Четвртак, март КСНУМКС КСНУМКС КСНУМКС: КСНУМКС

Ревизије безбедности и ревизије управљања

Оцените овај артикал
(КСНУМКС Глас)

Током 1990-их, организациони фактори безбедносне политике постају све важнији. Истовремено, ставови организација у погледу безбедности су се драматично променили. Стручњаци за безбедност, од којих већина има техничку обуку, суочени су са двоструким задатком. С једне стране, они морају да науче да разумеју организационе аспекте и да их узму у обзир при изради безбедносних програма. С друге стране, важно је да буду свесни чињенице да се поглед на организације све више удаљава од концепта машине и ставља јасан акценат на мање опипљиве и мерљиве факторе као што су организациона култура, модификација понашања, одговорност. -подизање или посвећеност. Први део овог чланка укратко покрива развој мишљења која се односе на организације, менаџмент, квалитет и безбедност. Други део чланка дефинише импликације овог развоја на системе ревизије. Ово се затим врло кратко ставља у опипљив контекст користећи пример стварног система ревизије безбедности заснованог на стандардима Међународне организације за стандардизацију (ИСО) 9001.

Нова мишљења о организацији и безбедности

Промене друштвено-економских прилика

Економска криза која је почела да утиче на западни свет 1973. године имала је значајан утицај на размишљање и деловање у области управљања, квалитета и безбедности на раду. Раније је акценат у економском развоју стављен на ширење тржишта, повећање извоза и повећање продуктивности. Међутим, акценат се постепено померао на смањење губитака и побољшање квалитета. У циљу задржавања и стицања купаца, пружен је директнији одговор на њихове захтеве и очекивања. Ово је резултирало потребом за већом диференцијацијом производа, са директном последицом веће флексибилности унутар организација како би увек биле у стању да одговоре на флуктуације тржишта на бази „баш на време“. Нагласак је стављен на посвећеност и креативност запослених као главну конкурентску предност у економској конкурентској борби. Поред повећања квалитета, ограничавање активности које стварају губитке постало је важно средство за побољшање резултата пословања.

Стручњаци за безбедност су се укључили у ову стратегију тако што су развили и увели програме „контроле тоталног губитка“. Не само да су директни трошкови незгода или повећане премије осигурања значајни у овим програмима, већ су и сви директни или индиректни непотребни трошкови и губици. Студија о томе колико производње треба повећати у реалном смислу да би се надокнадили ови губици одмах открива да је смањење трошкова данас често ефикасније и исплативије од повећања производње.

У овом контексту побољшане продуктивности, недавно су поменуте главне предности смањења изостанака због болести и стимулисања мотивације запослених. У позадини ових дешавања, безбедносна политика све више и јасније поприма нови облик са различитим акцентима. У прошлости, већина корпоративних лидера сматрала је безбедност на раду само законском обавезом, као теретом који би брзо делегирали техничким стручњацима. Данас се безбедносна политика све изразитије посматра као начин за постизање два циља смањења губитака и оптимизације корпоративне политике. Политика безбедности се стога све више развија у поуздан барометар исправности успеха корпорације у погледу ових циљева. У циљу мерења напретка, већа пажња се посвећује ревизији управљања и безбедности.

Организацијска теорија 

Нису само економске околности те које су челницима компанија дале нове увиде. Нове визије које се односе на менаџмент, теорију организације, бригу о укупном квалитету и, у истом смислу, бригу о безбедности, резултирају значајним променама. Важна прекретница у погледима на организацију разрађена је у познатом раду Питерса и Вотермана (1982), У потрази за изврсношћу. Овај рад је већ заступао идеје које су Паскале и Атос (1980) открили у Јапану и описали у Уметност јапанског менаџмента. Овај нови развој може се на неки начин симболизирати МцКинсеијевим оквиром „7-С“ (у Петерс и Ватерман 1982). Поред три традиционална аспекта управљања (Стратегија, Структура и Системи), корпорације сада такође наглашавају три додатна аспекта (Особље, Вештине и Стил). Свих шест њих међусобно делују да би дали инпут за 7. „С“, надређене циљеве (слика 1). Са овим приступом, врло јасан акценат се ставља на аспекте организације оријентисане на људе.

