Већина чланака у овом поглављу бави се аспектима радног окружења који су најближи поједином запосленом. Фокус овог чланка је, међутим, да се испита утицај више дисталних, макронивоа карактеристика организација као целине које могу утицати на здравље и добробит запослених. Односно, да ли постоје начини на које организације структурирају своје унутрашње окружење које промовишу здравље међу запосленима у тој организацији или, обрнуто, излажу запослене већем ризику да доживе стрес? Већина теоријских модела стреса на послу или на послу укључује организационе структурне варијабле као што су величина организације, недостатак учешћа у доношењу одлука и формализација (Беехр и Невман 1978; Кахн и Биосиере 1992).

Организациона структура се односи на формалну дистрибуцију радних улога и функција унутар организације која координира различите функције или подсистеме унутар организације како би се ефикасно постигли циљеви организације (Поррас и Робертсон 1992). Као таква, структура представља координисани скуп подсистема који олакшава постизање циљева и мисије организације и дефинише поделу рада, односе ауторитета, формалне линије комуникације, улоге сваког организационог подсистема и међусобне односе између ових подсистема. Стога се организациона структура може посматрати као систем формалних механизама који побољшавају разумљивост догађаја, предвидљивост догађаја и контролу над догађајима унутар организације које су Суттон и Кахн (1987) предложили као три противотрова за рад од стреса. ефекат у организационом животу.

Једна од најранијих организационих карактеристика која је испитана као потенцијални фактор ризика била је величина организације. Супротно литератури о ризику од изложености опасним агенсима у радном окружењу, која сугерише да су веће организације или постројења безбедније, мање опасне и боље опремљене за руковање потенцијалним опасностима (Емметт 1991), првобитно се претпостављало да веће организације стављају запослене на посао. већи ризик од професионалног стреса. Предложено је да веће организације теже прилагођавању бирократске организационе структуре ради координације повећане сложености. Ову бирократску структуру би карактерисала подела рада заснована на функционалној специјализацији, добро дефинисана хијерархија овлашћења, систем правила која покривају права и дужности запослених на радном месту, безличан третман радника и систем процедура за бављење послом. ситуације (Беннис 1969). На површини, изгледа да би многе од ових димензија бирократије заправо побољшале или одржале предвидљивост и разумљивост догађаја у радном окружењу и на тај начин послужиле за смањење стреса у радном окружењу. Међутим, такође се чини да ове димензије могу смањити контролу запослених над догађајима у радном окружењу кроз ригидну хијерархију ауторитета.

С обзиром на ове карактеристике бирократске структуре, није изненађујуће да величина организације, по себи, није добио конзистентну подршку као фактор ризика макроорганизације (Кахн и Биосиере 1992). Пејн и Пју (1976) преглед, међутим, пружа неке доказе да величина организације индиректно повећава ризик од стреса. Они наводе да су веће организације претрпеле смањење количине комуникације, повећање количине посла и спецификација задатака и смањење координације. Ови ефекти би могли довести до мањег разумевања и предвидљивости догађаја у радном окружењу, као и до смањења контроле над радним догађајима, чиме би се повећао доживљени стрес (Тетрицк и ЛаРоццо 1987).

Ови налази о величини организације довели су до претпоставке да су два аспекта организационе структуре за која се чини да представљају највећи ризик за запослене формализација и централизација. Формализација се односи на писане процедуре и правила која регулишу активности запослених, а централизација се односи на степен до којег је моћ доношења одлука у организацији уско распоређена на више нивое у организацији. Пинес (1982) је истакао да формализација унутар бирократије није оно што доводи до доживљеног стреса или изгарања, већ непотребна бирократија, папирологија и проблеми у комуникацији који могу произаћи из формализације. Правила и прописи могу бити нејасни стварајући двосмисленост или контрадикцију што резултира сукобом или недостатком разумевања у вези са одговарајућим радњама које треба предузети у одређеним ситуацијама. Ако су правила и прописи превише детаљни, запослени се могу осећати фрустрирано у својој способности да остваре своје циљеве, посебно у организацијама оријентисаним на клијенте или клијенте. Неадекватна комуникација може довести до тога да се запослени осећају изоловано и отуђено због недостатка предвидљивости и разумевања догађаја у радном окружењу.

