Овај чланак испитује улогу људских фактора у процесу узрока несреће и разматра различите превентивне мере (и њихову ефикасност) помоћу којих се људска грешка може контролисати, као и њихову примену на модел узрочности несреће. Људска грешка је важан узрок у најмање 90 свих индустријских несрећа. Док чисто техничке грешке и неконтролисане физичке околности такође могу допринети узрочности несреће, људска грешка је најважнији извор неуспеха. Повећана софистицираност и поузданост машина значи да се удео узрока несрећа који се приписују људској грешци повећава како се апсолутни број незгода смањује. Људска грешка је такође узрок многих од оних инцидената који, иако не доводе до повреда или смрти, ипак доводе до значајне економске штете за компанију. Као такав, он представља главни циљ за превенцију и постајаће све важнији. За ефикасне системе управљања безбедношћу и програме идентификације ризика важно је бити у стању да ефективно идентификује људску компоненту коришћењем опште анализе типа квара.

Природа људске грешке

Људска грешка се може посматрати као непостизање циља на начин који је планиран, било из локалне или шире перспективе, услед ненамерног или намерног понашања. Те планиране акције можда неће успети да постигну жељене резултате из следећа четири разлога:

1. Ненамерно понашање:

• Акције нису ишле по плану (лапсуси).

• Радња није извршена (лапси).

2. Намерно понашање:

• Сам план је био неадекватан (грешке).

• Било је одступања од првобитног плана (кршења).

Одступања се могу поделити у три класе: грешке на основу вештина, правила и знања.

1. На нивоу вештина, понашање је вођено унапред програмираним акционим шемама. Задаци су рутински и континуирани, а повратне информације обично изостају.
2. На нивоу заснованом на правилима, понашање је вођено општим правилима. Они су једноставни и могу се применити више пута у одређеним ситуацијама. Задаци се састоје од релативно честих секвенци акција које почињу након што се направи избор између правила или процедура. Корисник има избор: правила се не активирају аутоматски, већ се активно бирају.
3. Понашање засновано на знању показује се у потпуно новим ситуацијама у којима нема доступних правила и где је потребно креативно и аналитичко размишљање.

У неким ситуацијама термин људска ограниченост било би прикладније него људска грешка. Такође постоје ограничења за способност предвиђања будућег понашања сложених система (Глеицк 1987; Цасти 1990).

Реасон и Ембреијев модел, Генериц Еррор Моделинг Систем (ГЕМС) (Реасон 1990), узима у обзир механизме за исправљање грешака на нивоу вјештина, правила и знања. Основна претпоставка ГЕМС-а је да свакодневно понашање подразумева рутинско понашање. Рутинско понашање се редовно проверава, али између ових повратних петљи, понашање је потпуно аутоматско. Пошто је понашање засновано на вештини, грешке су грешке. Када повратна информација покаже одступање од жељеног циља, примењује се корекција заснована на правилима. Проблем се дијагностикује на основу доступних симптома, а правило корекције се аутоматски примењује када се ситуација дијагностикује. Када се примени погрешно правило долази до грешке.

Када је ситуација потпуно непозната, примењују се правила заснована на знању. Симптоми се испитују у светлу знања о систему и његовим компонентама. Ова анализа може довести до могућег решења чија примена представља случај понашања заснованог на знању. (Такође је могуће да се проблем не може решити на дати начин и да се морају применити даља правила заснована на знању.) Све грешке на овом нивоу су грешке. Прекршаји се врше када се примени одређено правило за које се зна да је неприкладно: размишљање радника може бити да ће примена алтернативног правила трајати мање времена или је можда прикладнија за садашњу, вероватно изузетну ситуацију. Злонамјернија класа кршења укључује саботажу, предмет који није у оквиру овог члана. Када организације покушавају да елиминишу људску грешку, треба да узму у обзир да ли су грешке на нивоу вештина, правила или знања, пошто сваки ниво захтева сопствене технике (Гроеневег 1996).

Утицај на људско понашање: преглед

Коментар који се често даје у вези са одређеном несрећом гласи: „Можда особа то није схватила у том тренутку, али да се није понашала на одређени начин, несрећа се не би догодила.“ Велики део превенције несрећа има за циљ да утиче на кључни део људског понашања на који се алудира у овој примедби. У многим системима управљања безбедношћу, предложена решења и политике имају за циљ директан утицај на људско понашање. Међутим, веома је неуобичајено да организације процењују колико су такве методе заиста ефикасне. Психолози су много размишљали о томе како се најбоље утиче на људско понашање. У том погледу биће изложено следећих шест начина вршења контроле над људским грешкама и биће извршена евалуација релативне ефикасности ових метода у контроли људског понашања на дугорочној основи (Вагенаар 1992). (Види табелу 1.)

