Повремено, они који су одговорни за безбедност у организацији – било да се баве системом понашања, системом безбедности или физичком околином – позивају за помоћ спољне ресурсе као што су професионални консултанти за безбедност. Када се то догоди, важно је имати на уму да се одговорност за успешно извршење задатка (за разлику од обављања самог задатка) анализирања датог система и побољшања у њему не може пренети на спољне агенције. Интерни аналитичари (за разлику од екстерних консултаната) који проучавају систем обично могу добити поузданије податке због њиховог блиског познавања организације. Ипак, помоћ спољног консултанта који има широко искуство у анализи безбедносних проблема и предлагању одговарајућих лекова може бити од непроцењиве вредности.

Тражење помоћи споља

Ако у организацији нема никога ко је упознат са законима о безбедности и стандардима на националном нивоу, можда би било од помоћи позвати стручњака за безбедносне прописе за помоћ. Често у организационој структури не постоји нико ко би могао да анализира систем понашања, па би у таквом случају било препоручљиво потражити помоћ од некога ко то може. Кенет Алберт (1978) сугерише да постоји шест специфичних прилика када треба добити помоћ споља:

• када је неопходна посебна стручност
• за политички осетљиво питање
• када је непристрасност неопходна
• ако је време критично и унутрашњи ресурси нису одмах доступни
• ако се мора одржати анонимност
• када би престиж аутсајдера био од помоћи.

Иако Албертове примедбе нису дате у вези са безбедношћу, чини се да су горе наведене тачке валидне у одређивању потребе за спољним консултантом за безбедност. Често је безбедносни проблем испреплетен са менаџерским личностима и изузетно га је тешко интерно решити. У таквој ситуацији решење може бити прихватљиво за све укључене стране само зато што је дошло од аутсајдера. Ако је организацији потребна анализа у журби, то често може брже да уради спољни консултант, а често ће препорука аутсајдера имати већу тежину него инсајдерска. У области безбедности, чини се да је помоћ споља потребна многим организацијама са анализом система понашања, некима са анализом система безбедности и неколико са анализом физичког стања. Међутим, у погледу доступности консултаната за безбедност, понуда и потражња су обрнуто повезане, јер изгледа да постоји велика понуда консултаната за физичко стање, док је мање аналитичара безбедносних система, а стручњаци за анализу понашања у области безбедности готово да и не постоје.

Сафети Цонсултантс

Иако ће се врсте помоћи екстерних саветника за безбедност разликовати од земље до земље, оне се генерално могу класификовати у ове категорије:

• инжењери или консултанти за безбедност на терену осигуравајућег друштва
• владини саветници за безбедност (државни, државни, покрајински и локални)
• приватне консултантске фирме и професионални консултанти за безбедност са пуним радним временом
• хонорарни приватни консултанти
• консултанти савета за безбедност или удружења за безбедност
• консултанти индустријских удружења.

Консултанти за осигурање. Већина безбедносних консултаната и безбедносних инжењера у Сједињеним Државама који не раде за владу или индустрију запошљавају осигуравајуће компаније. Многи други професионалци у области безбедности започели су своју каријеру радећи за осигуравајуће компаније. Скоро свим компанијама, осим веома великим и самоосигураним, рутински помажу представници осигурања за контролу губитака.

Владини консултанти. Пружаоци владиних консултантских услуга разликују се од земље до земље и по својој припадности (националној, државној, покрајинској или локалној) и врсти задатака које им је дозвољено и квалификовано да обављају. У Сједињеним Државама, наведени циљ програма консултација на лицу места који нуди Управа за безбедност и здравље на раду (ОСХА) је да се обезбеде „безбедна и здрава радна места за запослене“. Тако ће се по одредби консултације односити само на физичка стања. Организација која тражи ову врсту помоћи треба да размотри понуду ОСХА. Међутим, ако је потребна консултантска помоћ у вези са сигурносним системом или системом понашања, ОСХА је погрешно место за одлазак.

Дефинисане одговорности консултаната ОСХА на лицу места су следеће:

• да идентификује и правилно класификује опасности
• да препоручи корективне мере (без инжењерске помоћи)
• да договоримо датуме за смањење озбиљних опасности
• да пријаве своје претпостављене све озбиљне опасности на које послодавац није поступио
• да прати акције послодавца.