Иако се чини да су ови аспекти радног окружења прихваћени као потенцијални фактори ризика, емпиријска литература о формализацији и централизацији далеко је од доследне. Недостатак доследних доказа може произаћи из најмање два извора. Прво, у многим студијама постоји претпоставка о јединственој организационој структури која има доследан ниво формализације и централизације у целој организацији. Хол (1969) је закључио да се организације могу смислено проучавати као тоталитети; међутим, показао је да се степен формализације као и овлашћења за доношење одлука могу разликовати унутар организационих јединица. Стога, ако се посматра феномен на нивоу појединца, као што је професионални стрес, можда би било смисленије погледати структуру мањих организационих јединица него структуру целе организације. Друго, постоје неки докази који сугеришу да постоје индивидуалне разлике у одговору на структурне варијабле. На пример, Марино и Вајт (1985) су открили да је формализација била позитивно повезана са стресом на послу међу појединцима са унутрашњим локусом контроле и негативно повезана са стресом међу појединцима који генерално верују да имају малу контролу над својим окружењем. Недостатак учешћа, с друге стране, није модериран локусом контроле и резултирао је повећаним нивоом стреса на послу. Такође се чини да постоје неке културолошке разлике које утичу на индивидуалне одговоре на структурне варијабле, што би било важно за мултинационалне организације које морају да делују преко националних граница (Петерсон ет ал. 1995). Ове културне разлике такође могу објаснити потешкоће у усвајању организационих структура и процедура од других нација.

Упркос прилично ограниченим емпиријским доказима који имплицирају структурне варијабле као психосоцијалне факторе ризика, препоручено је да организације треба да промене своје структуре како би биле равније са мање нивоа хијерархије или броја канала комуникације, више децентрализоване са више овлашћења за доношење одлука на нижим нивоима у организацију и више интегрисан са мање специјализације посла (Невман анд Беехр 1979). Ове препоруке су у складу са теоретичарима организације који су сугерисали да традиционална бирократска структура можда није најефикаснији или најздравији облик организационе структуре (Беннис 1969). Ово може бити посебно тачно у светлу технолошког напретка у производњи и комуникацији који карактерише постиндустријско радно место (Хирсцххорн 1991).

У протекле две деценије дошло је до значајног интересовања за редизајн организација за суочавање са спољним претњама по животну средину које су резултат повећане глобализације и међународне конкуренције у Северној Америци и Западној Европи (Вхитакер 1991). Страв, Санделандс и Дуттон (1988) су предложили да организације реагују на претње животне средине ограничавањем информација и ограничавањем контроле. Може се очекивати да ће ово смањити предвидљивост, разумљивост и контролу радних догађаја и тиме повећати стрес који доживљавају запослени у организацији. Стога би се чинило да структурне промене које спречавају ове ефекте претњи-ридигиталности буду корисне и за здравље и добробит организације и запослених.

Употреба матричне организационе структуре је један приступ организацијама да структурирају своје унутрашње окружење као одговор на већу нестабилност животне средине. Бабер (1983) описује идеалан тип матричне организације као ону у којој постоје две или више линија ауторитета које се укрштају, организациони циљеви се постижу коришћењем радних група оријентисаних на задатке које су међуфункционалне и привремене, а функционална одељења се настављају. да постоје као механизми за рутинске кадровске функције и професионални развој. Према томе, матрична организација пружа организацији потребну флексибилност да реагује на нестабилност животне средине ако особље има довољну флексибилност стечену диверзификацијом својих вештина и способност брзог учења.

Док емпиријска истраживања тек треба да утврде ефекте ове организационе структуре, неколико аутора сугерисало је да матрична организација може повећати стрес који доживљавају запослени. На пример, Куицк анд Куицк (1984) истичу да вишеструке линије овлашћења (супервизори задатака и функција) које се налазе у матричним организацијама повећавају потенцијал за сукоб улога. Такође, Хиршхорн (1991) сугерише да се у постиндустријским радним организацијама радници често суочавају са новим изазовима који од њих захтевају да преузму улогу учења. То доводи до тога да запослени морају да признају сопствене привремене неспособности и губитак контроле што може довести до повећаног стреса. Стога се чини да нове организационе структуре као што је матрична организација такође имају потенцијалне факторе ризика повезане са њима.

Покушаји да се промене или редизајнирају организације, без обзира на конкретну структуру коју организација одлучи да усвоји, могу имати својства која изазивају стрес тако што нарушавају безбедност и стабилност, стварају несигурност за положај, улогу и статус људи и разоткривају конфликт са којим се мора суочити и решити. (Голембијевски 1982). Ова својства која изазивају стрес могу се, међутим, надокнадити својствима организационог развоја која смањују стрес, а која укључују веће оснаживање и доношење одлука на свим нивоима у организацији, повећану отвореност у комуникацији, сарадњи и обуци у изградњи тима и решавању конфликата (Голембиевски 1982; Поррас и Робертсон 1992).

