми выдающимися показателями безопасности в Соединенных Штатах. Эти успешные программы подчеркивают «гуманистический» подход к управлению персоналом, отличающийся меньшей дисциплиной, более активным участием работников и улучшением связи между работниками и руководством.

Поскольку TQM делает упор на вовлечение сотрудников и наделение их полномочиями при внедрении системных и технологических улучшений в области безопасности и охраны здоровья, потенциал для постоянных изменений максимизируется. Его акцент на обучении сотрудников, чтобы они могли вносить больший вклад в повышение безопасности в будущем, также закладывает основу для долгосрочной эффективности. Наконец, подходы TQM визуализируют сотрудников как активных лиц, принимающих решения. ответственный за а не просто реагировать на окружающая среда. Эти особенности делают весьма вероятным, что и сотрудники, и руководство будут привержены изменениям, производимым с помощью TQM на долгосрочной основе.

Сравнение OBM и TQM

OBM стремится сократить количество конкретных небезопасных методов и повысить безопасную производительность с помощью структурированного подхода, который определяет критические виды поведения, обучает сотрудников безопасным/небезопасным методам, устанавливает систему наблюдения за поведением и использует график поощрения и обратной связи для контроля поведения сотрудников. Его сильными сторонами являются акцент на наблюдении за поведением и измерении результатов, а также быстрое получение положительных результатов при наличии программы. Его слабые стороны заключаются в том, что он сосредоточен на конкретных формах поведения, которые, возможно, не были интегрированы с необходимостью изменений в системе управления, использованием программы внешнего контроля для поддержания поведения сотрудников и отсутствием продемонстрированной устойчивости.

TQM стремится улучшить процессы в системе управления, которые влияют на безопасность и здоровье сотрудников. Он подчеркивает как изменения отношения, так и поведения и опирается на широкий спектр программ вовлечения сотрудников и обучения, чтобы определить как цели безопасности и улучшения здоровья, так и средства их достижения. Он использует подкрепление и обратную связь, направленные на признание улучшений процессов и вклада сотрудников в них. Его сильные стороны заключаются в акценте на участии сотрудников и внутреннем контроле (способствующем и подкрепляющем изменение отношения и поведения), в его способности поддерживать улучшения в области безопасности и охраны здоровья, а также в его интеграции в общие управленческие усилия организации. Его слабые стороны заключаются в его зависимости от: (1) высокого уровня вовлеченности руководства/сотрудников, что требует времени для разработки и демонстрации улучшенных результатов, (2) новых систем измерения процессов и (3) готовности руководства выделять время и ресурсы, необходимые для этого. для получения положительных результатов.

Программы и практика продвижения безопасности

В дальнейшем сначала будет рассмотрено взаимодействие между системами оплаты труда и безопасностью. Системы оплаты труда имеют решающее влияние на мотивацию сотрудников в целом и могут влиять на отношение работников к безопасности и поведение в контексте выполнения работы. Стимулы, включая как денежные, так и неденежные вознаграждения, будут рассмотрены в свете их обсуждаемой ценности как тактики повышения безопасности. Наконец, будет описана роль коммуникаций и кампаний в пропаганде безопасности.

Системы оплаты труда и безопасность

Системы оплаты труда могут косвенно влиять на безопасность, когда для увеличения производства устанавливаются поощрительные компенсации, участие в прибыли или премии, или когда действуют структуры сдельной оплаты труда. Каждая из этих мер может мотивировать работников уклоняться от безопасных рабочих процедур в попытке увеличить заработок. Кроме того, системы оплаты труда могут быть напрямую связаны с соображениями безопасности в форме компенсации заработной платы, выплачиваемой за работу, сопряженную с риском выше среднего.

Стимулирующая заработная плата

Для повышения производительности могут быть установлены программы поощрительной компенсации или распределения прибыли; для записей безопасности; на лом, доработку и возврат; и для множества других критериев эффективности, по отдельности или в комбинации. Такие программы могут донести до сотрудников стратегию управления и приоритеты. По этой причине критерии эффективности, которые организация включает в свою систему поощрительной оплаты труда, имеют решающее значение. Если показатели безопасности и связанные с ними факторы являются частью пакета, то сотрудники, вероятно, будут воспринимать их как важные для руководства. Если это не так, то отправляется противоположное сообщение.