Слика 1. Вредности, мисија и организациона култура корпорације према Мекинзијевом 7-С оквиру

 САФ020Ф1

Фундаментални помаци се најбоље могу демонстрирати на основу модела који је представио Скот (1978), који су користили и Петерс и Вотерман (1982). Овај модел користи два приступа:

  1. Приступи затвореног система поричу утицај развоја изван организације. Са механичким затвореним приступима, циљеви организације су јасно дефинисани и могу се логички и рационално одредити.
  2. Приступи отвореног система у потпуности узимају у обзир спољне утицаје, а циљеви су више резултат различитих процеса, у којима јасно ирационални фактори доприносе доношењу одлука. Ови органски отворени приступи истинитије одражавају еволуцију организације, која није одређена математички или на основу дедуктивне логике, већ органски расте на основу стварних људи и њихових интеракција и вредности (слика 2).

 

Слика 2.Организационе теорије

САФ045Ф1

Тако су створена четири поља на слици 2 . Два од њих (тејлоризам и приступ контингентности) су механички затворена, а друга два (људски односи и организациони развој) су органски отворена. Дошло је до огромног развоја у теорији менаџмента, прелазећи од традиционалног рационалног и ауторитарног машинског модела (тејлоризам) ка људском оријентисаном органском моделу управљања људским ресурсима (ХРМ).

Организациона ефективност и ефикасност се јасније повезују са оптималним стратешким управљањем, равном организационом структуром и здравим системима квалитета. Штавише, пажња се сада поклања надређеним циљевима и значајним вредностима које имају везујући ефекат унутар организације, као што су вештине (на основу којих се организација издваја од конкурената) и особље које је мотивисано на максималну креативност и флексибилност кроз стављајући нагласак на посвећеност и оснаживање. Са овим отвореним приступима, ревизија менаџмента се не може ограничити на бројне формалне или структурне карактеристике организације. Ревизија такође мора укључити тражење метода за мапирање мање опипљивих и мерљивих културних аспеката.

Од контроле производа до потпуног управљања квалитетом

Током 1950-их, квалитет је био ограничен на пост-фактум контролу крајњег производа, тоталну контролу квалитета (ТКЦ). Седамдесетих година прошлог века, делимично стимулисани од стране НАТО-а и аутомобилског гиганта Форда, акценат се померио на постизање циља потпуног осигурања квалитета (ТКА) током процеса производње. Тек током 1970-их, подстакнута јапанским техникама, пажња се помера ка квалитету укупног система менаџмента и рађа се тотално управљање квалитетом (ТКМ). Ова фундаментална промена у систему неге квалитета догодила се кумулативно у смислу да је свака претходна фаза интегрисана у следећу. Такође је јасно да док су контрола производа и инспекција безбедности аспекти који су ближе повезани са Тејлористичким организационим концептом, обезбеђење квалитета је више повезано са друштвено-техничким системским приступом где циљ није да се изневери поверење (спољног) купца. ТКМ се, на крају, односи на ХРМ приступ организације јер више није укључено само побољшање производа, већ континуирано унапређење организационих аспеката у којима се експлицитна пажња посвећује и запосленима.

У приступу тоталног лидерства у квалитету (ТКЛ) Европске фондације за управљање квалитетом (ЕФКМ), нагласак је веома снажно стављен на једнак утицај организације на купца, запослене и целокупно друштво, са окружењем као кључним тачка пажње. Ови циљеви се могу остварити укључивањем концепата као што су „лидерство” и „управљање људима”.

Јасно је да постоји и веома важна разлика у нагласку између осигурања квалитета како је описано у ИСО стандардима и ТКЛ приступа ЕФКМ-а. ИСО осигурање квалитета је проширени и побољшани облик инспекције квалитета, фокусирајући се не само на производе и интерне купце, већ и на ефикасност техничких процеса. Циљ инспекције је да се испита усклађеност са процедурама наведеним у ИСО. ТКМ, с друге стране, настоји да испуни очекивања свих интерних и екстерних купаца, као и свих процеса унутар организације, укључујући и оне мекше и оријентисане на људе. Укљученост, посвећеност и креативност запослених су јасно важни аспекти ТКМ-а.