Zakljucak

Док литература сугерише да постоје фактори ризика на радном месту повезани са различитим организационим структурама, чини се да је утицај ових аспеката организације на макро нивоу индиректан. Организациона структура може да обезбеди оквир за побољшање предвидљивости, разумљивости и контроле догађаја у радном окружењу; међутим, ефекат структуре на здравље и добробит запослених је посредован ближим карактеристикама радног окружења као што су карактеристике улоге и међуљудски односи. Структурирање организација за здраве запослене као и здраве организације захтева организациону флексибилност, флексибилност радника и пажњу на социотехничке системе који усклађују технолошке захтеве и друштвену структуру унутар организације.

Назад

Организациони контекст у коме људи раде карактеришу бројне карактеристике (нпр. вођство, структура, награде, комуникација) подведене под опште концепте организационе климе и културе. Клима се односи на перцепције организационих пракси које су пријавили људи који тамо раде (Роуссеау 1988). Студије климе укључују многе од најважнијих концепата у организационим истраживањима. Заједничке карактеристике климе укључују комуникацију (као што се може описати, рецимо, отвореношћу), конфликт (конструктиван или нефункционалан), лидерство (пошто укључује подршку или фокус) и нагласак на награђивању (тј. да ли организацију карактеришу позитивне или негативне повратне информације, или оријентација на награду или казну). Када се проучавају заједно, примећујемо да су организационе карактеристике веома међусобно повезане (нпр. вођство и награде). Клима карактерише праксе на неколико нивоа у организацијама (нпр. клима радне јединице и организациона клима). Студије климе варирају у активностима на које се фокусирају, на пример, климе за безбедност или климе за услуге. Клима је у суштини опис радног окружења оних који су директно укључени у њега.

Однос климе и благостања запослених (нпр. задовољство, стрес на послу и напрезање) је широко проучаван. Пошто климатске мере обухватају главне организационе карактеристике које радници доживљавају, практично свака студија перцепције запослених о њиховом радном окружењу може се сматрати климатском студијом. Студије повезују климатске карактеристике (нарочито лидерство, отвореност комуникације, партиципативно управљање и решавање конфликата) са задовољством запослених и (инверзно) нивоима стреса (Сцхнеидер 1985). Стресну организациону климу карактерише ограничено учешће у одлукама, употреба казни и негативних повратних информација (уместо награда и позитивних повратних информација), избегавање сукоба или конфронтација (уместо решавања проблема) и односи између групе и лидера који не подржавају. Друштвено подржавајућа клима погодује менталном здрављу запослених, са нижим стопама анксиозности и депресије у окружењима подршке (Репетти 1987). Када постоји колективна клима (где чланови који међусобно комуницирају деле заједничке перцепције о организацији), истраживање примећује да су заједничке перцепције о непожељним организационим карактеристикама повезане са ниским моралом и случајевима психогене болести (Цоллиган, Пеннебакер и Мурпхи 1982). Када истраживање климе усвоји посебан фокус, као у проучавању климе за безбедност у организацији, пружају се докази да недостатак отворености у комуникацији у вези са безбедносним питањима, мало награда за пријављивање опасности на раду и друге негативне климатске карактеристике повећавају учесталост рада. -несреће и повреде у вези (Зохар 1980).

Пошто клима постоји на многим нивоима у организацијама и може да обухвати различите праксе, процена фактора ризика запослених треба да систематски обухвата односе (било у радној јединици, одељењу или целој организацији) и активности (нпр. безбедност, комуникација или награде) у које су укључени запослени. Фактори ризика засновани на клими могу се разликовати од једног до другог дела организације.

Култура представља вредности, норме и начине понашања које деле чланови организације. Истраживачи идентификују пет основних елемената културе у организацијама: фундаменталне претпоставке (несвесна уверења која обликују тумачење чланова, нпр. ставови у вези са временом, непријатељством или стабилности околине), вредности (преференце за одређене исходе у односу на друге, нпр. услуга или профит), норме понашања (веровања у вези са одговарајућим и неприкладним понашањем, нпр. правила облачења и тимски рад), обрасци понашања (приметне понављајуће праксе, нпр. структурисане повратне информације о учинку и упућивање одлука навише) и артефакти (симболи и предмети који се користе за изражавање културних порука, нпр. мисија изјаве и логотипи). Културолошки елементи који су субјективнији (тј. претпоставке, вредности и норме) одражавају начин на који чланови размишљају и тумаче своје радно окружење. Ове субјективне карактеристике обликују значење које обрасци понашања и артефакти попримају унутар организације. Култура, као и клима, може постојати на више нивоа, укључујући:

1. доминантна организациона култура
2. субкултуре повезане са одређеним јединицама, и
3. контракултуре, које се налазе у радним јединицама које су слабо интегрисане са већом организацијом.