Бывают ситуации, когда производительность труда вводится в качестве критерия стимулирования заработной платы, чтобы побудить рабочих мириться с опасными условиями или не сообщать о несчастных случаях. Некоторые комментаторы отмечают участившиеся случаи этого злоупотребления, особенно в соглашениях о заключении сделок с предприятиями и в попытках снизить надбавки к компенсации работникам. Очевидно, что такая практика не только посылает сотрудникам неверный сигнал, но и является контрпродуктивной и в конечном итоге увеличивает затраты работодателя.

Хотя теория, лежащая в основе поощрительной компенсации, кажется сильной, на практике ее влияние на производительность труда далеко не однозначно. Исследования влияния схем финансового стимулирования на производительность показывают крайнюю изменчивость результатов, указывая на то, что наивные подходы к планированию и реализации программ поощрительного вознаграждения могут привести к проблемам. Однако при правильном применении эти программы могут оказать очень положительное влияние на производительность, особенно на выпуск продукции.

Проведенное в США расследование влияния планов премирования на несчастные случаи и производительность на 72 шахтах дало мало доказательств того, что они оказали какое-либо существенное влияние либо на повышение безопасности, либо на увеличение производства. Около 39% этих планов включали безопасность в расчет бонусов, а остальные — нет. В пределах исследуемой выборки наблюдался широкий разброс в частоте выплаты бонусов. Хотя модальный период выплаты был ежемесячным, во многих случаях майнеры получали бонусы за производительность только один или два раза в год, а то и реже. В таких случаях влияние на производство было незначительным, и, как и следовало ожидать, показатели безопасности не пострадали. Даже среди шахт, которые выплачивали производственные премии более 80% времени, не было обнаружено значительного негативного влияния на безопасность горняков (т.е. увеличение частоты несчастных случаев с потерей трудоспособности). Шахты, у которых были планы денежных премий, направленные исключительно на обеспечение безопасности, также не смогли добиться снижения аварийности. Большинство из них использовали несчастные случаи с потерей рабочего времени и нарушения в качестве критериев эффективности и столкнулись с той же проблемой низких выплат, которая преследовала многие планы, основанные на производительности.

Неспособность найти четкую взаимосвязь между поощрительным вознаграждением и производительностью или безопасностью в этом исследовании подчеркивает сложность попыток проведения успешных программ поощрения заработной платы. Хотя повышение заработной платы имеет важное значение, воспринимаемая ценность денег среди работников различается. Есть также много других факторов, которые могут повлиять на то, будут ли денежные стимулы иметь желаемый мотивационный эффект. Программы поощрения или распределения прибыли часто не дают ожидаемых результатов, когда сотрудники считают, что программа несправедлива. Действия, которые можно предпринять, чтобы предотвратить это и усилить мотивационные свойства программы поощрения, включают следующее:

• Установите стандарт производительности, который сотрудники считают разумным.
• Сделайте интервалы начисления бонусов короткими.
• Используйте несколько критериев эффективности.
• Включайте только цели производительности, которые сотрудники могут контролировать.

Споры также возникают вокруг использования сдельной оплаты труда. Это, пожалуй, самый прямой способ связать оплату с производительностью. Тем не менее, литература полна исследований, описывающих неблагоприятное поведение, порождаемое сдельными планами. Сдельные планы часто создают враждебные отношения между работниками и работодателями в вопросах, присущих производительности. Они включают в себя определение темпов производства, установление неофициальных ограничений на производство и согласование нестандартных сдельных планов. В некоторых ситуациях производительность может снизиться, несмотря на более высокие ставки оплаты.

К сожалению, само существование сдельных планов, независимо от того, имеют ли они ожидаемый эффект в виде повышения производительности, создает атмосферу, которая может нанести ущерб безопасному выполнению работы. Например, исследование перехода от сдельной к повременной оплате труда в шведской лесной промышленности показало снижение частоты и серьезности несчастных случаев. После изменения системы оплаты труда несколько сотен работников лесного хозяйства были опрошены на предмет их влияния на производительность труда. Они указали три основные причины сокращения, в том числе:

• меньшее давление, чтобы работать быстро, идти на риск и игнорировать определенные правила техники безопасности
• снижение стресса, что приводит к меньшему количеству ошибок в суждениях
• больше времени для рассмотрения вопросов безопасности, опробования новых методов и получения пользы от взаимодействия с коллегами.