Од људске грешке до интегрисане безбедности

Политика безбедности је еволуирала на сличан начин као и квалитетна нега. Пажња је пребачена са пост-фактум анализе незгода, са нагласком на превенцији повреда, на глобалнији приступ. Безбедност се више посматра у контексту „контроле тоталних губитака“ – политике која има за циљ избегавање губитака кроз управљање безбедношћу која укључује интеракцију људи, процеса, материјала, опреме, инсталација и животне средине. Безбедност се стога фокусира на управљање процесима који могу довести до губитака. У почетном периоду развоја безбедносне политике акценат је стављен на а људска грешка приступ. Сходно томе, запосленима је дата велика одговорност за спречавање индустријских несрећа. Пратећи тејлористичку филозофију, направљени су услови и процедуре и успостављен систем контроле за одржавање прописаних стандарда понашања. Ова филозофија може да се провуче у модерну безбедносну политику преко ИСО 9000 концепата, што резултира наметањем неке врсте имплицитног и индиректног осећаја кривице запосленима, са свим негативним последицама које то носи по корпоративну културу – на пример, тенденција може развијати да ће перформансе бити спречене, а не побољшане.

У каснијој фази еволуције безбедносне политике, препознато је да запослени обављају свој посао у одређеном окружењу са добро дефинисаним радним ресурсима. Индустријске несреће су се сматрале вишеструким догађајем у систему људи/машина/окружења у којем се нагласак померио на техничко-системски приступ. Овде поново налазимо аналогију са осигурањем квалитета, где је акценат стављен на контролу техничких процеса путем средстава као што је статистичка контрола процеса.

Тек недавно, и делимично подстакнуто ТКМ филозофијом, нагласак у системима безбедносне политике пребачен је у друштвено-системски приступ, што је логичан корак у унапређењу система превенције. Да би се оптимизовао систем човек/машина/окружење није довољно обезбедити безбедне машине и алате помоћу добро развијене политике превенције, али постоји и потреба за системом превентивног одржавања и осигурањем безбедности међу свим техничким процеси. Штавише, од кључне је важности да запослени буду довољно обучени, обучени и мотивисани у погледу циљева здравља и безбедности. У данашњем друштву, овај други циљ се више не може постићи ауторитарним тејлористичким приступом, пошто је позитивна повратна информација много стимулативнија од репресивног система контроле који често има само негативне ефекте. Савремени менаџмент подразумева отворену, мотивишућу корпоративну културу, у којој постоји заједничка посвећеност постизању кључних корпоративних циљева кроз партиципативни, тимски приступ. У безбедносно-културни приступ, безбедност је саставни део циљева организације и самим тим суштински део свачијег задатка, почевши од највишег менаџмента па преко целе хијерархијске линије до запослених у радњи.

Интегрисана безбедност

Концепт интегрисане безбедности одмах представља низ централних фактора у интегрисаном безбедносном систему, од којих се најважнији могу сажети на следећи начин:

Јасно видљива посвећеност највишег менаџмента. Ова посвећеност није дата само на папиру, већ је преведена до самог центра у практична достигнућа.

Активно учешће хијерархијске линије и централних одељења за подршку. Брига о безбедности, здрављу и добробити није само саставни део свачијег задатка у процесу производње, већ је интегрисана и у кадровску политику, у превентивно одржавање, у фазу пројектовања и у рад са трећим лицима.

Пуно учешће запослених. Запослени су пуни партнери у дискусији са којима је могућа отворена и конструктивна комуникација, при чему се њиховом доприносу даје пуна тежина. Заиста, учешће је од кључног значаја за спровођење корпоративне и безбедносне политике на ефикасан и мотивишући начин.