Културе могу бити јаке (широко деле чланови), слабе (немају широко подељене) или у транзицији (карактерисане постепеном заменом једне културе другом).

За разлику од климе, култура се ређе проучава као фактор који доприноси добробити запослених или професионалном ризику. Недостатак таквих истраживања је последица како релативно недавног појављивања културе као концепта у организационим студијама, тако и идеолошких дебата о природи културе, њеном мерењу (квантитативно насупрот квалитативном) и прикладности концепта за проучавање попречног пресека. (Роуссеау 1990). Према квантитативним истраживањима културе која се фокусирају на норме понашања и вредности, тимски оријентисане норме су повезане са већим задовољством чланова и мањим оптерећењем него што су норме оријентисане на контролу или бирократију (Роуссеау 1989). Штавише, степен у коме су вредности радника у складу са вредностима организације утиче на стрес и задовољство (О'Реилли и Цхатман 1991). Утврђено је да слабе културе и културе фрагментиране сукобом улога и неслагањем чланова изазивају реакције на стрес и кризе у професионалним идентитетима (Меиерсон 1990). Фрагментација или слом организационих култура услед економских или политичких преокрета утиче на психичко и физичко благостање чланова, посебно након смањења броја запослених, затварања погона и других ефеката истовремених организационих реструктурирања (Хирсцх 1987). Прикладност одређених културних облика (нпр. хијерархијских или милитаристичких) за модерно друштво доведена је у питање од стране неколико студија културе (нпр. Хирсцххорн 1984; Роуссеау 1989) које се баве стресом и здравственим исходима оператера (нпр. техничари нуклеарне енергије и контролори летења) и накнадни ризици за ширу јавност.

Процена фактора ризика у светлу информација о организационој култури захтева прву пажњу на то у којој мери чланови организације деле или се разликују у основним уверењима, вредностима и нормама. Разлике у функцији, локацији и образовању стварају субкултуре унутар организација и значе да фактори ризика засновани на култури могу варирати унутар исте организације. Пошто културе имају тенденцију да буду стабилне и отпорне на промене, историја организације може помоћи у процени фактора ризика како у смислу стабилних и сталних културних карактеристика, тако и недавних промена које могу створити стресоре повезане са турбуленцијом (Хирсцх 1987).

Клима и култура се у одређеној мери преклапају, при чему су перцепције културних образаца понашања велики део онога што се бави истраживањем климе. Међутим, чланови организације могу описати организационе карактеристике (климу) на исти начин, али их различито тумачити због културних и субкултурних утицаја (Росен, Греенлагх и Андерсон 1981). На пример, структурисано вођство и ограничено учешће у доношењу одлука могу се посматрати као негативни и контролни из једне перспективе или као позитивни и легитимни из друге. Друштвени утицај који одражава културу организације обликује тумачење организационих карактеристика и активности које чланови чине. Стога би се чинило прикладним да се истовремено процене и клима и култура у истраживању утицаја организације на добробит чланова.

Назад

Постоје многи облици компензације који се користе у пословним и владиним организацијама широм света за плаћање радника за њихов физички и ментални допринос. Компензација обезбеђује новац за људски труд и неопходна је за егзистенцију појединца и породице у већини друштава. Трговање радом за новац је одавно успостављена пракса.

Аспект компензације који изазива здравствени стрес је најближе повезан са плановима компензације који нуде подстицаје за додатни или трајни људски напор. Стрес на послу свакако може постојати у било ком радном окружењу где компензација није заснована на подстицајима. Међутим, нивои физичких и менталних перформанси који су знатно изнад нормалног и који могу довести до физичких повреда или штетног менталног стреса вероватније ће се наћи у окружењима са одређеним врстама подстицајне компензације.