Табела 1. Шест начина за подстицање безбедног понашања и процена њихове исплативости

Не покушавајте да изазовете безбедно понашање, већ учините систем „безбедним“

Прва опција је да се ништа не утиче на понашање људи, већ да се радно место осмисли тако да шта год запослени ради, не резултира било каквим нежељеним исходом. Мора се признати да су, захваљујући утицају роботике и ергономије, дизајнери знатно побољшали лакоћу употребе опреме на радном месту. Међутим, готово је немогуће предвидјети све различите врсте понашања које људи могу показати. Осим тога, радници често сматрају такозвани дизајн без грешке изазовом да се „побиједи систем“. Коначно, пошто су дизајнери и сами људи, чак и веома пажљиво дизајнирана опрема може имати недостатке (нпр. Петроски 1992). Додатна корист овог приступа у односу на постојеће нивое опасности је маргинална, а у сваком случају почетни трошкови пројектовања и инсталације могу експоненцијално да порасту.

Реците онима који су укључени шта да раде

Друга опција је да се сви радници упуте о свакој појединачној активности како би се њихово понашање у потпуности ставило под контролу менаџмента. Ово ће захтевати опсежан и не баш практичан инвентар задатака и систем контроле инструкција. Пошто је свако понашање деаутоматизовано, то ће у великој мери елиминисати пропусте и пропусте све док упутства не постану део рутине и ефекат нестане.

Не помаже много ако људима кажете да је оно што раде опасно – већина људи то врло добро зна – јер ће сами донети своје изборе у погледу ризика без обзира на покушаје да их убеде у супротно. Њихова мотивација да то ураде биће да олакшају свој посао, да уштеде време, да изазову ауторитет и можда да побољшају своје изгледе за каријеру или траже неку финансијску награду. Учење људи је релативно јефтино, а већина организација има инструкције пре почетка посла. Али изван таквог система инструкција, ефикасност овог приступа је процењена као ниска.

Награди и казни

Иако су распореди награда и казни моћна и веома популарна средства за контролу људског понашања, они нису без проблема. Награда најбоље функционише само ако прималац сматра да је награда вредна у тренутку пријема. Кажњавање понашања које је изван контроле запосленог (лапсус) неће бити ефикасно. На пример, исплативије је побољшати безбедност у саобраћају променом услова који су у основи понашања у саобраћају него јавним кампањама или програмима кажњавања и награђивања. Чак и повећање шанси да буде „ухваћено“ неће нужно променити понашање особе, јер прилике за кршење правила и даље постоје, као и изазов успешног кршења. Ако ситуације у којима људи раде изазивају овакву повреду, људи ће аутоматски изабрати нежељено понашање без обзира на то како су кажњени или награђени. Ефикасност овог приступа је оцењена као средњег квалитета, јер је обично краткорочна.

Повећајте мотивацију и свест

Понекад се верује да људи изазивају несреће зато што немају мотивацију или нису свесни опасности. Ова претпоставка је погрешна, као што су студије показале (нпр. Вагенаар и Гроеневег 1987). Штавише, чак и ако су радници способни да тачно процене опасност, они не морају нужно да поступају у складу са тим (Круиссе 1993). Несреће се дешавају чак и људима са најбољом мотивацијом и највишим степеном свести о безбедности. Постоје ефикасне методе за побољшање мотивације и свести о којима се говори у наставку под „Промени окружење“. Ова опција је деликатна: за разлику од потешкоћа да се додатно мотивишу људи, скоро је превише лако демотивисати запослене до те мере да се чак и саботажа разматра.

Ефекти програма за унапређење мотивације су позитивни само када су у комбинацији са техникама модификације понашања као што је укључивање запослених.

Изаберите обучено особље

Прва реакција на несрећу често је да су учесници морали бити некомпетентни. Гледајући уназад, некоме довољно интелигентном и адекватно обученом, сценарији несреће изгледају једноставни и лако их је могуће спречити, али ова појава је варљива: у ствари, запослени који су укључени нису могли да предвиде несрећу. Дакле, боља обука и селекција неће имати жељени ефекат. Међутим, основни ниво обуке је предуслов за безбедне операције. Тенденција у неким индустријама да се искусно особље замени неискусним и неадекватно обученим људима треба обесхрабрити, јер све сложеније ситуације захтевају размишљање засновано на правилима и знању које захтева ниво искуства који такво особље са нижим трошковима често нема.

