Уторак, фебруар КСНУМКС КСНУМКС КСНУМКС: КСНУМКС

Психосоцијални фактори и организациони менаџмент

Оцените овај артикал
(КСНУМКС гласова)

Термин организација се често користи у ширем смислу, што и није тако чудно јер феномен „организације“ има много аспеката. Може се рећи да студијске организације чине читаво сопствено проблемско подручје, без природне локације у оквиру било које специфичне академске дисциплине. Свакако да је концепт организације заузео централну позицију у оквиру онога што се назива науком о менаџменту—која је, у неким земљама, сама по себи предмет у области пословних студија. Али у бројним другим предметним областима, међу којима су безбедност и здравље на раду, такође је било разлога да се размисли зашто се разматра теорија организације и да се одреди које аспекте организације треба прихватити у истраживачким анализама.

Организација није од значаја само за менаџмент компаније, већ је од великог значаја и за радну ситуацију сваког човека, како у здравственом смислу тако иу односу на његове краткорочне и дугорочне могућности да ефективно допринесе раду. Стога је од кључног значаја да специјалисти из области безбедности и здравља на раду буду упознати са теоретисањем, концептуализацијом и облицима промишљања друштвене стварности на које се појмови односе. организација организациони развој or променити односити се.

Организациони аранжмани имају последице по друштвене односе који постоје међу људима који раде у организацији. Организациони аранжмани су замишљени и намењени остваривању одређених друштвених односа на послу. Мноштво студија о психосоцијалним аспектима радног живота потврдило је да облик организације „рађа“ друштвене односе. Избором између алтернативних организационих структура управљају различита разматрања, од којих неки потичу из одређеног приступа управљању и организационој координацији. Један облик се може заснивати на ставу да се ефективно организационо управљање постиже када су омогућене специфичне друштвене интеракције између чланова организације. Избор структурне форме у организацији врши се на основу начина на који људи треба да буду повезани заједно ради успостављања организационо ефективних међузависних односа; или, како теоретичари пословне администрације теже да изразе идеју: „како се олакшава раст критичних комбинација“.

Један од истакнутих чланова „школе људских односа”, Ренсис Ликерт (1961, 1967) дао је трајну идеју о томе како би хијерархијски „подсистеми” у сложеној организационој структури идеално требало да буду повезани. Ликерт је указао на важност јединства и солидарности међу члановима једне организације. Овде, надзорник/менаџер посла има двоструки задатак:

  1. одржавати јединство и стварати осећај припадности унутар радне групе, и
  2. да представља своју радну групу на састанцима са надређеним и паралелним руководећим особљем. На овај начин се јачају везе између хијерархијских нивоа.

Лајкертов „модел повезивања игле“ приказан је на слици 1. Ликерт је користио аналогију породице да окарактерише пожељну друштвену интеракцију између различитих радних јединица, које је он замислио као „организационе породице“. Он је био уверен да је обезбеђивање од стране менаџмента обима и подстицај за јачање личних односа међу радницима на различитим нивоима моћно средство за повећање организационе ефективности и уједињавање кадрова који стоје иза циљева компаније. Ликертов модел је покушај да се постигне нека врста „регуларности праксе“, која би додатно ојачала организациону структуру коју је поставио менаџмент. Отприлике почетком 1990-их његов модел добија све већи значај. Ликертов модел се може сматрати примером препоручене структуре.

  Слика 1. Ликертов модел игле за повезивање

ОРГ020Ф1

Један од начина употребе термина организација је са фокусом на компетенцију људских бића; организација је у том смислу укупна комбинација компетенција и, ако се жели ићи мало даље, њихових синергијских ефеката. Друга и супротна перспектива ставља фокус на координацију активности људи потребних за испуњење скупа циљева пословања. То можемо назвати „организационим аранжманом” о коме се одлучује на основу договора. У овом поглављу о теорији организације презентација има своју полазну тачку у организационом аранжману, а чланови или радници који учествују у овом аранжману посматрају се из перспективе здравља на раду.

Структура као основни појам у теорији организације

структура је уобичајен термин у теорији организације, који се односи на облик организационог аранжмана који има за циљ постизање ефективности циља. Пословне активности у радном животу могу се анализирати из а структурни перспектива. Структурални приступ је дуго био најпопуларнији и највише је – квантитативно говорећи – допринео знању које имамо о организацијама. (Истовремено, припадници млађе генерације истраживача организације изразили су низ сумњи у вези са вредношћу овог приступа (Алвессон 1989; Морган 1986)).