Погодан профил за стручњака за безбедност. Стручњак за безбедност више није техничар или мајстор за све занате, већ је квалификовани саветник највишег менаџмента, са посебном пажњом која се посвећује оптимизацији процеса политике и безбедносног система. Он, дакле, није неко ко је само технички обучен, већ и особа која као добар организатор може на инспиративан начин да се бави људима и да на синергијски начин сарађује са другим стручњацима за превенцију.

Проактивна безбедносна култура. Кључни аспект интегрисане безбедносне политике је проактивна безбедносна култура, која укључује, између осталог, следеће:

  • Безбедност, здравље и добробит су кључни састојци система вредности организације и циљева које она жели да постигне.
  • Преовладава атмосфера отворености, заснована на међусобном поверењу и поштовању.
  • Постоји висок ниво сарадње са неометаним протоком информација и одговарајућим нивоом координације.
  • Проактивна политика се спроводи са динамичким системом сталног побољшања који савршено одговара концепту превенције.
  • Промовисање безбедности, здравља и благостања је кључна компонента сваког доношења одлука, консултација и тимског рада.
  • Када дође до индустријских несрећа, траже се одговарајуће превентивне мере, а не жртвени јарац.
  • Чланови особља се подстичу да делују самоиницијативно како би поседовали што већи ауторитет, знање и искуство, омогућавајући им да на одговарајући начин интервенишу у неочекиваним ситуацијама.
  • Покрећу се процеси у циљу промовисања индивидуалне и колективне обуке у највећој могућој мери.
  • Редовно се одржавају дискусије о изазовним и достижним циљевима здравља, безбедности и добробити.

 

Ревизије безбедности и управљања

Општи опис

Ревизије безбедности су облик анализе и евалуације ризика у коме се спроводи систематска истрага како би се утврдило у којој мери су присутни услови који омогућавају развој и спровођење делотворне и ефикасне безбедносне политике. Свака ревизија, дакле, истовремено предвиђа циљеве који се морају реализовати и најбоље организационе околности за њихово спровођење.

Сваки систем ревизије би, у принципу, требало да одреди следеће:

  • Шта менаџмент жели да постигне, којим средствима и којом стратегијом?
  • Које су неопходне одредбе у погледу ресурса, структура, процеса, стандарда и процедура које су потребне за постизање предложених циљева и шта је обезбеђено? Који минимални програм се може предложити?
  • Који су оперативни и мерљиви критеријуми које морају да испуне изабране ставке да би систем функционисао оптимално?

 

Информације се затим детаљно анализирају како би се испитало у којој мери тренутна ситуација и степен постигнућа испуњавају жељене критеријуме, након чега следи извештај са позитивним повратним информацијама који наглашава јаке стране, и корективним повратним информацијама које се односе на аспекте који захтевају даље побољшање.

Ревизија и стратегије за промене

Сваки систем ревизије експлицитно или имплицитно садржи визију како дизајна и концептуализације идеалне организације, тако и најбољег начина имплементације побољшања.

Беннис, Бенне и Цхин (1985) разликују три стратегије за планиране промене, свака заснована на различитој визији људи и начина утицаја на понашање:

  • Стратегије моћи и силе заснивају се на идеји да се понашање запослених може променити применом санкција.
  • Рационално-емпиријске стратегије заснивају се на аксиому да људи доносе рационалне изборе у зависности од максимизирања сопствених користи.
  • Нормативно-реедукативне стратегије заснивају се на премиси да су људи ирационална, емотивна бића и да би се остварила стварна промена, пажња се такође мора посветити њиховој перцепцији вредности, културе, ставова и друштвених вештина.