Негативна нуспојава веома доброг упућивања људи и одабира само најкласификованих људи је то што понашање може постати аутоматско и доћи до промашаја. Избор је скуп, док ефекат није већи од средњег.

Промените окружење

Већина понашања се јавља као реакција на факторе у радном окружењу: распоред рада, планове и очекивања и захтеве менаџмента. Промена у окружењу доводи до другачијег понашања. Пре него што се радно окружење може ефикасно променити, мора се решити неколико проблема. Прво, морају се идентификовати фактори животне средине који узрокују нежељено понашање. Друго, ови фактори се морају контролисати. Треће, менаџмент мора дозволити дискусију о њиховој улози у стварању неповољног радног окружења.

Практичније је утицати на понашање стварањем одговарајућег радног окружења. Проблеми које треба решити пре него што се ово решење примени у пракси су (1) да се мора знати који фактори околине изазивају нежељено понашање, (2) да се ови фактори морају контролисати и (3) да се морају донети претходне управљачке одлуке. разматра (Вагенаар 1992; Гроеневег 1996). Сви ови услови заиста могу бити испуњени, као што ће бити аргументовано у наставку овог чланка. Ефикасност модификације понашања може бити висока, иако промена окружења може бити прилично скупа.

Модел узрока несреће

Да би се стекао бољи увид у контролисане делове процеса узрока несреће, неопходно је разумевање могућих повратних спрега у безбедносном информационом систему. На слици 1 је приказана комплетна структура безбедносног информационог система који може да чини основу управљачке контроле људске грешке. То је прилагођена верзија система који су представили Реасон ет ал. (1989).

Слика 1. Безбедносни информациони систем 

Истрага несреће

Када се несреће истражују, праве се значајни извештаји и доносиоци одлука добијају информације о компоненти људске грешке у несрећи. На срећу, ово постаје све више застарело у многим компанијама. Ефикасније је анализирати „оперативне сметње” које претходе несрећама и инцидентима. Ако се несрећа опише као сметња у раду праћена њеним последицама, онда је клизање са пута оперативна сметња, а смрт јер возач није везан појасом је несрећа. Баријере су можда биле постављене између оперативног поремећаја и несреће, али нису успеле или су пробијене или заобиђене.

Небезбедна ревизија радњи

Погрешна радња коју је починио запослени назива се „подстандардном радњом“, а не „небезбедним чином“ у овом члану: чини се да појам „небезбедно“ ограничава применљивост термина на безбедност, док се такође може применити на на пример, еколошким проблемима. Подстандардне радње се понекад евидентирају, али детаљне информације о томе који су промашаји, грешке и прекршаји учињени и зашто су учињени тешко да се враћају вишим нивоима управљања.

Испитивање душевног стања запосленог

Пре него што је почињено дело испод стандарда, особа која је укључена била је у одређеном стању ума. Када би се ови психолошки претходници, попут журбе или осећаја туге, могли адекватно контролисати, људи се не би нашли у стању ума у ​​којем би починили нешто испод стандарда. Пошто се ова стања ума не могу ефикасно контролисати, такви прекурсори се сматрају материјалом „црне кутије“ (слика 1).

Општи типови отказа

Оквир ГФТ (генерални тип квара) на слици 1 представља механизме генерисања удеса – узроке подстандардних радњи и ситуација. Пошто се ови подстандардни поступци не могу директно контролисати, неопходно је променити радно окружење. Радно окружење је одређено са 11 таквих механизама (табела 2). (У Холандији скраћеница ГФТ већ постоји у потпуно другачијем контексту и има везе са еколошки прихватљивим одлагањем отпада, а да не би било забуне користи се други термин: основни фактори ризика (БРФ) (Рогвеен 1994).)

Табела 2. Општи типови отказа и њихове дефиниције

ГФТ кутији претходи кутија „доносиоца одлука“, пошто ови људи у великој мери одређују колико се добро управља ГФТ-ом. Задатак менаџмента је да контролише радно окружење управљањем 11 ГФТ-ова, чиме индиректно контролише појаву људске грешке.

Сви ови ГФТ могу допринети несрећама на суптилне начине дозвољавајући непожељне комбинације ситуација и радњи да се споје, повећавајући шансе да ће одређене особе починити подстандардне радње и не обезбеђујући средства за прекид секвенци незгода које су већ у току.