Када се усваја структурна перспектива, узима се мање-више здраво за готово да постоји договорени ред (структура) на облик у коме се спроводи скуп активности. На основу ове фундаменталне претпоставке, постављено организационо питање постаје једна од специфичности ове форме. Колико су детаљно и на који начин задаци лица на различитим радним местима описани у званично издатим, службеним документима? Која правила важе за људе на руководећим позицијама? Информације о организационом обрасцу, корпусу прописа и одређеним односима доступне су у документима као што су упутства за руководство и опис послова.

Друго постављено питање је како су активности организоване и обликоване у пракси: које законитости заправо постоје и каква је природа односа међу људима? Постављање овог питања само по себи имплицира да не треба очекивати потпуну кореспонденцију између формално прописаних и практикованих облика активности. За то постоји неколико разлога. Наравно, све фазе рада не могу бити обухваћене прописаним скупом правила. Такође, дефинисање операција како треба да се изводе често неће бити адекватно да опише стварне активности радника и њихову међусобну интеракцију јер:

  • Званична структура неће нужно бити потпуно детаљна, чиме ће се у пракси пружити различити степени простора за координацију/сарадњу.
  • Нормативна (специфична) природа организационе структуре неће се тачно поклапати са облицима које чланови организације сматрају ефикасним за активности.
  • Наведене норме или правила организације пружају већи или мањи степен мотивације.
  • Сама нормативна структура ће имати различите степене видљивости унутар организације, у зависности од приступа чланова организације релевантним информацијама.

 

У практичном смислу, вероватно је немогуће за обим било које норме које су развијене да на адекватан начин описују нормалне рутине које се дешавају. Дефинисане норме једноставно не могу обухватити читав спектар праксе и односа међу људским бићима. Адекватност норми зависиће од нивоа детаља у коме је изражена званична структура. Интересантно је и важно у процени организација и за све превентивне програме утврдити степен кореспонденције између норми и праксе организационих активности.

Важан је степен контраста између норми и пракси (објективне и субјективне дефиниције организационе структуре), као и разлика између организационе структуре коју перципира „истраживач“ и имиџа или перцепције појединачног члана организације. Не само да је недостатак кореспонденције између њих двоје од великог интелектуалног интереса, он такође може представљати хендикеп за појединца у организацији јер он или она можда имају превише неадекватну слику организације да би могли да заштите и/или промовише своје интересе.

Неке основне структурне димензије

Постојао је дуг низ идеја и принципа који се тичу управљања организацијама, а свака је заузврат тежила нечему новом. Упркос томе, међутим, остаје случај да званична организациона структура генерално предвиђа облик хијерархијски поредак и а подела одговорности.Дакле, прецизира главне аспекте вертикална интеграција функционална одговорност or овлашћење.

Слика 2. Класични оригинални организациони облик

ОРГ020Ф2

Идеју вертикалног утицаја најлакше сусрећемо у најједноставнијем, класична оригинална форма (види слику 2). Организација се састоји од једног претпостављеног и више подређених, број довољно мали да надређени врши директну контролу. Тхе развијена класична форма (види слику 3) показује како се сложена организациона структура може изградити од малих хијерархијских система (види слику 1). Овај уобичајени, проширени облик класичне организације, међутим, не прецизира нужно природу хоризонталне интеракције између људи на неуправљачким позицијама.

Слика 3. Проширени класични облик

ОРГ020Ф3

Организациона структура се углавном састоји од менаџерских слојева (тј. „троугласта” структура, са неколико или више слојева који се спуштају са врха), а готово увек се жели више или мање наглашен хијерархијски уређен облик организације. Основни принцип је принцип „јединства командовања“ (Алвессон 1989): креира се „скаларни“ ланац ауторитета, који се примењује мање-више стриктно у складу са природом одабране организационе структуре. Могу постојати дуги вертикални канали утицаја, који приморавају особље да се носи са непријатностима дугих ланаца командовања и индиректних путева комуникације када желе да дођу до доносиоца одлука. Или, када постоји само неколико управљачких слојева (тј. организациона структура је раван(види слику 4), ово указује на преференцију највишег руководства да смањи нагласак на односу супервизор-подређени. Раздаљина између највишег менаџмента и запослених је краћа, а линије контакта су директније. У исто време, међутим, сваки менаџер ће имати релативно велики број подређених – у ствари, понекад толико да он или она обично не могу да врше директну контролу над особљем. Тиме се даје већи обим хоризонталној интеракцији, која постаје неопходна за оперативну ефикасност.

Слика 4. Равна организација

ОРГ020Ф4

У равној организационој структури, норме за вертикални утицај су само грубо специфициране у једноставној организационој схеми. Дакле, графикон мора бити допуњен упутствима за руководиоце и детаљним упутствима за посао.