Очигледно је да постоје неки аспекти примања ОСХА консултантских услуга овим путем који су необични. Сврха консултанта је да помогну у побољшању физичког стања, али у два случаја консултанти имају додатне дужности:

• У случају озбиљних кршења ОСХА стандарда, они морају одредити датуме смањења и пратити их.
• У случају непосредних кршења ОСХА стандарда, они их морају упутити или својим супервизорима (а одатле хијерархији Одељења за рад) или особљу организације за усклађивање ради њихове тренутне акције.

Другим речима, ОСХА консалтинг је истинско саветовање само када се не нађе ништа озбиљно погрешно. Ако се пронађе било шта озбиљно или непосредно опасно, „купац“ губи контролу над процесом одлучивања о томе како и када да то исправи.

Приватне консултантске фирме. Трећи извор спољне помоћи је приватни консултант (са пуним радним временом) или приватне консултантске фирме, који могу да пруже помоћ у било којој области – системима понашања, безбедносним системима или физичким условима – без иједног од горе наведених посебних ограничења. Једина потешкоћа је да се обезбеди избор консултанта који има неопходне вештине и знања да обезбеди жељени производ рада.

Приватне консултације на пола радног времена и друго. Четврто место за лоцирање приватног консултанта је међу оним појединцима који се консултују на пола радног времена како би допунили своје приходе. Ови консултанти су или пензионисани професионалци за безбедност који остају активни, или професори колеџа или универзитета који допуњују своје приходе и остају упознати са светом ван академије. И овде је проблем лоцирати те људе и осигурати да особа која је ангажована има потребне компетенције. Додатни извори укључују консултанте који се стављају на располагање преко националних или локалних савета за безбедност и консултанте са трговинским удружењима.

Проналажење консултанта

У прве две горе наведене категорије спољне помоћи, влади и осигурању, проналажење консултанта је лако. На пример, у Сједињеним Државама, можете контактирати одговарајућег носиоца осигурања за обештећење радника или локалну канцеларију за грантове ОСХА и замолити их да посете организацију. Многе друге земље пружају сличне владине ресурсе и ресурсе осигурања.

Теже је пронаћи консултанта у друге две категорије, приватних консултаната и консултантских кућа. У Сједињеним Државама, на пример, неколико организација објављује именике консултаната. На пример, Америчко друштво безбедносних инжењера (АССЕ) објављује национални именик, који укључује око 260 имена консултаната. Међутим, чини се да постоје значајни проблеми са коришћењем овог директоријума. Анализа од 260 људи на листи показује да 56 одсто чине појединци који наводе да су ангажовани, али нису навели да ли раде за компаније и траже додатну зараду или су консултанти са пуним радним временом или пензионисани консултанти за безбедност. Додатних 32% је идентификовано као повезано са консултантским фирмама, 5% је било повезано са универзитетима, 3% су били брокери осигурања, 3% је било повезано са производним компанијама и 1% је било повезано са државним владама. У ствари, овај именик, иако се рекламира као документ који читаоцу говори „где су стручњаци за безбедност/здравље на раду“, заиста је списак оних људи који су платили своје обавезе и који су чланови консултантског одељења АССЕ.

Не постоји лак начин да пронађете консултанта који има потребну стручност. Вероватно најбољи приступи осим осигурања или владе су (1) умрежавање са другим организацијама са сличним проблемима да се види кога су користили и да ли су задовољни резултатима, (2) контактирање професионалне организације на националном нивоу или ( 3) користити професионалне именике као што је овај горе, имајући у виду квалификације које су у вези са тим.

Консалтинг у осигурању

Најдоступнији од спољних консултаната су консултанти за осигурање. Од почетка покрета за индустријску безбедност, индустрија осигурања је била укључена у безбедност. Дуги низ година. једина могућа спољна помоћ за већину компанија била је она доступна од осигуравајућег друштва. Иако то више није тачно, најчешће се тражи консултант за осигурање.

Одељења служби безбедности типичних великих осигуравајућих компанија задужена су за три специфичне функције:

• функција помоћи у продаји
• функција помоћи при преузимању
• функција корисничког сервиса.

Само трећина од њих је од вредности за купца коме је потребна безбедносна помоћ. Функцију помоћи при преузимању осигурања обавља представник на терену који је „очи и уши“ осигуравајућег друштва, који посматра шта се дешава у пословном месту носиоца осигурања и извештава о канцеларији осигуравача. Трећа функција се састоји у пружању помоћи купцима да побољшају своје програме превенције губитака и безбедности и да смање вероватноћу да ти клијенти доживе незгоде и претрпе финансијске губитке. Понуђена помоћ се значајно разликује од компаније до компаније.