Мере учинка и стрес

Већина организација користи мерење учинка у овом или оном облику и од суштинског су значаја за програме подстицаја. Мере учинка (стандарди) се могу успоставити за излаз, квалитет, време протока или било коју другу меру продуктивности. Лорд Келвин је 1883. имао ово да каже о мерењима: „Често кажем да када можете да измерите оно о чему говорите, и изразите то у бројевима, знате нешто о томе; али када га не можете измерити, када не можете да га изразите бројевима, ваше знање је оскудно и незадовољавајуће; то може бити почетак знања, али једва да сте, у својим мислима, напредовали до степена науке, шта год да је у питању.”

Мере учинка треба пажљиво повезати са основним циљевима организације. Неодговарајућа мерења учинка често имају мали или никакав утицај на постизање циља. Неке уобичајене критике мера учинка укључују нејасну сврху, неодређеност, недостатак везе (или чак противљење, у том случају) пословној стратегији, неправедност или недоследност, и њихову одговорност да се углавном користе за „кажњавање“ људи. Али мерења могу послужити као неопходна мерила: запамтите изреку: „Ако не знаш где си, не можеш да стигнеш тамо где желиш да будеш“. Суштина је у томе да радници на свим нивоима у организацији демонстрирају више понашања на основу којих се мере и награђују да покажу. Оно што се мери и награђује се ради.

Мере учинка морају бити праведне и доследне како би се смањио стрес међу радном снагом. Постоји неколико метода које се користе за успостављање мера перформанси, од процене (нагађања) до инжењерских техника мерења рада. Према приступу мерења рада за постављање мерила учинка, 100% учинак се дефинише као „примерен радни темпо дана“. Ово је радни напор и вештина на којима просечно добро обучен запослени може да ради без претераног замора, а истовремено производи прихватљив квалитет рада у току радне смене. 100% учинак није максимални учинак; то је нормалан или просечан напор и вештина за групу радника. Поређења ради, референтна вредност од 70% се генерално сматра минималним подношљивим нивоом учинка, док је референтна вредност од 120% подстицајни напор и вештина које би просечни радник требало да постигне када му се обезбеди бонус од најмање 20% изнад основне стопе плате. Иако је одређени број планова подстицаја успостављен коришћењем референтне вредности од 120%, ова вредност варира међу плановима. Општи критеријуми дизајна који се препоручују за планове подстицаја за плате пружају радницима могућност да зараде отприлике 20 до 35% изнад основне стопе ако су нормално квалификовани и континуирано улажу велике напоре.

Упркос инхерентној привлачности „поштеног радног дана за поштену плату“, неки могући проблеми са стресом постоје са приступом мерења рада за постављање мерила учинка. Мере учинка су фиксне у односу на нормалан или просечан учинак дате радне групе (тј. стандарди рада засновани на групи, а не на индивидуалном учинку). Дакле, по дефиницији, велики сегмент оних који раде на задатку ће пасти испод просека (тј. 100% стандарда перформанси) стварајући неравнотежу потражње и ресурса која прелази границе физичког или менталног стреса. Радници који имају потешкоћа да испуне мере учинка вероватно ће доживети стрес због преоптерећености послом, негативних повратних информација од супервизора и претње губитка посла ако доследно раде испод 100% стандарда учинка.

Програми подстицаја

У овом или оном облику, подстицаји се користе дуги низ година. На пример, у Новом завету (2. Тимотеју 6:XNUMX) Свети Павле изјављује: „Вредни земљорадник треба да има први део усева“. Данас већина организација настоји да побољша продуктивност и квалитет како би задржала или побољшала своју позицију у пословном свету. Радници најчешће неће дати додатни или континуирани напор без неког облика подстицаја. Правилно осмишљени и спроведени програми финансијских подстицаја могу помоћи. Пре него што се примени било који програм подстицаја, мора се утврдити нека мера учинка. Сви програми подстицаја могу се категорисати на следећи начин: директни финансијски, индиректни финансијски и нематеријални (нефинансијски).

Директни финансијски програми се могу применити на појединце или групе радника. За појединце, подстицај сваког запосленог зависи од његовог или њеног учинка у односу на стандард за дати временски период. Групни планови су применљиви на две или више појединаца који раде као тим на задацима који су обично међусобно зависни. Групни подстицај сваког запосленог обично се заснива на његовој или њеној основној стопи и групном учинку током периода подстицаја.