 

Која стратегија утицаја је најприкладнија у конкретној ситуацији не зависи само од почетне визије, већ и од стварног стања и постојеће организационе културе. У том погледу веома је важно знати на коју врсту понашања утицати. Чувени модел који је осмислио дански специјалиста за ризик Расмуссен (1988) разликује следеће три врсте понашања:

  • Рутинске радње (понашање засновано на вештинама) аутоматски прати одговарајући сигнал. Такве радње се спроводе без свесног обраћања пажње на њих - на пример, куцање на додир или ручно мењање брзина током вожње.
  • Радње у складу са упутствима (на основу правила) захтевају свеснију пажњу јер нема аутоматског одговора на сигнал и мора се направити избор између различитих могућих упутстава и правила. То су често радње које се могу поставити у редослед „акоонда”, као у „Ако бројило порасте на 50 онда овај вентил мора бити затворен”.
  • Акције засноване на знању и увиду (заснован на знању) се спроводе након свесног тумачења и евалуације различитих сигнала проблема и могућих алтернативних решења. Ове радње стога претпостављају прилично висок степен знања и увида у дотични процес, као и способност тумачења необичних сигнала.

 

Слојеви у понашајним и културним променама

На основу горе наведеног, већина система ревизије (укључујући и оне засноване на ИСО серији стандарда) имплицитно одступа од стратегија моћи или рационално-емпиријских стратегија, са њиховим нагласком на рутинско или процедурално понашање. То значи да се у овим системима ревизије не поклања довољна пажња „понашању заснованом на знању“ на које се може утицати углавном путем нормативно-реедукативних стратегија. У типологији коју користи Шејн (1989), пажња је посвећена само опипљивим и свесним површинским феноменима организационе културе, а не дубљим невидљивим и подсвесним слојевима који се више односе на вредности и фундаменталне претпоставке.

Многи системи ревизије ограничавају се на питање да ли је присутна одређена одредба или процедура. Стога се имплицитно претпоставља да је само постојање ове одредбе или процедуре довољна гаранција за добро функционисање система. Поред постојања одређених мера, увек постоје различити други „стратуми“ (или нивои вероватног одговора) који се морају адресирати у систему ревизије да би се обезбедило довољно информација и гаранција за оптимално функционисање система.

Конкретније речено, следећи пример се односи на реаговање у случају пожара:

  • Присутна је дата одредба, упутство или процедура („укључите аларм и употребите апарат за гашење“).
  • Дато упутство или процедура је такође позната заинтересованим странама (радници знају где се налазе аларми и апарати за гашење и како да их активирају и користе).
  • Заинтересоване стране такође знају што је више могуће о томе „зашто и зашто“ одређене мере (запослени су обучени или едуковани за употребу апарата за гашење и типичне врсте пожара).
  • Запослени је такође мотивисан да примени потребне мере (самоочување, спас посла итд.).
  • Постоји довољна мотивација, компетентност и способност за поступање у непредвиђеним околностима (запослени знају шта да раде у случају да пожар измакне контроли, што захтева професионалну реакцију гашења пожара).
  • Постоје добри људски односи и атмосфера отворене комуникације (надређени, менаџери и запослени су разговарали и договорили процедуре за реаговање у ванредним ситуацијама).
  • Спонтани креативни процеси настају у организацији која учи (промене у процедурама се спроводе након „научених лекција” у стварним пожарним ситуацијама).

 

Табела КСНУМКС  поставља неке слојеве у политици безбедности квалитета звука.

Табела 1. Страте у политици квалитета и безбедности

Стратегије

Понашање

 

вештине

Правила

Знање

Моћ-сила

Приступ људске грешке
Таилорисм ТКЦ

   

Рационално-емпиријски

 

Технички системски приступ
ПАС ТКА ИСО 9000

 

Нормативно-преваспитни

 

Приступ друштвеног система ТКМ

Приступ безбедносној култури ПАС ЕФКМ

 

Пелленбергов систем ревизије

Име Пелленберг Аудит Систем (ПАС) потиче од места где су се дизајнери окупљали много пута да би развили систем (замак Мауриссенс у Пеленбергу, зграда Католичког универзитета у Левену). ПАС је резултат интензивне сарадње интердисциплинарног тима стручњака са дугогодишњим практичним искуством, како у области управљања квалитетом, тако иу области безбедности и еколошких проблема, у којој су обједињени различити приступи и искуства. Тим је такође добио подршку од универзитетских одељења за науку и истраживања, и тако је имао користи од најновијих увида у области менаџмента и организационе културе.