Хијерархијске структуре се могу посматрати као а нормативна средства контроле, што се заузврат може окарактерисати као пружање минималне одговорности члановима организације. У оквиру овог оквира постоји мање или више издашно додељен простор за индивидуални утицај и деловање, у зависности од тога шта је одлучено у вези са децентрализацијом одлучивања, делегирањем задатака, привременим координационим групама и структуром буџетске одговорности. . Тамо где постоји мање великодушан простор за утицај и деловање, биће сходно томе мања маргина за грешку на страни појединца. Степен географске ширине обично се може само нагађати из садржаја званичних докумената на које се позива.

Поред хијерархијског поретка (вертикални утицај), званична организациона структура прецизира неки (нормативни) облик поделе одговорности и тиме функционална власт. Могло би се рећи да је уметност вођења организације као целине у великој мери ствар структурисања свих њених активности на начин да комбинација различитих функција до којих се долази, има највећи могући спољашњи утицај. Називи различитих делова (функције) структуре наводе, додуше само као скицу, како је менаџмент замислио поделу на различите делове активности и како ће се они затим комбиновати и обрачунати. Из овога можемо пратити и захтеве који се постављају пред функционални ауторитет менаџера.

Модификовање организационих структура

Постоји много варијанти како се организација као целина може изградити. Једно од основних питања је како се основне активности (производња роба или услуга) комбинују са другим неопходним оперативним елементима, укључујући управљање особљем, информисање, администрацију, одржавање, маркетинг и тако даље. Једна од алтернатива је постављање главних одељења за администрацију, особље, финансије компаније и тако даље поред производних јединица (функционалне или „особне” организације). Иза таквог аранжмана крије се интерес менаџмента да особље, у оквиру својих специјализованих области, развија широк спектар вештина како би производним јединицама пружило помоћ и подршку, смањило оптерећење и унапредило њихов развој.

Алтернатива „паралелној администрацији“ је да се у производним јединицама запошљавају људи који поседују потребне специјализоване административне вештине. На овај начин се може остварити сарадња преко специјализованих административних граница, чиме се користи дотичној производној јединици. Могуће су додатне алтернативне структуре, засноване на идејама о функционалним комбинацијама које би промовисале кооперативни рад унутар организација. Од организација се често тражи да реагују на промену у оперативном окружењу, и стога долази до промене структуре. Прелазак из једне организационе структуре у другу може укључити драстичне промене у жељеним облицима интеракције и сарадње. Ово не мора да утиче на све у организацији; често су неприметни за носиоце одређених радних места. Важно је узети у обзир промене у свакој анализи организационих структура.

Идентификовање типова постојећих структура постало је главни истраживачки задатак за многе теоретичаре организације у области пословне администрације (видети, на пример, Минтзберг 1983; Миллер и Минтзберг 1983), идеја је да би било од користи када би истраживачи могли да препознају природу организација и ставите их у категорије које се лако могу идентификовати. Насупрот томе, други истраживачи су користили емпиријске податке (податке засноване на посматрању организационих структура) да покажу да ограничавање описа на тако строге типологије замагљује нијансе стварности (Алвессон 1989). По њиховом мишљењу, релевантно је за научити од појединачног случаја радије него једноставно да се одмах генерализује на постојећу типологију. Истраживач здравља на раду треба да преферира овај други приступ заснован на стварности јер доприноси бољем, адекватнијем разумевању ситуационих услова у којима су поједини радници укључени.

Паралелне структуре

Поред своје основне организационе структуре (која специфицира вертикални утицај и функционалну дистрибуцију за основне активности), организација може имати и одређене ад хоц структуре, које се могу успоставити за било одређено или неодређено време. Оне се често називају „паралелним структурама“. Они се могу успоставити из различитих разлога, као што су да би се додатно ојачала конкурентност компаније (првенствено служе интересима компаније), као што је случај са умрежавањем, или да би се ојачала права запослених (првенствено служе интересима запослених) , као што су механизми за надзор (нпр. комитети за здравље и безбедност).

Како надзор радног окружења има своју примарну функцију да промовише интересе безбедности запослених, он се често организује у прилично трајнију паралелну структуру. Такве структуре постоје у многим земљама, често са оперативним процедурама које су прописане националним законодавством (видети поглавље Радни односи и управљање људским ресурсима).

Умрежавање

У савременом корпоративном менаџменту, мрежа је термин који је стекао специјализовану употребу. Стварање мреже значи организовање кругова менаџера средњег нивоа и кључног особља из различитих делова организације за одређену сврху. Задатак мреже може бити да промовише развој (нпр. секретарских позиција у целој компанији), обезбеди обуку (нпр. особље у свим малопродајним објектима) или да утиче на рационализацију (нпр. све рутине интерних налога компаније). Типично, задатак умрежавања укључује побољшање корпоративних операција у неком конкретном погледу, тако да је читава компанија прожета побољшањем.