Мотивација да се одржи виши ниво производње обично је већа за појединачне подстицаје због могућности да радник са високим учинком заради већи подстицај. Међутим, како се организације крећу ка партиципативном управљању и оснаженим радним групама и тимовима, групни подстицаји обично дају најбоље укупне резултате. Групни напори чине општа побољшања укупног система у поређењу са оптимизацијом појединачних резултата. Гаинссхаринг (систем групног подстицаја који има тимове за континуирано побољшање и који обезбеђује удео, обично 50%, свих повећања продуктивности изнад стандардног стандарда) је један облик директног групног подстицајног програма који је веома погодан за организацију континуираног побољшања.

Индиректни финансијски програми су обично мање ефикасни од директних финансијских програма јер су директни финансијски подстицаји јачи мотиватори. Основна предност индиректних планова је у томе што захтевају мање детаљне и тачне мере учинка. Организационе политике које повољно утичу на морал, резултирају повећаном продуктивношћу и пружају одређену финансијску корист запосленима сматрају се индиректним програмима подстицаја. Важно је напоменути да за индиректне финансијске програме не постоји тачна веза између резултата запослених и финансијских подстицаја. Примери индиректних подстицајних програма укључују релативно високе основне стопе, издашне додатне бенефиције, програме награда, бонусе на крају године и поделу добити.

Програми нематеријалног подстицаја укључују награде које немају никакав (или веома мали) финансијски утицај на запослене. Ови програми, међутим, када их запослени сматрају пожељним, могу побољшати продуктивност. Примери нематеријалних подстицајних програма укључују обогаћивање посла (додавање изазова и суштинског задовољства специфичним задацима), проширење посла (додавање задатака за завршетак „целог“ дела или јединице рада), планове нефинансијских предлога, групе за ангажовање запослених и слободно време без икаквог смањења плате.

Резиме и закључци

Подстицаји у неком облику су саставни део многих планова компензације. Генерално, планове подстицаја треба пажљиво проценити како би се осигурало да радници не прелазе безбедне границе ергономског или менталног стреса. Ово је посебно важно за појединачне директне финансијске планове. Обично је то мањи проблем у групним директним, индиректним или нематеријалним плановима.

Подстицаји су пожељни јер повећавају продуктивност и пружају радницима прилику да зараде додатни приход или друге бенефиције. Гаинсхаринг је данас један од најбољих облика подстицајне компензације за сваку радну групу или тимску организацију која жели да понуди бонус зараду и да постигне побољшање на радном месту без ризика да самим планом стимулације наметне негативне здравствене стресове.

Назад

Непредвиђена радна снага

Земље света се драматично разликују како у погледу употребе тако иу третману запослених у њиховој контингентној радној снази. Контингентни радници укључују привремене раднике ангажоване преко агенција за привремену помоћ, привремене раднике ангажоване директно, добровољне и „недобровољне“ запослене са скраћеним радним временом (недобровољни би радије радили са пуним радним временом) и самозапослене. Међународна поређења су тешка због разлика у дефиницијама сваке од ових категорија радника.

Оверман (1993) је навео да је индустрија привремене помоћи у западној Европи за око 50% већа него у Сједињеним Државама, где око 1% радне снаге чине радници на одређено време. Радника на одређено време готово да и нема у Италији и Шпанији.

Док се подгрупе контингентних радника значајно разликују, већина радника са непуним радним временом у свим европским земљама су жене са ниским нивоом плата. У Сједињеним Државама, контингентни радници такође имају тенденцију да буду млади, жене и припадници мањинских група. Земље се значајно разликују у степену до којег штите раднике који раде на контингентима законима и прописима који покривају њихове радне услове, здравствене и друге бенефиције. Уједињено Краљевство, Сједињене Државе, Кореја, Хонг Конг, Мексико и Чиле су најмање регулисане, док Француска, Немачка, Аргентина и Јапан имају прилично ригидне захтеве (Оверман 1993). Нови нагласак на пружању већих бенефиција непредвиђеним радницима кроз повећане законске и регулаторне захтјеве помоћи ће да се ублажи професионални стрес међу тим радницима. Међутим, ти повећани регулаторни захтеви могу довести до тога да послодавци запошљавају мање радника због повећаних трошкова накнада.