ПАС обухвата читав низ критеријума које супериорни систем превенције компаније треба да испуни (видети табелу 2). Ови критеријуми су класификовани у складу са системом ИСО стандарда (обезбеђење квалитета у пројектовању, развоју, производњи, монтажи и сервисирању). Међутим, ПАС није једноставан превод ИСО система у безбедност, здравље и добробит. Нова филозофија се развија, одступајући од специфичног производа који се постиже у безбедносној политици: смислени и сигурни послови. Уговор ИСО система је замењен одредбама закона и еволуирајућим очекивањима која постоје међу странама укљученим у социјалном пољу у погледу здравља, безбедности и благостања. Стварање сигурних и смислених радних места сматра се основним циљем сваке организације у оквиру њене друштвене одговорности. Предузеће је добављач, а купци су запослени.

Табела 2. Елементи ревизије безбедности ПАС

 

ПАС елементи ревизије безбедности

Кореспонденција са ИСО 9001

1.

Одговорност менаџмента

 

КСНУМКС.

Политика безбедности

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Организација

 

КСНУМКС.

Одговорност и ауторитет

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Ресурси и особље за верификацију

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Служба здравља и безбедности

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Преглед система управљања безбедношћу

КСНУМКС.

2.

Систем управљања безбедношћу

КСНУМКС.

3.

Обавезе

КСНУМКС.

4.

Контрола дизајна

 

КСНУМКС.

општи

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Пројектовање и планирање развоја

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Улаз за дизајн

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Излаз дизајна

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Верификација дизајна

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Промене дизајна

КСНУМКС.

5.

Контрола докумената

 

КСНУМКС.

Одобрење и издавање документа

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Промене/модификације докумената

КСНУМКС.

6.

Куповина и уговарање

 

КСНУМКС.

општи

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Процена добављача и извођача радова

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Подаци о куповини

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Производи треће стране

КСНУМКС.

7.

Идентификација

КСНУМКС.

8.

Контрола процеса

 

КСНУМКС.

општи

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Контрола безбедности процеса

КСНУМКС.

9.

Inspekcija

 

КСНУМКС.

Пријем и преглед пре пуштања у рад

КСНУМКС.
КСНУМКС.

КСНУМКС.

Периодични прегледи

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Записници о инспекцији

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Инспекцијска опрема

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Статус инспекције

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Несреће и инциденти

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Корективно и превентивно деловање

КСНУМКС.
КСНУМКС.

КСНУМКС.

Безбедносна евиденција

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Интерне ревизије безбедности

КСНУМКС.

КСНУМКС.

тренинг

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Одржавање

КСНУМКС.

КСНУМКС.

Статистичке технике

КСНУМКС.

 

Неколико других система је интегрисано у ПАС систем:

  • На стратешком нивоу, увиди и захтеви ИСО-а су од посебног значаја. Колико је то могуће, они су допуњени визијом менаџмента, јер ју је првобитно развила Европска фондација за управљање квалитетом.
  • На тактичком нивоу, Систематика „Стабла надзора и ризика менаџмента“ подстиче људе да траже који су неопходни и довољни услови да би се постигао жељени безбедносни резултат.
  • На оперативном нивоу могло би се користити мноштво извора, укључујући постојеће законодавство, прописе и друге критеријуме као што је Међународни систем оцењивања безбедности (ИСРС), у коме је акценат стављен на одређене конкретне услове који би требало да гарантују безбедносни резултат.

 

ПАС се стално позива на ширу корпоративну политику у коју је уграђена безбедносна политика. На крају крајева, оптимална безбедносна политика је у исто време производ и произвођач проактивне политике компаније. Под претпоставком да је безбедна компанија истовремено ефикасна и ефикасна организација и обрнуто, посебна пажња се стога посвећује интеграцији безбедносне политике у целокупну политику. Суштински састојци корпоративне политике оријентисане на будућност укључују снажну корпоративну културу, далекосежну посвећеност, учешће запослених, посебан нагласак на квалитету рада и динамичан систем сталног усавршавања. Иако ови увиди такође делимично чине позадину ПАС-а, није их увек лако помирити са формалнијим и процедуралним приступом ИСО филозофије.