Током година, појавиле су се различите филозофије које диктирају вредност услуге коју осигуравајуће друштво може да пружи. У неким компанијама одељење безбедносних услуга је још увек у великој мери део функције осигурања и њихове дужности су да посматрају и извештавају, док у другим одељење инжењеринга извештава одељење за осигурање. У неким осигуравајућим друштвима, одељење за контролу губитака је независно, постоји првенствено да би служило клијентима, а тек секундарно да би помогло продајним и осигуравајућим функцијама. Када је примарна мисија услуге да помогне продаји, корисничка служба ће патити. Ако је одељење за контролу губитака део осигурања, можда ће бити тешко добити безбедносну услугу од њих, јер једноставно можда немају особље обучених, квалификованих људи за пружање те врсте услуга. Ако одељење за контролу губитака није део осигурања, онда би могло да пружи добру услугу клијенту. Насупрот томе, може бити и прилично неефикасно, јер могу интервенисати бројни фактори који могу осујетити ефикасно пружање безбедносних услуга.

Када је услуга само за инспекцију, што је веома распрострањено, систем безбедности и систем понашања биће потпуно занемарени. Када се услуга састоји од испоруке сигурносних помагала и материјала, и ништа друго, то је практично бесмислена услуга. Када се услуга првенствено или у потпуности састоји од одржавања безбедносних састанака за клијента, као што је испорука „конзервираног“ безбедносног програма који је матична канцеларија превозника осмислила за коришћење у свим осигураним компанијама, или само обезбеђивање да су физички услови у складу са кодексом, је такође слаба услуга.

У зависности од врсте филозофије која лежи у основи услуге превозника, додатне услуге могу бити доступне поред оних које пружа представник који се обраћа клијенту. Слика 1 приказује неке типичне додатне услуге које могу бити посебно корисне корисницима, као што су индустријска хигијена, неге и специјалистичке (инжењерске и противпожарне) услуге, у зависности од тренутних потреба организације. Услуге обуке су нешто ређе, али су такође вредне.

Слика 1. Додатне услуге консултаната

Владини консултанти

Као и код консултанта за осигурање, компанија мора да одвагне одређена разматрања, као што су следеће, пре него што одлучи да ли да затражи помоћ владиних консултаната.

• да ли су услови под којима се нуди помоћ владе прихватљиви
• надлежност народа
• ограничен обим консалтинга
• немогућност усмеравања консултантског фокуса.

Вероватно је прво питање да ли компанија уопште жели да се укључи у владу. Када користите друге врсте консултаната (било приватних или оних које обезбеђује осигуравајућа кућа), било какви налази који се добију су стриктно између организације и консултанта. Шта год компанија одлучи да уради, одлука је резервисана само за компанију, која задржава контролу над располагањем информацијама. Са владиним консултантима то није сасвим тачно. На пример, ако консултанти пронађу једну или обе од две врсте опасности – кршења закона и оне које су непосредно опасне по живот или здравље – организација можда неће моћи да задржи моћ одлучивања о томе шта да ради у вези са опасношћу и када то учинити.

Државни консултанти могу пружити помоћ при утврђивању да ли је организација у складу са прописима и стандардима. Ово је изузетно узак фокус и има много слабости, као што је истакао Петерс (1978) у свом чланку „Зашто се само будала ослања на безбедносне стандарде“: „За оне који мало знају о безбедности, чини се сасвим уверљивим и разумним да очекују да постојање добрих безбедносних стандарда и довољна усклађеност са тим стандардима треба да буде адекватна мера обезбеђења безбедности.” Петерс сугерише да не само да је такво очекивање погрешно, већ и да ће ослањање на стандарде поткопати професионалне активности које су потребне за смањење губитака.

Привате Цонсултинг

Код приватног консултанта, било независног појединца или запосленог у консултантској кући, са пуним или скраћеним радним временом, не постоје обавезни захтеви за извештавање. Приватни консултант не мора да се придржава мандата захтеваног система упућивања; однос је стриктно између организације и индивидуалног консултанта. Обим консултација је ограничен, пошто „купац“ може веома директно да контролише фокус активности консултанта. Дакле, једина ствар о којој клијент треба да брине јесте да ли је консултант компетентан у областима у којима је помоћ потребна и да ли је хонорар процењен као правичан или не. Слика 2 наводи неке од најосновнијих функција консултанта за управљање.