Дељење послова

Алтернатива контингентном раду је „подела посла“, која може имати три облика: два запослена деле одговорности за један посао са пуним радним временом; два запослена деле једно радно место са пуним радним временом и деле одговорности, обично по пројекту или групи клијената; или два запослена обављају потпуно одвојене и неповезане задатке, али се упарују у сврху броја запослених (Маттис 1990). Истраживања су показала да већину поделе посла, као што је случајни посао, обављају жене. Међутим, за разлику од непредвиђеног рада, позиције које деле посао често подлежу заштити закона о платама и сатима и могу укључивати професионалне, па чак и менаџерске одговорности. У оквиру Европске заједнице, подела посла је најпознатија у Британији, где је први пут уведена у јавном сектору (Левис, Израели и Хоотсманс 1992). Савезна влада Сједињених Држава је почетком 1990-их имплементирала национални програм поделе посла за своје запослене; насупрот томе, многе државне владе успостављају мреже за поделу послова од 1983. (Лее 1983). Подела посла се посматра као један од начина да се усклади посао и породичне обавезе.

Флекиплаце и кућни рад

Многи алтернативни термини се користе за означавање флекиплаце-а и кућног рада: рад на даљину, алтернативно радно место, електронска викендица, рад независан од локације, удаљено радно место и рад код куће. За наше сврхе, ова категорија посла укључује „рад који се обавља на једној или више 'унапред одређених локација' као што је кућа или сателитски радни простор далеко од конвенционалне канцеларије где се барем део комуникације одржава са послодавцем путем коришћења телекомуникациона опрема као што су компјутери, телефони и факс машине” (Питт-Цатсоупхес и Марцхетта 1991).

ЛИНК Ресоурцес, Инц., фирма из приватног сектора која прати активности на даљину широм света, проценила је да је 7.6. године у Сједињеним Државама било 1993 милиона људи који раде на даљину од преко 41.1 милиона домаћинстава која раде код куће. Од ових радника на даљину, 81% је радило на пола радног времена за послодавце са мање од 100 запослених у широком спектру индустрија на многим географским локацијама. Педесет три% су били мушкарци, за разлику од бројки које показују већину жена на контингентном и дијељеном послу. Истраживање са педесет америчких компанија такође је показало да су већина запослених на даљину били мушкарци са успешним флексибилним радним аранжманима, укључујући надзорне позиције (како на линији тако и за особље), рад усредсређен на клијента и послове који укључују путовања (Маттис 1990). Године 1992. 1.5 милиона канадских домаћинстава имало је најмање једну особу која је водила посао од куће.

Левис, Израели и Хоотсман (1992) су известили да, упркос ранијим предвиђањима, рад на даљину није захватио Европу. Додали су да је најбоље успостављен у Уједињеном Краљевству и Немачкој за професионалне послове укључујући компјутерске стручњаке, рачуновође и агенте осигурања.

Насупрот томе, неки послови код куће у Сједињеним Државама и Европи плаћају се по комаду и укључују кратке рокове. Обично, док су запослени на даљину обично мушкарци, домаћи радници на слабо плаћеним пословима који раде на пари без бенефиција обично су жене (Халл 1990).

Недавна истраживања су се концентрисала на идентификацију; (а) тип особе која је најпогоднија за кућни рад; (б) врсту посла који се најбоље обавља код куће; (ц) процедуре за обезбеђивање успешног искуства у раду код куће и (д) разлоге за организациону подршку (Халл 1990; Цхристенсен 1992).

Социјалне установе

Општи приступ питањима и програмима социјалне заштите варира широм света у зависности од културе и вредности проучаване нације. Фербер, О'Фаррелл и Аллен (1991) су документовали неке од разлика у установама социјалне заштите у Сједињеним Државама, Канади и Западној Европи.

Недавни предлози за реформу социјалне заштите у Сједињеним Државама сугеришу ревизију традиционалне јавне помоћи како би се корисници натерали да раде за своје добробити. Процене трошкова за реформу социјалне заштите крећу се од 15 до 20 милијарди долара у наредних пет година, са значајним уштедама предвиђеним на дужи рок. Административни трошкови социјалне помоћи у Сједињеним Државама за такве програме као што су бонови за храну, Медицаид и Помоћ породицама са зависном децом порасли су за 19% од 1987. до 1991. године, у истом проценту као и повећање броја корисника.

Канада је успоставила програм „поделе посла“ као алтернативу отпуштањима и социјалној помоћи. Програм Канадске комисије за запошљавање и имиграцију (ЦЕИЦ) омогућава послодавцима да се суоче са смањењем тако што скраћују радну недељу за један до три дана и сходно томе исплаћују смањене плате. За нерадне дане, ЦЕИЦ организује да радници примају нормалне бенефиције из осигурања од незапослености, аранжман који им помаже да се надокнаде за ниже плате које примају од свог послодавца и да се ублаже тешкоће отпуштања. Трајање програма је 26 недеља, са продужењем од 12 недеља. Радници могу користити дане дијељења посла за обуку, а савезна канадска влада може надокнадити послодавцу већи дио директних трошкова обуке кроз „Канадску стратегију запошљавања“.