Опыт Швеции был лишь частично подтвержден более ранними исследованиями, проведенными в Британской Колумбии в Канаде. В этом случае не было различий в частоте несчастных случаев между сдельными и наемными «падальщиками» в лесозаготовительной отрасли, хотя сообщалось о более тяжелых несчастных случаях среди сдельщиков по сравнению с их наемными коллегами.

В конечном счете, мнения по поводу потенциального использования и злоупотребления системами поощрительной оплаты труда, их вклада в повышение производительности и их влияния на безопасность по-прежнему разделились. Тем не менее исследований, подтверждающих какой-либо из них, мало, а существующие доказательства, безусловно, не являются окончательными. Ясно, что влияние программ поощрительного вознаграждения на безопасность зависит от их содержания, способа их проведения и окружающих их обстоятельств.

Компенсация заработной платы

Экономисты изучают вопрос о дополнительной оплате за работу с высоким риском, пытаясь оценить экономическую ценность человеческой жизни и определить, компенсирует ли рынок уже подверженность высокому риску. Если это так, то можно утверждать, что вмешательство правительства по снижению риска в этих областях неэффективно с точки зрения затрат, поскольку работники уже получают компенсацию за их подверженность повышенным опасностям. Попытки проверить теорию компенсационной заработной платы были предприняты в Соединенных Штатах и ​​Англии с использованием доступных оценок смертности. В настоящее время представляется, что теория компенсационной заработной платы в определенной степени поддерживается в Англии, но не в Соединенных Штатах.

Еще одна проблема, связанная с теорией компенсационной заработной платы, заключается в том, что многие работники не осознают истинных рисков, связанных с их работой, особенно подверженности профессиональным заболеваниям. Опросы, проведенные в Соединенных Штатах, показывают, что большой процент рабочих не знает о том, что они подвергаются опасным условиям труда. Кроме того, с психологической точки зрения люди склонны преуменьшать важность очень низкой вероятности, связанной с их собственной смертью. В результате, даже если бы работники знали о реальных рисках, связанных с их работой, они были бы готовы пойти на эти риски.

Хотя проблема компенсационной заработной платы ставит некоторые интригующие теоретические вопросы, которые в настоящее время остаются нерешенными, истинная опасность компенсационной структуры заработной платы связана с ее глубинными причинами. Когда работодатели используют дополнительную оплату в любой форме в качестве предлога для продолжения некачественной программы безопасности и гигиены труда, такая практика вредна и абсолютно неприемлема.

Стимулы безопасности

Термин стимул можно определить как причину для совершения действия с повышенным рвением в стремлении получить вознаграждение. Использование стимулов для мотивации сотрудников является распространенной практикой во всем мире. Тем не менее ценность программ поощрения является предметом споров как среди ученых, так и среди практиков. Мнения варьируются от отрицания какой-либо связи между стимулами и мотивацией до утверждения, что стимулы являются первичными факторами в процессе изменения поведения. Между этими двумя крайностями находятся те, кто считает программы поощрения полезным стимулом для повышения производительности, и те, кто видит в них поощрение неправильного поведения сотрудников с результатами, прямо противоположными ожидаемым.

В области безопасности и здоровья мнения о пользе программ стимулирования не менее разнообразны. В некоторых организациях, например, руководство неохотно предлагает дополнительные стимулы для безопасности, потому что она уже является неотъемлемой частью работы и не нуждается в особом внимании. Другое мнение предполагает, что предоставление стимулов для улучшения показателей безопасности снижает воспринимаемую внутреннюю ценность благополучия работника на работе, что, в конце концов, является наиболее важной причиной для того, чтобы уделять внимание безопасности в первую очередь.

Наряду с философскими причинами сомнения в ценности программ поощрения существуют и другие вопросы, которые необходимо учитывать при обсуждении их достоинств или потенциального вклада в качестве практики повышения безопасности. Это проблемы, связанные с критериями, на которых основаны программы стимулирования, возможностью злоупотребления программой как со стороны работодателей, так и со стороны работников, а также с сохранением участия работников.