Слика 2. Основне функције консултанта за менаџмент

Г. Липпит (1969), који је опширно писао о процесу консултовања, идентификовао је осам специфичних консултантских активности:

1. помаже менаџменту да испита организационе проблеме (нпр. организује састанак менаџмента за идентификацију проблема у проблемским односима између кућног и теренског особља)
2. помаже менаџменту да испита допринос правилног дијалога овим проблемима (нпр. у вези са проблемима кућне и теренске канцеларије, истражује са менаџментом како конференција о комуникационим блоковима може довести до решавања проблема)
3. помаже да се испитају дугорочни и краткорочни циљеви акције обнове (нпр. укључује менаџмент у пречишћавању циљева и постављању циљева)
4. истражује, са менаџментом, алтернативе плановима обнове
5. развија, са менаџментом, планове обнове (нпр. на основу циљева, ради са радном групом на развоју процеса са уграђеном евалуацијом уместо да једноставно поднесе независно развијен план менаџменту на одобрење)
6. истражује одговарајуће ресурсе за имплементацију планова обнове (нпр. обезбеђује менаџменту различите ресурсе како унутар тако и изван организације; стимулатор обнове мора помоћи менаџменту да разуме шта сваки ресурс може допринети ефикасном решавању проблема)
7. пружа консултације менаџменту о евалуацији и прегледу процеса обнове (нпр. евалуација мора бити у смислу решавања проблема; рад са менаџментом; стимулатор обнове мора да процени тренутни статус проблема, а не да проверава да ли су одређене активности спроведене или не )
8. заједно са менаџментом истражује кораке за праћење неопходних за јачање решавања проблема и исхода из процеса обнове (нпр. подстиче менаџмент да сагледа импликације до сада предузетих корака и да процени тренутни статус организације у смислу других акција које можда ће бити потребно пратити спровођење процеса обнове).

Липпит (1969) је такође идентификовао пет различитих позиција које консултанти могу усвојити у односу на потребе својих клијената (Слика 3).

Слика 3. Пет консултантских приступа

Избор консултанта

Приликом избора консултанта, предлаже се процес као што је приказан на слици 4.

Слика 4. Избор консултанта

Да ли да користите консултанта, и којег да користите, треба да буде одређено према потребама корисника и које врсте вештина и знања консултант мора имати да би били од стварне помоћи. Тада би се чинило логичним тражити појединце или групе које имају те врсте вештина и знања. Може се утврдити да се као резултат овог процеса посао може обавити без спољне помоћи; на пример, интерно лоцирати потребне вештине и применити те вештине на дефинисане безбедносне проблеме. Насупрот томе, може се одлучити да се оде напоље ради потребних вештина.

Евалуација консултантског учинка

Након што је неко време радила са консултантима, компанија може много тачније проценити њихов појединачни учинак и вредност за организацију (слика 5). Као резултат анализе коју је дао консултант, може се закључити да се можда остатак посла, или сличан посао, може обавити и коришћењем интерних ресурса. Многе компаније то сада раде, а све више се томе окреће, како у области безбедности, тако иу областима које нису безбедне.

Слика 5. Процена рада консултанта

Приступи решавању проблема

К. Алберт, у својој књизи, Како бити сам себи консултант за управљање (1978), сугерише да постоје четири различита типа приступа решавању проблема интерног менаџмента:

• да ангажује интерног консултанта са пуним радним временом
• да некога стави на посебан задатак на привремено
• да се створи радна група која ће радити на проблему
• сарадња између спољног консултанта и интерног консултанта.

Штавише, Алберт сугерише да без обзира који приступ буде изабран, ова основна правила се морају поштовати за успех:

• Добијте потпуну подршку највишег менаџмента.
• Успоставите поверљивост.
• Зарадите прихватање оперативних јединица.
• Избегавајте политику компаније.
• Извештај на високом нивоу.
• Почните полако и задржите објективност.

Назад

Предмети лидерства и културе су два најважнија разматрања међу условима неопходним за постизање изврсности у безбедности. Безбедносна политика се може или не мора сматрати важном, у зависности од перцепције радника о томе да ли се посвећеност руководства и подршка политици заправо спроводе сваки дан. Менаџмент често пише безбедносну политику, а затим не успева да обезбеди да је спроводе менаџери и супервизори на послу, сваки дан.