Постоје два ГФТ-а која захтевају нека додатна објашњења: управљање одржавањем и одбрана.

Управљање одржавањем (ММ)

Пошто је управљање одржавањем комбинација фактора који се могу наћи у другим ГФТ-овима, то није, стриктно говорећи, посебан ГФТ: овај тип управљања се суштински не разликује од других функција управљања. Може се третирати као одвојено питање јер одржавање игра важну улогу у многим сценаријима незгода и зато што већина организација има посебну функцију одржавања.

Одбрана (ДФ)

Категорија одбране такође није прави ГФТ, јер није повезана са самим процесом узрочности несреће. Овај ГФТ је повезан са оним што се дешава после оперативни поремећај. Она сама по себи не генерише ни психолошка стања ума ни подстандардна дела. То је реакција која прати неуспех услед деловања једног или више ГФТ-ова. Иако је заиста тачно да систем управљања безбедношћу треба да се фокусира на контролисане делове ланца узрока несреће пре и не после нежељени инцидент, ипак се појам одбране може користити да опише уочену ефикасност безбедносних баријера након што је дошло до поремећаја и да покаже како оне нису успеле да спрече стварну несрећу.

Менаџерима је потребна структура која ће им омогућити да повежу идентификоване проблеме са превентивним акцијама. Мере предузете на нивоу безбедносних баријера или подстандардних радњи су и даље неопходне, иако ове мере никада не могу бити у потпуности успешне. Веровати баријерама „последње линије“ значи веровати факторима који су у великој мери ван контроле менаџмента. Менаџмент не би требало да покушава да управља таквим неконтролисаним спољним уређајима, већ уместо тога мора да покуша да своје организације учини безбеднијим на сваком нивоу.

Мерење нивоа контроле људске грешке

Утврђивање присуства ГФТ-а у организацији омогућиће истражитељима несрећа да идентификују слабе и јаке тачке у организацији. Уз такво знање, може се анализирати несреће и елиминисати или ублажити њихове узроке и идентификовати структурне слабости унутар компаније и поправити их пре него што оне заиста допринесу несрећи.

Истрага несреће

Задатак аналитичара незгода је да идентификује факторе који доприносе и да их категоризује. Колико пута је фактор који доприноси идентификован и категорисан у смислу ГФТ-а указује на степен у којем је овај ГФТ присутан. Ово се често ради помоћу контролне листе или програма за компјутерску анализу.

Могуће је и пожељно комбиновати профиле из различитих али сличних врста незгода. Закључци засновани на акумулацији истрага несреће у релативно кратком времену су далеко поузданији од оних извучених из студије у којој се профил незгоде заснива на једном догађају. Пример оваквог комбинованог профила приказан је на слици 2, на којој су приказани подаци који се односе на четири појаве једне врсте незгода.

Слика 2. Профил типа незгоде

Неки од ГФТ-а - дизајн, процедуре и некомпатибилни циљеви - имају константно високе резултате у све четири посебне незгоде. То значи да су у свакој несрећи идентификовани фактори који су повезани са овим ГФТ. Што се тиче профила незгоде 1, дизајн је проблем. Одржавање домаћинства, иако представља велики проблем у несрећи 1, представља само мањи проблем ако се анализира више од прве незгоде. Предлаже се да се око десет сличних типова незгода истражи и комбинује у профил пре него што се предузму далекосежне и можда скупе корективне мере. На овај начин, идентификација фактора који доприносе и каснија категоризација ових фактора може се извршити на веома поуздан начин (Ван дер Сцхриер, Гроеневег и ван Амеронген 1994).

Проактивно идентификовање ГФТ-ова унутар организације

Могуће је квантификовати присуство ГФТ-а проактивно, без обзира на појаву несрећа или инцидената. То се ради тражењем индикатора присуства тог ГФТ-а. Индикатор који се користи у ову сврху је одговор на једноставно питање са да или не. Ако се одговори на нежељени начин, то је показатељ да нешто не функционише како треба. Пример индикаторског питања је: „Да ли сте у последња три месеца ишли на састанак за који се испоставило да је отказан?“ Ако запослени на питање одговори потврдно, то не мора да значи опасност, али указује на недостатак у једном од ГФТ-а — комуникацији. Међутим, ако се одговори на довољно питања која тестирају дати ГФТ на начин који указује на непожељан тренд, то је сигнал менаџменту да нема довољну контролу над тим ГФТ.