Цхилд Царе

Степен подршке за бригу о деци зависи од социолошких основа културе нације (Сцхарлацх, Лове и Сцхнеидер 1991). Културе које:

1. подржавају пуно учешће жена на радном месту
2. посматрати бригу о деци као јавну одговорност, а не као бригу појединачних породица
3. вреднују бригу о деци као продужетку образовног система, и
4. посматрају искуства из раног детињства као важна и формирајућа

ће посветити већа средства за подршку тим програмима. Стога су међународна поређења компликована због ова четири фактора и „висококвалитетна нега“ може зависити од потреба деце и породица у одређеним културама.

У оквиру Европске заједнице, Француска пружа најсвеобухватнији програм бриге о деци. Холандија и Уједињено Краљевство су касниле са решавањем овог питања. Само 3% британских послодаваца обезбедило је неки облик бриге о деци 1989. Ламб ет ал. (1992) представљају студије случаја неродитељске бриге о деци из Шведске, Холандије, Италије, Уједињеног Краљевства, Сједињених Држава, Канаде, Израела, Јапана, Народне Републике Кине, Камеруна, Источне Африке и Бразила. У Сједињеним Државама, отприлике 3,500 приватних компанија од 17 милиона фирми широм земље нуди неку врсту помоћи за бригу о деци својим запосленима. Од тих фирми, око 1,100 нуди флексибилне рачуне потрошње, 1,000 нуди информације и услуге упућивања, а мање од 350 има центре за бригу о деци на лицу места или у близини (Буреау оф Натионал Аффаирс 1991).

У једној истраживачкој студији у Сједињеним Државама, 44% мушкараца и 76% жена са децом млађом од шест година пропустило је посао у претходна три месеца из породичних разлога. Истраживачи су проценили да су организације које су проучавале исплатиле преко 4 милиона долара плате и бенефиција запосленима који су били одсутни због проблема са бригом о деци (видети студију Галинског и Хјуза у Фернандез 1990). Студија Генералне рачуноводствене канцеларије Сједињених Држава из 1981. године показала је да америчке компаније губе преко 700 милиона долара годишње због неадекватне политике родитељског одсуства.

Старији нега

Биће потребно само 30 година (од времена писања овог текста, 1994. године) да се удео старих у Јапану попне са 7% на 14%, док је у Француској требало више од 115 година, а у Шведској 90 година. Пре краја века, свака четврта особа у многим државама чланицама Комисије Европских заједница биће старија од 60 година. Ипак, донедавно је у Јапану било мало установа за старије, а питање бриге о старима није наишло на оскудну пажњу у Британији и другим европским земљама (Левис, Израели и Хоотсманс 1992). У Америци постоји око пет милиона старијих Американаца којима је потребна помоћ у свакодневним задацима да би остали у заједници, и 30 милиона који тренутно имају 65 година или више. Чланови породице пружају више од 80% помоћи која је потребна овим старим људима (Сцхарлацх, Лове и Сцхнеидер 1991).

Истраживања су показала да они запослени који су задужени за бригу о старима пријављују значајно већи укупни стрес на послу од осталих запослених (Сцхарлацх, Лове и Сцхнеидер 1991). Ови старатељи често доживљавају емоционални стрес и физички и финансијски напор. На срећу, глобалне корпорације су почеле да схватају да тешке породичне ситуације могу да доведу до изостајања са посла, смањене продуктивности и нижег морала, и почињу да пружају низ „повластица у кафетерији“ како би помогли својим запосленима. (Назив „кафетерија“ има за циљ да сугерише да запослени могу да изаберу бенефиције које би им биле најкорисније из низа бенефиција.) Бенефиције могу укључивати флексибилно радно време, плаћене сате за „породичну болест“, услуге упућивања за помоћ породици, или рачун за смањење плата за зависну негу који омогућава запосленима да плаћају негу старијих или дневни боравак са доларима пре опорезивања.

Аутор жели да захвали на помоћи Чарлса Андерсона из Центра за кадровске ресурсе и развој Канцеларије за управљање кадровима Сједињених Држава, Тонија Киерса из ЦАЛЛ Цанадиан Ворк анд Фамили Сервице, и Елен Банкерт и Бредлија Гугинса из Центра за рад и породицу Универзитета у Бостону у прикупљању и истраживању многих референци наведених у овом чланку.

Назад