Формалне процедуре и резултати који се могу директно идентификовати су неоспорно важни у политици безбедности. Међутим, није довољно само на овом приступу заснивати сигурносни систем. Будући резултати безбедносне политике зависе од садашње политике, од систематских напора, од сталног трагања за побољшањима, а посебно од фундаменталне оптимизације процеса који обезбеђују трајне резултате. Ова визија је уграђена у систем ПАС, са јаким нагласком између осталог на систематском унапређењу безбедносне културе.

Једна од главних предности ПАС-а је могућност синергије. Одласком од систематике ИСО-а, различите линије приступа постају одмах препознатљиве за све оне који се баве потпуним управљањем квалитетом. Јасно је да постоји неколико могућности за синергију између ових различитих области политике јер је у свим овим областима побољшање процеса управљања кључни аспект. Пажљива политика куповине, здрав систем превентивног одржавања, добро одржавање, партиципативно управљање и стимулисање предузетничког приступа запослених су од највеће важности за све ове области политике.

Различити системи неге су организовани на аналоган начин, засновани на принципима као што су посвећеност највишег менаџмента, укључивање хијерархијске линије, активно учешће запослених и валоризовани допринос специфичних стручњака. Различити системи такође садрже аналогне инструменте политике као што су изјава о политици, годишњи акциони планови, системи мерења и контроле, интерне и екстерне ревизије и тако даље. ПАС систем стога јасно позива на ефикасну, синергијску сарадњу која штеди трошкове између свих ових система неге.

ПАС не нуди најлакши пут до постигнућа у кратком року. Мало који менаџер компаније дозвољава себи да буде заведен системом који обећава велике користи у кратком року уз мало труда. Свака здрава политика захтева дубински приступ, са постављеним чврстим темељима за будућу политику. Важније од резултата у кратком року је гаранција да се гради систем који ће у будућности генерисати одрживе резултате, не само у области безбедности, већ и на нивоу опште ефективне и ефикасне корпоративне политике. У том смислу рад на здрављу, безбедности и добробити такође значи рад на сигурним и смисленим пословима, мотивисаним запосленима, задовољним купцима и оптималном резултату пословања. Све ово се одвија у динамичној, проактивној атмосфери.

резиме

Стално побољшање је суштински предуслов за сваки систем ревизије безбедности који настоји да пожње трајни успех у данашњем друштву које се брзо развија. Најбоља гаранција за динамичан систем сталног усавршавања и сталне флексибилности је потпуна посвећеност компетентних запослених који расту са целокупном организацијом јер се њихови напори систематски валоризују и зато што им се пружа могућност да развијају и редовно ажурирају своје вештине. У оквиру процеса ревизије безбедности, најбоља гаранција трајних резултата је развој организације која учи у којој и запослени и организација настављају да уче и да се развијају.

 

Назад

Читати 9137 пута Последња измена у четвртак, 08. септембра 2022. 16:18

" ОДРИЦАЊЕ ОД ОДГОВОРНОСТИ: МОР не преузима одговорност за садржај представљен на овом веб порталу који је представљен на било ком другом језику осим енглеског, који је језик који се користи за почетну производњу и рецензију оригиналног садржаја. Одређене статистике нису ажуриране од продукција 4. издања Енциклопедије (1998).“

Садржај

Ревизије, инспекције и истраге Референце

Саветодавни комитет за велике опасности. 1976, 1979, 1984. Први, други и трећи извештај. Лондон: ХМСО.

Беннис ВГ, КД Бенне и Р Цхин (ур.). 1985. Планирање промена. Њујорк: Холт, Рајнхарт и Винстон.

Цасти, ЈЛ. 1990. Трагање за сигурношћу: шта научници могу знати о будућности. Њујорк: Вилијам Мороу.

Цхарслеи, П. 1995. ХАЗОП и процена ризика (ДНВ Лондон). Лосс Прев Булл 124:16-19.

Цорнелисон, ЈД. 1989. Анализа коренских узрока заснована на МОРТ-у. Радни документ бр. 27. Ајдахо Фолс, САД: Центар за развој безбедности система.