Култура безбедности и резултати безбедности

Некада смо веровали да постоје одређени „битни елементи“ „безбедносног програма“. У Сједињеним Државама, регулаторне агенције дају смернице о томе шта су ти елементи (политика, процедуре, обука, инспекције, истраге, итд.). Неке провинције у Канади наводе да постоји 20 битних елемената, док неке организације у Уједињеном Краљевству предлажу да 30 основних елемената треба узети у обзир у сигурносним програмима. Након помног испитивања разлога за различите листе битних елемената, постаје очигледно да листе сваког од њих одражавају само мишљење неког писца из прошлости (Хајнриха, рецимо, или Бирда). Слично томе, прописи о безбедносном програмирању често одражавају мишљење неког раног писца. Ретко постоји неко истраживање иза ових мишљења, што доводи до ситуација у којима суштински елементи могу функционисати у једној организацији, а не у другој. Када заиста погледамо истраживање ефикасности система безбедности, почињемо да схватамо да, иако постоји много суштинских елемената који су применљиви на безбедносне резултате, перцепција радника о култури одређује да ли ће било који елемент бити ефикасан или не. . Постоји велики број студија цитираних у референцама које доводе до закључка да у систему безбедности нема „неопходних“ и „битних“ елемената.

Ово представља озбиљне проблеме јер безбедносни прописи обично упућују организацијама да једноставно „имају безбедносни програм“ који се састоји од пет, седам или било ког броја елемената, када је очигледно да многе од прописаних активности неће функционисати и да ће губити време. , напор и ресурсе који би се могли искористити за предузимање проактивних активности које ће спречити губитак. Безбедносне резултате не одређује који елементи се користе; него је култура у којој се ти елементи користе та која одређује успех. У позитивној безбедносној култури, скоро сви елементи ће функционисати; у негативној култури, вероватно ниједан од елемената неће дати резултате.

Култура изградње

Ако је култура организације толико битна, напори у управљању безбедношћу треба да буду усмерени пре свега на изградњу културе како би те безбедносне активности које се уводе дале резултате. култура може се слободно дефинисати као „како је овде”. Култура безбедности је позитивна када радници искрено верују да је безбедност кључна вредност организације и могу да уоче да је високо на листи приоритета организације. Ова перцепција од стране радне снаге може се постићи само када они виде менаџмент као кредибилан; када речи политике безбедности живе на дневној бази; када одлуке менаџмента о финансијским расходима показују да се новац троши за људе (као и да се заради више новца); када мере и награде које обезбеђује менаџмент доводе до задовољавајућег нивоа перформансе средњег менаџера и надзора; када радници имају улогу у решавању проблема и доношењу одлука; када постоји висок степен поверења између менаџмента и радника; када постоји отвореност комуникација; и када радници добију позитивна признања за свој рад.

У позитивној безбедносној култури као што је горе описана, скоро сваки елемент безбедносног система ће бити ефикасан. У ствари, са правом културом, организацији једва да је потребан „програм безбедности“, јер се безбедност третира као нормалан део процеса управљања. Да би се постигла позитивна безбедносна култура, морају се испунити одређени критеријуми

1. Мора постојати систем који обезбеђује редовне дневне проактивне надзорне (или тимске) активности.

2. Систем мора активно осигурати да се задаци и активности средњег менаџмента спроводе у овим областима:

• обезбеђивање подређеног (надзорног или тимског) редовног учинка
• обезбеђивање квалитета тог извођења
• ангажовање у одређеним добро дефинисаним активностима како би се показало да је безбедност толико важна да чак и виши менаџери чине нешто по том питању.

3. Највиши менаџмент мора видљиво показати и подржати да безбедност има висок приоритет у организацији.

4. Сваки радник који то одлучи требало би да буде у могућности да буде активно ангажован у значајним активностима везаним за безбедност.

5. Сигурносни систем мора бити флексибилан, омогућавајући избор на свим нивоима.

6. Радна снага мора посматрати безбедносни напор као позитиван.

Ових шест критеријума могу се испунити без обзира на стил управљања организацијом, ауторитаран или партиципативан, и са потпуно различитим приступима безбедности.