Критерии присуждения поощрений имеют решающее значение для успеха программы. Имеются недостатки, связанные с программами поощрения, которые связаны исключительно (1) с накоплением определенного количества безопасных дней, (2) с коэффициентом травматизма с потерей трудоспособности (снижением надбавок к компенсации работникам) и (3) с некоторыми другими несчастными случаями. сопутствующие меры. Критерии аварийности не очень чувствительны. Успех измеряется отрицательно, по сокращению или непроисхождению событий. Поскольку несчастные случаи происходят редко, для достижения значительных улучшений может потребоваться относительно много времени. Такие индексы оценивают не показатели безопасности организации, а ее отчетные данные об авариях, на которые могут влиять многочисленные факторы, не находящиеся под контролем участников программы поощрения.

И работодатели, и работники могут злоупотреблять программами стимулирования безопасности. Работодатели иногда используют программы поощрения вместо создания законной системы управления безопасностью и охраной труда или в качестве краткосрочного лекарства от давних недостатков в области безопасности и здоровья, которые требуют совершенно иного и более фундаментального лечения, чем то, которое может быть обеспечено усилиями по продвижению по службе. . На уровне сотрудников основной формой злоупотреблений, по-видимому, является несообщение о травме или инциденте из опасения, что либо отдельное лицо, либо рабочая группа не получат вознаграждение. Вероятность возникновения этой проблемы увеличивается, когда на карту поставлены денежные стимулы или планы финансового стимулирования для повышения показателей безопасности прописаны в трудовых договорах или соглашениях.

Успех программы поощрения во многом зависит от характера участия сотрудников и их восприятия ее справедливости. Если цели установлены слишком высоко или сотрудники не могут понять, как их личные усилия могут повлиять на достижение целей, программа не будет эффективной. Кроме того, чем больше расстояние между безопасным выполнением работы и получением вознаграждения, тем меньшее влияние, вероятно, будет иметь система стимулирования. Трудно поддерживать мотивацию работников с помощью программы поощрения, которая не окупится в течение нескольких месяцев или дольше, да и то только в том случае, если в течение всего периода дела идут хорошо.

Ясно, что описанные ловушки помогают объяснить, почему многие организации не решаются использовать программы поощрения в качестве инструмента повышения безопасности. Легко разработать программу стимулирования, которая не работает. Но есть много свидетельств, как квазиэкспериментальных, так и неподтвержденных, которые документируют вклад стимулов в успешное выполнение программ безопасности и здоровья. Использование поощрений, наград и признаний для мотивации сотрудников к безопасной работе является общепринятой чертой моделей OBM и TQM. В модели OBM использование стимулов для усиления поведения сотрудников имеет решающее значение для успеха программы. С TQM вознаграждения, продвижения по службе и другие стимулы используются для признания отдельных лиц за вклад в улучшение процессов. Кроме того, на уровне группы, команды или компании для празднования достижений используются специальные дни или другие мероприятия.

Вообще говоря, использование стимулов можно рассматривать как положительное влияние на отношение и поведение сотрудников. Когда оценка показателей безопасности и гигиены труда является частью решений о повышении заработной платы работника, эти факторы приобретают дополнительное значение как важные требования, связанные с работой. Как указывалось выше, коэффициент аварийности и связанные с ним показатели создают значительные проблемы, когда они устанавливаются в качестве единственных критериев стимулирования. Напротив, использование положительных показателей безопасности в форме поведенческих или технологических улучшений обеспечивает конкретность действий сотрудников и создает возможность для частой обратной связи и распределения стимулов. Характеристики успешных программ поощрения, по-видимому, решают некоторые проблемы, связанные с критериями эффективности, злоупотреблениями в программе и характером участия сотрудников. Хотя исследования в этих областях далеки от завершения, имеется достаточно данных, чтобы дать рекомендации организациям, которые хотят сделать программы поощрения частью своей системы управления безопасностью и здоровьем.

Злоупотребления работодателем и работником в основном носят косвенный характер. Причины, по которым программы поощрения используются для устранения недостатков в управлении безопасностью, во многом определяют, можно ли исправить злоупотребление. Если руководство считает безопасность и здоровье сотрудников малоприоритетной задачей, то такие злоупотребления, скорее всего, будут продолжаться до тех пор, пока обстоятельства не заставят изменить политику. Напротив, если руководство привержено улучшению безопасности и здоровья, тогда необходимость комплексного подхода к решению проблем будет понята и принята, а вспомогательная роль, которую играют программы стимулирования, будет признана и оценена. Точно так же проблему сотрудников, не сообщающих о несчастных случаях, можно существенно уменьшить, изменив критерии, регулирующие порядок поощрения.