У поређењу са Ликертовим моделом игле за повезивање, који има за циљ да промовише вертикалну и хоризонталну интеракцију унутар и између слојева у хијерархијској структури, поента мреже је да повеже људе у различите констелације од оних које нуди основна структура (али, имајте на уму , ни због чега другог осим да служи интересима компаније).

Умрежавање иницира менаџмент како би се супротставио — али не и разградио — успостављену хијерархијску структуру (са њеним функционалним поделама) која се показала као превише трома као одговор на нове захтеве из окружења. Стварање мреже може бити боља опција од упуштања у тежак процес промене или реструктурирања целе организације. Према Чарану (1991), кључ за ефикасно умрежавање је да највиши менаџмент покрене мрежу и одабере њене чланове (који треба да буду високо мотивисани, енергични и посвећени, брзи и ефикасни, и са способношћу да лако шире информације другим запосленима ). Највиши менаџмент такође треба да будно прати континуиране активности унутар мреже. У том смислу, умрежавање је приступ „од врха према доле“. Уз одобрење менаџмента и средстава којима располаже, мрежа може постати моћна структура која пресеца основну организацију.

 


 

Умрежавање

Један од примера умрежавања је недавни напор усмерен на побољшање општег нивоа компетентности оператера који се догодио у компанији Волво. Менаџмент је покренуо мрежу чији су чланови могли да разраде систем задатака распоређених према нивоу тежине. Одговарајући програм обуке гарантовао је радницима могућност да прате „љествицу каријере“ укључујући одговарајући систем плата. Чланови мреже бирани су међу искусним запосленима из различитих делова фабрике и на различитим нивоима. Пошто је предложени систем перципиран као иновација, сарадња у мрежи је постала веома мотивишућа и план је реализован у најкраћем могућем року.

 


 

Импликације по здравље и безбедност

Специјалиста медицине рада има много тога да добије постављањем питања колико интеракција између људи у организацији почива на основној организационој структури, а колико на паралелним структурама које су успостављене. У чему појединац активно учествује? Шта се тражи од појединца у смислу труда и лојалности? Како ово утиче на сусрете и сарадњу између колега, сарадника, менаџера и других активних учесника у формалном контексту?

Специјалиста медицине рада који се бави психосоцијалним питањима важно је да буде свестан да увек постоји нека особа (изван организације или изнутра) која је преузела или јој је додељен задатак да осмисли скуп нормативних прописа за активности. . Ови „организациони креатори“ не делују сами, већ им у оквиру организације помажу лојални присталице структуре коју стварају. Неки од присталица су активни учесници креативног процеса који користе и даље развијају принципе. Други су представници или „гласници“ особља, било колективно или посебних група (види слику 5). Штавише, постоји и велика група кадрова који се могу окарактерисати као администратори прописаног облика активности, али који немају утицаја на његов дизајн и начин његове реализације.

Слика 5. Организација заштите на раду – паралелна структура

ОРГ020Ф5

Организациона промена

Проучавањем организационих промена усвајамо процесну перспективу. Концепт организационе промене обухвата све, од промене укупне макроструктуре предузећа до промена у расподели посла – координације активности у прецизно дефинисаним мањим јединицама; може укључивати промене у администрацији или у производњи. На овај или онај начин, питање је преуређење радних односа између запослених.

Организационе промене ће имати импликације на здравље и добробит оних у организацији. Најлакше уочљиве димензије здравља су у психосоцијалном домену. Можемо констатовати да је организациона промена веома захтевна за многе запослене. То ће бити позитиван изазов за многе појединце, а периоди умора, умора и иритације су неизбежни. За оне који су одговорни за здравље на раду важно је да спрече да таква малаксалост постану трајна и да их претворе у нешто позитивно. Мора се обратити пажња на трајније ставове о квалитету посла и повратне информације које се добијају у виду сопствене компетенције и личног развоја; друштвено задовољство (контакти, сарадња, „припадност“, тимски дух, кохезивност) и коначно емоције (сигурност, анксиозност, стрес и напрезање) које произилазе из ових услова. Успешност организационе промене треба проценити узимајући у обзир ове аспекте задовољства послом.

Уобичајена заблуда која може да омета способност да се позитивно реагује на организационе промене је да су нормативне структуре само формалности које немају везе с тим како људи заиста делују или како перципирају стање ствари са којима се сусрећу. Људи који раде у овој заблуди верују да је важан „ред у пракси“. Они се концентришу на то како се људи заправо понашају у „стварности“. Понекад ово гледиште може изгледати убедљиво, посебно у случају оних организација у којима структурне промене нису спроведене дужи временски период и где су се људи навикли на постојећи организациони систем. Запослени су се навикли на прихваћен, испробан и тестиран налог. У оваквим ситуацијама не размишљају о томе да ли је нормативна или само функционише у пракси, и није им много стало да ли њихов сопствени „имиџ“ организације одговара званичном.