Да би се направио безбедносни профил система (ССП), потребно је одговорити на 20 питања за сваки од 11 ГФТ-а. Сваком ГФТ-у се додељује оцена у распону од 0 (низак ниво контроле) до 100 (висок ниво контроле). Резултат се израчунава у односу на просек индустрије у одређеном географском подручју. Пример ове процедуре бодовања је представљен у оквиру. 

Индикатори су псеудо-случајно извучени из базе података са неколико стотина питања. Ниједна наредне контролне листе немају заједничка питања, а питања су састављена на такав начин да је покривен сваки аспект ГФТ-а. Неисправан хардвер може, на пример, бити резултат или одсуства опреме или неисправне опреме. Оба аспекта треба да буду обухваћена контролном листом. Расподела одговора на сва питања је позната, а контролне листе су уравнотежене за једнаку тежину.

Могуће је упоредити резултате добијене са различитим контролним листама, као и оне добијене за различите организације или одељења или исте јединице током одређеног временског периода. Урађени су опсежни тестови валидације како би се осигурало да сва питања у бази података имају валидност и да су сва индикативне за ГФТ који треба да се мери. Већи резултати указују на виши ниво контроле – то јест, на више питања је одговорено на „жељени“ начин. Оцена од 70 указује да је ова организација рангирана међу 30 најбољих (тј. 100 минус 70) упоредивих организација у овој врсти индустрије. Иако резултат од 100 не значи нужно да ова организација има потпуну контролу над ГФТ-ом, то значи да је у погледу овог ГФТ-а организација најбоља у индустрији.

Пример ССП-а је приказан на слици 3. Слабе области Организације 1, као што је илустровано тракама на графикону, су процедуре, некомпатибилни циљеви и услови за спровођење грешака, јер имају резултате испод индустријског просека као што је приказано тамним сива зона. Резултати за одржавање домаћинства, хардвера и одбране су веома добри у Организацији 1. На површини, ова добро опремљена и уредна организација са свим постављеним сигурносним уређајима изгледа као безбедно место за рад. Организација 2 има резултате тачно у просеку индустрије. Нема већих недостатака, и иако су резултати на хардверу, одржавању домаћинства и одбрани нижи, ова компанија управља (у просеку) компонентом људске грешке у несрећама боље од Организације 1. Према моделу узрочности несрећа, Организација 2 је безбеднија од Организација 1, иако то не би нужно било очигледно у поређењу организација у „традиционалним“ ревизијама.

Слика 3. Пример безбедносног профила система

Ако би ове организације морале да одлуче где да расподеле своје ограничене ресурсе, приоритет би имале четири области са исподпросечним ГФТ. Међутим, не може се закључити да, будући да су остали ГФТ резултати тако повољни, ресурси могу бити безбедно повучени из њиховог одржавања, јер су ти ресурси оно што их је највероватније држало на тако високом нивоу.

Закључци

Овај чланак се дотакао теме људске грешке и спречавања несрећа. Преглед литературе о контроли компоненте људске грешке у незгодама дао је сет од шест начина на које се може покушати утицати на понашање. Само једно, реструктурирање окружења или модификација понашања како би се смањио број ситуација у којима су људи склони да почине грешку, има разумно повољан ефекат у добро развијеној индустријској организацији у којој су већ учињени многи други покушаји. Биће потребна храброст од стране менаџмента да препозна да ове неповољне ситуације постоје и да мобилише ресурсе који су потребни да би се извршила промена у компанији. Осталих пет опција не представљају корисне алтернативе, јер ће имати мали или никакав ефекат и биће прилично скупе.

„Контрола контролисаног“ је кључни принцип који подржава приступ представљен у овом чланку. ГФТ-ови морају бити откривени, нападнути и елиминисани. 11 ГФТ су механизми који су се показали као део процеса узрочности несреће. Десет од њих има за циљ спречавање оперативних поремећаја, а један (одбрана) је усмерен на спречавање да сметња у раду прерасте у несрећу. Елиминисање утицаја ГФТ-а има директан утицај на смањење узрока несрећа које доприносе. Питања у контролној листи имају за циљ мерење „здравственог стања“ датог ГФТ-а, и са општег и са безбедносног становишта. Безбедност се посматра као саставни део нормалног рада: обављање посла онако како треба. Ово гледиште је у складу са недавним приступима управљања „оријентисаним на квалитет“. Доступност политика, процедура и алата за управљање није главна брига управљања безбедношћу: пре је питање да ли се ове методе заиста користе, разумеју и поштују.