Исследования показали, что для эффективного удержания интереса сотрудников вознаграждение должно быть частым и привязанным к повышению производительности. Если возможно, чтобы стимулировать чувство участия в программе поощрения, сотрудники должны быть вовлечены в выбор приоритетных показателей безопасности. В связи с этим необходимо следить за тем, чтобы внимание к приоритетным моделям поведения не приводило к тому, что работники пренебрегали другими важными рабочими функциями. Конкретные критерии и средства для успешного выполнения работы должны быть четко доведены до сведения участников программы, а также часто должны предоставляться отчеты о проделанной работе.

Есть также некоторые свидетельства, которые различают эффекты вознаграждений, которые воспринимаются как «контролирующие», и те, которые рассматриваются как «информационные». Исследования этих различий показали, что поощрения за достижения, которые признают личную компетентность, сильнее, чем те, которые просто обеспечивают положительную обратную связь. Одним из объяснений этого вывода является то, что сотрудники воспринимают информационные вознаграждения, которые признают достижения и личную компетентность, как находящиеся под их собственным контролем, а не в руках другого человека, который дает или удерживает вознаграждение на основе наблюдаемой производительности. Соответственно, центр управления информационным вознаграждением находится внутри работника или внутри него, а не вне работника или снаружи, как в случае контроля вознаграждения.

Таким образом, правильное использование стимулов может сыграть важную роль для организаций, которые используют их с умом. Они могут повысить заинтересованность сотрудников в безопасности и могут стимулировать усиленные действия работников по самозащите.

Коммуникация в рекламных акциях по безопасности

Коммуникации различных видов используются для повышения эффективности любых усилий по продвижению безопасности. Процесс коммуникации можно резюмировать следующим вопросом: «Кто что говорит, по какому каналу, кому, с каким эффектом?» Соответственно, коммуникационные программы обычно включают в себя источник, сообщение, среду, цель и цели.

Коммуникации различаются по своему охвату и воздействию. Плакаты по безопасности, баннеры и другие средства массовой информации высоко ценятся. охват, потому что они легко подвергаются воздействию большого количества людей с течением времени. Обычно они считаются низкими по влияние, потому что маловероятно, что каждое воздействие будет производить желаемый эффект. Средства массовой информации или односторонняя связь наиболее эффективны для повышения общей осведомленности о вопросах безопасности и здоровья, а также для предоставления указаний или напоминаний о безопасности. Они также могут быть полезным средством информирования сотрудников об общей заинтересованности руководства в их благополучии. Напротив, общение между людьми или двустороннее общение посредством групповых дискуссий или индивидуальных контактов, хотя и имеет низкую ценность охвата, может иметь большое влияние и привести к принятию решений об изменении поведения.

Доверие к источнику очень важно в связи с безопасностью и здоровьем. На рабочем месте, например, знание задачи и связанных с ней опасностей, а также подача хорошего примера важны для того, чтобы руководители стали надежными источниками информации о безопасности и здоровье.

Что касается содержания коммуникации, то использование страха уже много лет является предметом исследований и споров. Сообщения о страхе используются для изменения отношения к рискам, связанным с опасным поведением, путем запугивания целевой аудитории. Сообщение продолжает уменьшать страх, который оно внушает, предоставляя методы предотвращения опасности или снижения риска. Примеры на рабочем месте включают кампании по пропаганде использования средств индивидуальной защиты, а примеры вне рабочего места включают кампании против курения и программы использования автомобильных ремней безопасности. Основным аргументом против использования сообщений о страхе является утверждение, что получатели блокируют или подавляют сообщение. Реакции, подобные этой, могут возникать, когда крайне угрожающие сообщения не могут уменьшить страх, и люди чувствуют себя лично или ситуационно неспособными справиться с опасностью.

Если используются сообщения о страхе, следует принять следующие меры предосторожности:

• Сообщение должно пытаться вызвать высокий уровень беспокойства и подчеркивать положительные преимущества предпринимаемых действий.
• Предлагаемые превентивные действия должны быть конкретными, относительно подробными и конкретными.
• Рекомендации по снижению риска должны быть представлены сразу же после того, как будет вызвана реакция страха.
• Предлагаемые превентивные действия должны быть понятны и восприниматься целевой аудиторией как эффективные в предотвращении опасности.
• Источник сообщения должен иметь высокий уровень доверия.
• Использование статистики или данных о рисках должно быть специфичным для рабочего места или ситуации.