С друге стране, такође треба напоменути да се чини да нормативни описи пружају тачнију слику стварности организације него што је то случај. Једноставно зато што су такви описи документовани у писаној форми и добили службени печат не значи да су они тачан приказ организације у пракси. Стварност се може знатно разликовати, као на пример када су нормативни организациони описи толико застарели да су изгубили актуелну релевантност.

Да би се оптимизовала ефикасност у реаговању на промене, потребно је пажљиво разврстати норме и праксе организације која пролази кроз промене. Да формално постављене норме за операције утичу и интервенишу у интеракцијама међу људима, многима први пут постаје очигледно када су лично сведоци или увучени у структуралне промене. Проучавање таквих промена захтева а процесна перспектива на организацију.

Процесна перспектива укључује питања типа:

  • Како у стварности људи комуницирају унутар организације која је структурирана према одређеном принципу или моделу?
  • Како људи реагују на прописани формални налог за активности и како се с тим носе?
  • Како људи реагују на а нови ред, предложени или већ одлучени, и како они то решавају?

 

Поента је да се добије општа слика о томе како се предвиђа однос радника једни према другима, начин на који се то дешава у пракси и природа стања напетости између службеног реда и поретка у пракси.

Некомпатибилност описа организација и њихове реалности један је од показатеља да не постоји организациони модел који је увек „најбољи“ за описивање стварности. Структура одабрана као модел је покушај (са већим или мањим степеном успеха) да се активности прилагођавају проблемима за које менаџмент сматра да је најхитније да их реши у одређеном тренутку када је јасно да организација мора да прође кроз промене. .

Разлог за прелазак из једне структуре у другу може бити резултат различитих узрока, као што су промене у вештинама особља на располагању, потреба за новим системима награђивања или захтев да утицај одређеног дела функције организације треба проширити—или сузити. Иза промена у структури организације може стајати један или више стратешких мотива. Често је покретачка снага промена једноставно то што је потреба толико велика да је циљ постао опстанак организације. Понекад је проблем лакоћа преживљавања, а понекад и сам опстанак. У неким случајевима структурних промена, запослени су укључени само у ограниченој мери, понекад уопште. Последице промене могу бити повољне за једне, неповољне за друге. Повремено се сусрећу са случајевима где се организационе структуре мењају првенствено у циљу промовисања здравља и безбедности на раду (Вестландер 1991).

Концепт организације рада

До сада смо се фокусирали на организацију у целини. Такође можемо ограничити нашу јединицу анализе на садржај посла појединачног радника и природу његове или њене сарадње са колегама. Најчешћи термин који се користи за ово је организација рада. Ово је такође термин који се користи у неколико дисциплина иу оквиру различитих истраживачких приступа.

Прво, на пример, концепт организације рада налази се у чиста ергономска традиција истраживања занимања који разматра начин на који су опрема и људи прилагођени једни другима на раду. Што се тиче људских бића, оно што је кључно је како реагују на опрему и како се носе са њом. У погледу напрезања и ефикасности, количину времена проведеног на послу такође је важно. Такви временски аспекти укључују колико дуго рад треба да траје, у којим периодима дана или ноћи, са којим степеном редовности и које временске прилике за опоравак се нуде у виду заказивања пауза и доступности дужих пауза. периоди одмора или слободног времена. Ове временске услове мора организовати менаџмент. Стога такве услове треба посматрати као организационе факторе у области истраживања ергономије — и као веома важне. Може се рећи да време посвећено радном задатку може ублажити однос опреме и радника у погледу утицаја на здравље.

Али има и таквих шири ергономски приступи: анализе су проширене како би се узела у обзир радна ситуација у којој се опрема користи. Овде је у питању радна ситуација и да су радници добро прилагођени једни другима. У таквим случајевима, опрема плус низ организационих фактора рада (као што су садржај посла, врсте и састав задатака, одговорности, облици сарадње, облици надзора, време посвећено у свим његовим аспектима) чине сложену ситуацију. на које радник реагује, сналази се и делује унутар.

Такви организациони фактори рада узимају се у обзир у ширим ергономским анализама; ергономија је често укључивала разматрање врсте психологије рада која се фокусира на садржај посла појединца (врсте и састав задатака) плус друге сродне захтеве. Сматра се да они раде паралелно са физичким условима. На тај начин, задатак истраживача постаје да заузме став о томе да ли и како физички и радни организациони услови са којима се појединац редовно суочава доприносе аспектима лошег здравља (нпр. стресу и напрезању). Изоловање узрока и последице је знатно тежи подухват него што је то случај када се усвоји уски ергономски приступ.