Култура и политика безбедности

Политиком о безбедности се ретко постиже било шта осим ако се не прати системима који ову политику чине живом. На пример, ако политика каже да су надзорници одговорни за безбедност, то не значи ништа осим ако није на снази следеће:

• Менаџмент има систем у коме постоји јасна дефиниција улоге и активности које се морају спровести да би се задовољила безбедносна одговорност.
• Супервизори знају како да испуне ту улогу, имају подршку менаџмента, верују да су задаци остварљиви и извршавају своје задатке као резултат правилног планирања и обуке.
• Редовно се мере како би се осигурало да су извршили дефинисане задатке (али се не мере евиденцијом несреће) и да би се добиле повратне информације како би се утврдило да ли задатке треба променити или не.
• Постоји награда која зависи од завршетка задатка у систему оцењивања учинка или у било ком покретачком механизму организације.

Ови критеријуми су тачни на сваком нивоу организације; задаци морају бити дефинисани, мора постојати валидна мера учинка (завршетак задатка) и награда зависна од учинка. Дакле, безбедносна политика не покреће перформансе безбедности; одговорност чини. Одговорност је кључ за изградњу културе. Тек када радници виде надзорнике и менаџмент како свакодневно испуњавају своје безбедносне задатке, верују да је менаџмент кредибилан и да је највиши менаџмент то заиста мислио када је потписао документе о безбедносној политици.

Лидерство и безбедност

Очигледно је из горе наведеног да је лидерство кључно за безбедносне резултате, јер лидерство формира културу која одређује шта ће, а шта неће функционисати у безбедносним напорима организације. Добар лидер јасно ставља до знања шта се жели у смислу резултата, а такође јасно ставља до знања шта ће се тачно урадити у организацији да би се постигли резултати. Лидерство је бескрајно важније од политике, јер лидери својим поступцима и одлукама шаљу јасне поруке у целој организацији о томе које политике су важне, а које нису. Организације понекад путем политике наводе да су здравље и безбедност кључне вредности, а затим конструишу мере и награђују структуре које промовишу супротно.

Лидерство кроз своје акције, системе, мере и награде јасно одређује да ли ће се постићи безбедност у организацији или не. Ово никада није било очигледније сваком раднику у индустрији него током 1990-их. Никада није било више исказане оданости здрављу и безбедности него у последњих десет година. Истовремено, никада није било више смањења или „праве величине“ и већег притиска за повећање производње и смањење трошкова, стварајући више стреса, више принудног прековременог рада, више посла за мање радника, више страха за будућност и мање сигурност посла него икада раније. Право одређивање величине је десетковало средње менаџере и супервизоре и ставило више посла на мање радника (кључне особе у безбедности). Постоји општа перцепција преоптерећења на свим нивоима организације. Преоптерећење узрокује више несрећа, више физичког умора, више психичког замора, више тврдњи о стресу, више услова кретања који се понављају и више кумулативних трауматских поремећаја. Дошло је и до погоршања односа између предузећа и радника у многим организацијама, где је некада владало међусобно поверење и сигурност. У ранијем окружењу, радник је можда наставио да „ради повређен”. Међутим, када се радници плаше за свој посао и виде да су руководећи чинови тако танки, да су без надзора, почињу да се осећају као да организација више не брине о њима, што резултира погоршањем безбедносне културе.

Анализа празнина

Многе организације пролазе кроз једноставан процес познат као анализа празнина који се састоји од три корака: (1) одређивање где желите да будете; (2) одређивање где се тренутно налазите и (3) одређивање како да стигнете од места где се налазите до места где желите да будете, или како да „премостите јаз“.

Одређивање где желите да будете. Како желите да изгледа систем безбедности ваше организације? Предложено је шест критеријума према којима се оцењује безбедносни систем организације. Ако су они одбијени, морате да мерите безбедносни систем ваше организације према неким другим критеријумима. На пример, можда бисте желели да погледате седам климатских варијабли организационе ефикасности које је установио др Ренсис Ликерт (1967), који је показао да што је организација боља у одређеним стварима, већа је вероватноћа да ће бити успешна у економском успеху, а самим тим и у безбедности. Ове климатске варијабле су следеће:

• повећање нивоа поверења радника и општег интересовања менаџера за разумевање безбедносних проблема
• давање обуке и помоћи где и по потреби
• нудећи потребну наставу о томе како да се реше проблеми
• обезбеђивање доступног потребног поверења, омогућавање размене информација између менаџмента и њихових подређених
• тражење идеја и мишљења радника
• обезбеђивање приступачности највишег менаџмента
• признавање радника да ради добар посао, а не да само даје одговоре.