Наконец, при информировании о безопасности и здоровье следует учитывать целевые группы, на которые нацелены сообщения. Например, исследования показали, что сообщения о страхе более эффективны для новых сотрудников, чем для опытных сотрудников, которые могут использовать свой опыт, чтобы игнорировать сообщение. Кроме того, было обнаружено, что сообщения о страхе особенно эффективны для воздействия на сотрудников, которые не находятся под непосредственным контролем и, следовательно, должны соблюдать правила техники безопасности самостоятельно.

В качестве вспомогательного средства как для определения целей, так и для постановки задач рекомендуется использовать опросы сотрудников для оценки преобладающих уровней знаний в области безопасности и гигиены труда, отношения к программам и практикам управления безопасностью, а также соблюдения правил и процедур. Такие измерения помогают определить приоритеты обучения и убеждения, а также устанавливают основу для последующих оценок эффективности коммуникативных усилий.

Кампании безопасности

Кампании по безопасности обычно проводятся, чтобы привлечь внимание сотрудников к конкретной проблеме несчастного случая, и часто связаны с определенным лозунгом или темой для поддержания интереса и заметности. Они используют средства массовой информации, такие как плакаты, баннеры, видеокассеты, буклеты и различные письменные или устные сообщения. Кампании могут быть направлены на повышение осведомленности, передачу информации и изменение отношения, чтобы добиться изменения поведения.

Предполагаемый эффект кампаний по безопасности такой же, как и у программ по изменению поведения и других программ, направленных на то, чтобы заставить сотрудников, руководителей и менеджеров сделать безопасность неотъемлемым элементом профессионального выполнения работы. Однако, по сравнению с программами модификации поведения, кампании по обеспечению безопасности гораздо менее точны в определении целевого поведения и результатов и менее строги в подкреплении этого поведения. Тем не менее, основная цель обоих подходов состоит в том, чтобы подчеркнуть важность безопасных методов работы с расчетом на то, что они станут привычными по своему характеру.

К сожалению, мало исследований изучали эффективность кампаний по безопасности на производстве. Истории успешных попыток часто описываются в публикациях по охране труда, но эти отчеты редко сопровождаются убедительными эмпирическими данными. Были проведены исследования поведенческого воздействия конкретных средств массовой информации, таких как плакаты, которые указывают на некоторые положительные результаты и обеспечивают основу для руководства коммуникациями кампании, но содержательных исследований эффективности кампаний безопасности в промышленности просто нет. Скорее, большая часть полезной информации об эффективности кампаний по безопасности поступает из области безопасности дорожного движения, особенно в США и Австралии.

Среди общих рекомендаций, вытекающих из отдельных сообщений, изучения эффективности средств массовой информации и опыта пропаганды безопасности на дорогах, следующие могут усилить эффективность любой кампании по безопасности и заслуживают особого внимания:

• Проведите исследования потребностей для выбора целей кампании, используя отзывы сотрудников для дополнения данных, собранных из других источников.
• Обеспечьте участие сотрудников в планировании кампании и выборе материалов.
• Проведите пилотное тестирование темы и материалов кампании на предполагаемых целевых группах.
• Вовлеките в кампанию все уровни управления, от высшего до низшего звена.
• Используйте эмоциональные/убедительные темы больше, чем рациональные/информативные.

Кампании по безопасности предназначены для поддержки общей программы безопасности организации. По этой причине обычно предпочтительнее оценивать их эффективность по тому, насколько хорошо они достигают определенных целей поддержки. К ним относятся поддержание интереса к безопасности, выражение заботы руководства о безопасности сотрудников, поощрение участия сотрудников в мероприятиях по обеспечению безопасности, повышение морального духа и напоминание сотрудникам о необходимости принятия особых мер предосторожности.

Попытки использовать критерии снижения аварийности для измерения эффективности кампаний, хотя и кажутся уместными, обычно сводятся на нет эффектами существующей программы безопасности. Кроме того, поскольку несчастные случаи и травмы случаются редко, они являются относительно нечувствительными критериями для оценки результатов конкретных изменений программы безопасности, касающихся человеческих или поведенческих компонентов системы безопасности.

Назад