Поред организационих услова рада којима је појединац редовно изложен, постоји и низ организационих феномена рада (као што су политике запошљавања, програми обуке, системи плата) који могу бити перифернији, али ипак имају одлучујући значај у погледу онога што је које раднику нуди његова непосредна радна ситуација. Овај шири спектар (и још увек се може запитати да ли је довољно широко обрађен) је од интереса за истраживача који жели да разуме однос између појединачног радника и активности у целини.

Организациона психологија

Док се психологија рада фокусира на професионалне задатке појединца и повезане захтјеве за послом у односу на капацитет појединца, предмет организацијске психологије се односи на појединце како их дефинише мјесто које заузимају у организацији, као чланови организације мање или више видљиви споља, мање или више активни. Полазна тачка организационог приступа је рад предузећа или организације и оних различитих делова у које су укључени и сами појединци.

Обављање активности захтева различите организационе аранжмане. Потребна је обједињујућа организациона структура; активности у целини треба рашчланити на препознатљиве радне задатке. Структура задатака мора бити креирана у складу са одабраним принципима расподеле послова. Због тога су потребни системи управљања, технички системи и рутине одржавања; и, у многим случајевима, постоји потреба за посебним системима безбедности и системима промоције здравља на раду поред законски прописане организације безбедности.

Поред структуралних захтева за извршавање задатака, морају се имплементирати системи награђивања и контроле. Системи заједничког одлучивања и системи за развој вештина и обуку (не само зато да би се технички системи могли савладати) морају бити у функцији. Сви ови системи се могу описати као организациони фактори. Имају карактер формализованих активности које имају за циљ постизање одређене сврхе и паралелно постоје унутар компаније. Као што је горе поменуто, они могу бити трајни или подстакнути на краћи или дужи привремени период, али сви имају неку врсту утицаја на услове под којима појединац ради. Они се могу испитати из различитих психосоцијалних перспектива: као ресурси подршке за радника, као контролни инструменти које користи менаџмент, или као фактори успеха за менаџмент или запослене. Интеракција између ових различитих организационих система је од највећег интереса: њихови циљеви нису увек компатибилни; него могу бити на курсу судара. „Носиоци“ система су људска бића.

Организациона промена и њени психосоцијални аспекти

Да би опстала као организација, менаџмент мора стално да обраћа пажњу на оно што се дешава у свету споља, и мора бити стално спреман за промене. Изненадне промене изазване спољним утицајима – као што је губитак интересовања од стране великог купца, промене у потражњи, изненадна појава нових конкурената, захтеви за информацијама од државних органа или владиних аката који реструктурирају јавни сектор – морају произвести тренутне, али рационалне реакције од стране менаџмент. Реакција је често реорганизација дела или целе пословне активности. Већину времена тешко да је ситуација таква која у први план ставља здравствене потребе појединца, или обезбеђује време потребно за дуготрајно учешће запослених у преговорима о промени. Чак и да би, дугорочно гледано, такви преговори били конструктивни, чињеница је да менаџмент најчешће полаже наду у послушност и поверење запослених. Они који желе да остану запослени морају да прихвате ситуацију.

Карасек (1992) у прегледу радова написаних за МОР прави разлику између планираних организационих промена с обзиром на то у којој мери су „усмерене стручњацима” или „усмерене на учешће”. Пројекти нису показали никакве националне разлике у односу на релативну тежину придатој експертском и партиципативном правцу. Међутим, сматра се (Иванчевић ет ал. 1990) да је улога највишег менаџмента важна у пројектима организационих промена који су дизајнирани да смање присуство стреса на послу и побољшају добробит и здравље радника. Такве интервенције захтевају колаборативне напоре менаџмента/особља и запослених, а можда и стручњака.

Када дође до структурних промена, неизбежно је да ће се код свих чланова организације појавити осећај неизвесности. Упркос чињеници да ће сви искусити неизвесност, степен и врсте неизвесности ће варирати у зависности од положаја у организацији. Предуслови за стицање праве слике о томе колико добро или лоше компанија напредује у променама су потпуно различити на нивоу менаџмента и запослених. Уз ризик да мало поједноставимо ситуацију, можемо говорити о две врсте осећања неизвесности:

1. Знајући за неизвесност даљег постојања или успеха организације. Ова врста осећаја неизвесности ће се наћи код доносилаца одлука. „Знање о неизвесности“ значи да дотична особа може да процени релативне предности и недостатке у суочавању са неизвесном ситуацијом. Он или она има прилику да се активно носи са ситуацијом (нпр. добијањем више информација, покушајем да утиче на људе и тако даље). Алтернативно, особа може негативно реаговати на промену покушавајући да избегне ситуацију на различите начине, као што је тражење другог посла.