Глеицк, Ј. 1987. Хаос: стварање нове науке. Њујорк: Викинг Пенгуин.

Гроеневег, Ј. 1996. Контролисање контролисаног: Управљање безбедношћу. 3. ревидирано издање. Холандија:
ДСВО Пресс, Универзитет у Лајдену.

Хаддон, В. 1980. Основне стратегије за смањење штете од опасности свих врста. Хазард Прев Септембар/Октобар:8-12.

Хендрик К и Л Бенер. 1987. Инвестигатинг Аццидентс витх СТЕП. Њујорк: Декер.

Јохнсон, ВГ. 1980. МОРТ Сафети Ассуранце Системс. Њујорк: Марсел Декер.

Кјеллен, У и РК Тинманнсвик. 1989. СМОРТ— Сакерхетсаналис ав индустриелл органисатион. Стокхолм: Арбетарскиддснамнден.

Клетз, Т. 1988. Учење из незгода у индустрији. Лондон: Буттерворт.

Кнок, НВ и РВ Еицхер. 1992. МОРТ Усер'с Мануал. Извештај бр. ССДЦ-4, Рев. 3. Ајдахо Фолс, САД: Центар за развој безбедности система.

Круиссе, ХВ. 1993. Услови за безбедно одвијање саобраћаја. Докторска теза, Факултет друштвених наука Универзитета у Лајдену, Холандија.

Нертнеи, РЈ. 1975. Приручник о спремности за употребу у употреби — Безбедносна разматрања. Извештај бр. ССДЦ-1. Ајдахо Фолс, САД: Центар за развој безбедности система.

Пасцале, РТА и АГ Атхос. 1980. Уметност јапанског менаџмента. Лондон: Пенгуин.

Петерс, ТЈ и РХ Ватерман. 1982. У потрази за изврсношћу. Лекције најбољих америчких компанија. Њујорк: Хаисен & Ров.

Петроски, Х. 1992. Инжењер је човек: улога неуспеха у успешном дизајну. Њујорк: Винтаге.

Расмуссен, Ј. 1988. Обрада информација и интеракција човек-машина, и приступ когнитивном инжењерингу. Амстердам: Елсевиер.

Разлог, ЈТ. 1990. Људска грешка. Кембриџ: КУП.

Реасон, ЈТ, Р Схоттон, ВА Вагенаар и ПТВ Худсон. 1989. СТАТИВ, принципијелна основа за безбедније операције. Извештај припремљен за Схелл Интернатионале Петролеум Маатсцхаппиј, Истраживање и производња.

Роггевеен, В. 1994. Царе Струцтуур ин Арбеидсомстандигхедензорг. Читалац курса Пост Хогер Ондервијс Хогере Веилигхеидс, Амстердам.

Руухилехто, К. 1993. Дрво надзора управљања и ризика (МОРТ). У Управљање квалитетом безбедности и анализе ризика, уредник Ј Суокас и В Роухиаинен. Амстердам: Елсевиер.


Сцхеин, ЕХ. 1989. Организациона култура и лидерство. Оксфорд: Јоссеи-Басс.

Сцотт, ВР. 1978. Теоријске перспективе. У Енвиронментс анд Организатионс, уредник МВ Меиер. Сан Франциско: Јоссеи-Басс.

Успешно управљање здрављем и безбедношћу: Аппл.1. 1991. Лондон: ХМСО.

Ван дер Сцхриер, ЈХ, Ј Гроеневег и ВР ван Амеронген. 1994. Анализа удеса методом ТРИПОД топ-довн. Магистарска теза, Центар за истраживање безбедности, Универзитет у Лајдену, Холандија.

Ваганаар, ВА. 1992. Утицај на људско понашање. Ка практичном приступу за истраживање и производњу. Ј Петрол Тецх 11:1261-1281.

Вагенаар, ВА и Ј Гроеневег. 1987. Несреће на мору: вишеструки узроци и немогуће последице. Интернатионал Јоурнал оф Ман-Мацхине Студиес 27:587-598.