Постоје и други критеријуми према којима се треба проценити, као што је критеријум установљен за одређивање вероватноће катастрофалних догађаја који је предложио Земброски (1991).

Одређивање где сте сада. Ово је можда најтеже. Првобитно се сматрало да се ефикасност система безбедности може утврдити мерењем броја повреда или неке подскупине повреда (записљиве повреде, повреде изгубљеног времена, стопе учесталости, итд.). Због малог броја ових података, они обично имају малу или никакву статистичку валидност. Препознајући ово 1950-их и 1960-их, истражитељи су се удаљили од мера инцидента и покушали да процене ефикасност система безбедности кроз ревизије. Учињен је покушај да се унапред одреди шта мора да се уради у организацији да би се добили резултати, а затим да се мерењем утврди да ли су те ствари урађене или не.

Годинама се претпостављало да резултати ревизије предвиђају сигурносне резултате; што је бољи резултат ревизије ове године, то је нижа евиденција о несрећи следеће године. Сада знамо (из разних истраживања) да резултати ревизије нису у доброј корелацији (ако уопште постоје) са сигурносном евиденцијом. Истраживање сугерише да већина ревизија (спољних, а понекад и интерно конструисаних) има тенденцију да много боље корелира са усклађеношћу са прописима него са сигурносном евиденцијом. Ово је документовано у бројним студијама и публикацијама.

Бројне студије које повезују резултате ревизије и евиденцију о повредама у великим компанијама у одређеним временским периодима (у циљу утврђивања да ли евиденција о повредама има статистичку валидност) откриле су нулту корелацију, ау неким случајевима негативну корелацију између резултата ревизије и евиденција о повредама. Ревизије у овим студијама имају тенденцију да имају позитивну корелацију са усклађеношћу са прописима.

Премостити јаз

Чини се да постоји само неколико мера безбедносних перформанси које су валидне (то јест, оне су заиста у корелацији са стварном евиденцијом незгода у великим компанијама током дужег временског периода) које се могу користити за „премошћавање јаза“:

• узорковање понашања
• дубински интервјуи радника
• анкете о перцепцији.

Можда је најважнија мера коју треба размотрити јесте истраживање перцепције, које се користи за процену тренутног статуса безбедносне културе било које организације. Идентификовани су критични безбедносни проблеми и све разлике у ставовима менаџмента и запослених о ефикасности безбедносних програма компаније су јасно приказане.

Анкета почиње кратким скупом демографских питања која се могу користити за организовање графикона и табела за приказивање резултата (види слику 1). Учесници се обично питају о њиховом нивоу запослених, њиховој општој радној локацији, а можда и њиховој трговачкој групи. Ни у једном тренутку се запосленима не постављају питања која би им омогућила да буду идентификовани од стране људи који бодују резултате.

Слика 1. Пример резултата анкете о перцепцији

Други део анкете састоји се од низа питања. Питања су дизајнирана да открију перцепције запослених о различитим безбедносним категоријама. Свако питање може утицати на резултат више од једне категорије. Кумулативни проценат позитивног одговора се израчунава за сваку категорију. Проценти за категорије су приказани на графикону (погледајте слику 1) да би се резултати приказали у опадајућем редоследу позитивне перцепције радника на линији. Ове категорије на десној страни графикона су оне које запослени перципирају као најмање позитивне и стога им је најпотребније побољшање.

резиме

Много се научило о томе шта одређује ефикасност система безбедности последњих година. Познато је да је култура кључ. Перцепција запослених о култури организације диктира њихово понашање, а самим тим и култура одређује да ли ће било који елемент безбедносног програма бити ефикасан или не.

Култура се не успоставља писаном политиком, већ пре вођством; свакодневним радњама и одлукама; и постојећим системима који обезбеђују да ли се спроводе безбедносне активности (перформансе) руководилаца, супервизора и радних тимова. Култура се може изградити позитивно кроз системе одговорности који осигуравају учинак и кроз системе који дозвољавају, подстичу и подстичу учешће радника. Штавише, култура се може ваљано проценити путем анкета о перцепцији и побољшати када организација утврди где би она желела да буде.

Назад