2. Не знајући за неизвесност даљег постојања или успеха организације. Ова врста неизвесности ће се наћи код запослених на местима где се не доносе одлуке. „Не знати за неизвесност“ значи да појединац има потешкоћа у доношењу пресуде и генерално има само прилику да реагује пасивно (приступом чекања и гледања, остајањем у несређеном и дифузном стању, препуштањем другима да предузму акцију).

 

Психолошки, посебно када се покушава спречити утицај рада на животну средину, ова различита осећања неизвесности су веома важна. Једна страна ће се осећати отуђено према субјективној стварности друге стране. Иницијатива за промену организације обично долази са високих хијерархијских позиција, а примарни циљ је повећање ефикасности. Рад на организационим променама оживљава радни садржај менаџера јер промена доноси нове услове са којима се мора носити. Ово може постати позитиван изазов, често стимулација. Међу запосленима који нису у руководству, реорганизација има условнију функцију: она је добра само у оној мери у којој се побољшава или оставља непромењена садашња и будућа радна ситуација запослених.

Из више одвојене перспективе, људи на специјализованим административним позицијама или организациони стручњаци могу показати трећи образац реакције: реорганизација је занимљива, без обзира на резултат. На то се може гледати као на експеримент који показује како су запослени и пословање погођени – знање које ће у будућности бити од вредности администратору или организационом стручњаку у истој или другој компанији.

Промене у организацији су компликоване радње не само због практичних промена које се морају увести, већ и због тога што често имају психолошке и психосоцијалне последице. Резултат је да атмосфера на послу одражава различита интересовања за предложене промене и различите врсте психичког стреса. Такође, ову сложену друштвену стварност је тешко проучавати на систематски начин.

Пословни економисти, социолози и психолози се разликују у свом приступу тумачењу веза између организационих промена и индивидуалних радних услова. Психологија рада и организације пажњу усмерава на запослене и на услове у којима раде. Настоји се добити систематизована знања о ефектима организационих промена на здравље појединца и могућности рада. Управо овај приступ нам даје информације о последицама на ментално здравље на раду.

У организационој социологији индивидуални услови на које организациона промена утиче углавном се анализирају како би се разумеле/описале/откриле последице на садржај међугрупних и међуорганизационих односа и зависности. У пословним и административним наукама може постојати интересовање за психолошке аспекте, са циљем разумевања одређених ставова и понашања чланова организације (понекад само оних кључних личности у неком смислу) кључних за напредак пословних активности.

Мерење организационих фактора

Организациони фактори, подела посла, децентрализација, системи награђивања нису физички објекти! Оне су нематеријалне. Њих није могуће ухватити у руке, а већина се изражава у активностима и интеракцијама које нестају већом или мањом брзином, да би их замениле нове. Те димензије организације рада које је могуће „измерити” (отприлике на исти начин као што је то случај са физичким факторима) су, не изненађујуће, оне које истраживач са искуством у природним наукама сматра најуправљивијим и најприхватљивијим. Време се, на пример, може мерити објективно, мерним инструментом који је независан од човека. Начин на који је рад организован у смислу времена (време проведено на послу и време за паузе и дужи период одмора) тешко да може изазвати веће проблеме у мерењу за ергономисте. С друге стране, индивидуална перцепција аспеката времена је психолошка и то је знатно теже измерити.

Иследнику је такође релативно лакше да се помири са послом организациони фактори којима је дат материјални облик. То се дешава када су упутства за руководиоце, описи послова и процедуре рада у писаној форми, а важи и када се документују системи контроле и облици координације кадрова. Систематска анализа садржаја ових текстова може дати корисне информације. Међутим, треба имати на уму да стварна пракса може одступити — понекад значајно — од онога што је прописано у писаној форми. У таквим случајевима није тако лако добити систематску слику о активностима и ставовима људи.

Корак од концептуализације до емпиријског проучавања

Мерење организационих феномена заснива се на различитим изворима информација:

  • писмених прописа оперативних и координационих поступака
  • систематско посматрање иследника радног понашања и социјалне интеракције
  • самопроцене запослених о понашању, интеракцијама, активностима, ставовима, намерама и мислима
  • политички документи, споразуми, записници конференција, дугорочни изгледи
  • ставови кључних особа.

 

Којој врсти информација треба дати приоритет има везе са врстом организационог фактора који се процењује и са преференцијама метода, а делом са великодушношћу организације да дозволи истраживачу да истражује поље на начин који он или она преферира.

Мерење у организационим истраживањима ретко је или/или проблем, и најчешће је предузеће „више извора“.

У мерењу организационе промене још је потребније обратити пажњу на карактеристичне особине. Много тога се дешава у међуљудским односима пре и у врло раној фази након покретања промене. За разлику од лабораторијских експеримената или на састанцима на којима се могу узети групни упитници, ситуација (тј. процес промене) није под контролом. Истраживачи који проучавају организационе промене треба да сматрају да је овај непредвидиви процес фасцинантан и да не буду иритирани због тога или нестрпљиви. Индустријски социолози би требало да имају исти осећај. Идеју о процени коначних ефеката треба напустити. Морамо схватити да се превентивни рад састоји у томе да смо све време при руци и да пружимо адекватну подршку. Посебно треба бити опрезан са формалним ситуацијама надређени-потчињени (запослени).

Процена истраживања организационих промена из перспективе здравља на раду доводи до закључка да постоји велика варијација интересовања за здравље запослених, посебно њихово психосоцијално здравље, када се дешавају организационе промене. У неким случајевима ствар је потпуно препуштена случају, уз потпуни недостатак интересовања или разматрања од стране највишег руководства, па чак и међу члановима одбора за безбедност и здравље. У другим случајевима може постојати интересовање, али нема искуства на којем би се то могло заснивати. У неким случајевима, међутим, може се уочити комбинација ефикасности и здравствених разлога као мотивације за организациону промену. Случај у којем је главни циљ очување или побољшање психосоцијалног здравља запослених је реткост. Међутим, расте свест о важности разматрања здравља запослених током свих фаза организационе промене (Поррас и Робертсон 1992).

Током организационе промене, односи би идеално требало да буду обележени осећањем сарадње, барем на неформалном нивоу. Ресурси за све ове активности доступни су у многим данашњим компанијама са својим кадровским функцијама, њиховим одељењем задуженим за организацију, службама за медицину рада и заинтересованим представницима синдиката. У неким од ових компанија постоји и експлицитнија филозофија превенције која усмерава менаџмент на различитим нивоима ка ефикасном коришћењу свих ових ресурса и помера професионалце ових различитих функција ка плодоносној сарадњи. Овај видљиви тренд да се узму у обзир аспекти здравља на раду у спровођењу организационих промена може се, надамо се, проширити – нешто што, међутим, захтева више свести међу стручњацима за здравље на раду о важности доброг познавања размишљања и теоретисања о условима организације.

 

Назад

Читати 13420 пута Последња измена у уторак, 26. јула 2022. 20:55

" ОДРИЦАЊЕ ОД ОДГОВОРНОСТИ: МОР не преузима одговорност за садржај представљен на овом веб порталу који је представљен на било ком другом језику осим енглеског, који је језик који се користи за почетну производњу и рецензију оригиналног садржаја. Одређене статистике нису ажуриране од продукција 4. издања Енциклопедије (1998).“

Садржај

Организације и препоруке за здравље и безбедност

Алвессон, М. 1989. Равна пирамида: симболичка обрада организационе структуре. Инт Студиес Манаг Орг 14(4):5-23.

Чаран, Р. 1991. Како мреже преобликују организације – за резултате. Харвард Бус Рев септембар/октобар: 104-115.

Иванцевич, ЈМ, МТ Маттесон, СМ Фреедман и ЈС Пхиллипс. 1990. Интервенције управљања стресом на радном месту. Ам Псицхол фебруар: 252-261.

Карасек, Р. 1992. Превенција стреса кроз реорганизацију рада: сажетак 19 међународних студија случаја. Цонд Ворк Диг 11(2):23-41.

Ликерт, Р. 1961 и 1967. Људска организација. Њујорк: МцГрав Хилл.

Миллер, Д и Х Минтзберг. 1983. Случај конфигурације. Ин Беионд Метход: Стратегиес фор Социал Ресеарцх, уредник Г Морган. Беверли Хилс, Калифорнија: Саге Публицатионс.

Минтзберг, Х. 1983. Струцтуре ин Фивес: Десигнинг Еффецтиве Организатионс. Енглевоод Цлиффс: Прентице-Халл.

Морган, Г. 1986. Слике организација. Беверли Хиллс: Саге Публицатионс.

Поррас, ЈИ и ПЈ Робертсон. 1992. Организациони развој: теорија, пракса и истраживање. У Погл. 12 у Приручнику за индустријску и организациону психологију, који су уредили Д Дунетт и ЛМ Хоугх. Чикаго: Ранд МцНалли Цоллеге Публисхинг Цомпани.

Вестландер, Г. 1991. Организационе промене и здравље на послу. У Психосоцијално радно окружење: организација рада, демократизација и здравље, уредник ЈВ Џонсон и Г Јохансон. Њујорк: Баивоод Публисхинг Цомпани, Инц.