Приступ описан у овом чланку концентрише се на системске факторе и начин на који се одлуке менаџмента могу превести у небезбедне услове на радном месту, за разлику од конвенционалног веровања да пажњу треба усмерити ка појединим радницима који обављају небезбедне радње, њиховим ставовима, мотивације и перцепције ризика.

Индикација нивоа контроле коју ваша организација има над ГФТ „комуникацијом“

У овом пољу је приказана листа од 20 питања. На питања са ове листе одговорили су запослени у више од 250 организација у Западној Европи. Ове организације су деловале у различитим областима, од хемијских компанија до рафинерија и грађевинских компанија. Обично би ова питања била прилагођена за сваку грану. Ова листа служи само као пример да покаже како алатка ради за један од ГФТ-ова. Одабрана су само она питања која су се показала толико „општа“ да су применљива у најмање 80% индустрија.

У „стварном животу“ запослени не би морали само да одговарају на питања (анонимно), већ би морали и да мотивишу своје одговоре. Није довољно одговорити са „Да“ на, на пример, индикатору „Да ли сте морали да радите у протекле 4 недеље са застарелом процедуром?“ Запослени би морао да назначи о којој се процедури ради и под којим условима се мора применити. Ова мотивација има два циља: повећава поузданост одговора и пружа менаџменту информације на које може да делује.

Опрез је такође неопходан када се тумачи проценат процената: у стварном мерењу, свака организација би се упоредила са репрезентативним узорком организација повезаних са граном за сваки од 11 ГФТ-ова. Расподела перцентила је од маја 1995. године, и ова расподела се незнатно мења током времена.

Како измерити „ниво контроле“

Одговорите на свих 20 индикатора имајући на уму своју ситуацију и пазите на временска ограничења у питањима. Нека од питања можда нису применљива у вашој ситуацији; одговорите на њих са „на“ Можда вам је немогуће да одговорите на нека питања; одговори на њих знаком питања „?”.

Након што одговорите на сва питања, упоредите своје одговоре са референтним одговорима. Добијате поен за свако „тачно“ одговорено питање.

Додајте број бодова заједно. Израчунајте проценат тачно одговорених питања тако што ћете број поена поделити са бројем питања на која сте одговорили са „Да“ или „Не“. "на" и "?" одговори се не узимају у обзир. Резултат је проценат између 0 и 100.

Мерење се може учинити поузданијим ако више људи одговара на питања и усредњавањем њихових резултата на нивоима или функцијама у организацији или упоредивим одељењима.

Двадесет питања о ГФТ „Комуникација“

Могући одговори на питања: И = Да; Н = Не; на = није применљиво; ? = не знам.

1. Да ли вам је телефонски именик у последње 4 недеље дао нетачне или недовољне информације?
2. Да ли је ваш телефонски разговор у последње 2 недеље био прекинут због квара на телефонском систему?
3. Да ли сте прошле недеље примили пошту која није била релевантна за вас?
4. Да ли је било интерне или екстерне ревизије у последњих 9 месеци вашег канцеларијског папира?
5. Да ли је више од 20% информација које сте примили у протекле 4 недеље означено као „хитно“?
6. Да ли сте у протекле 4 недеље морали да радите са процедуром која је била тешка за читање (нпр. проблеми са фразом или језиком)?
7. Да ли сте у протекле 4 недеље били на састанку за који се испоставило да уопште није одржан?
8. Да ли је било дана у протекле 4 недеље када сте имали пет или више састанака?
9. Да ли у вашој организацији постоји „кутија за предлоге“?
10. Да ли је од вас тражено да разговарате о неком питању у последња 3 месеца за који се касније испоставило да је већ одлучено?
11. Да ли сте у протекле 4 недеље послали информације које никада нису примљене?
12. Да ли сте у протеклих 6 месеци примили информације о променама политика или процедура више од месец дана након што су оне ступиле на снагу?
13. Да ли је вашем руководству послат записник са последња три састанка о безбедности?
14. Да ли је менаџмент „канцеларије“ остао најмање 4 сата на локацији приликом последње посете?
15. Да ли сте у протекле 4 недеље морали да радите са процедурама са опречним информацијама?
16. Да ли сте у року од 3 дана добили повратне информације о захтевима за информације у последње 4 недеље?
17. Да ли људи у вашој организацији говоре различите језике или дијалекте (различити матерњи језик)?
18. Да ли је више од 80% повратних информација које сте добили (или дали) од менаџмента у последњих 6 месеци било „негативне природе“?
19. Да ли постоје делови локације/радног места где је тешко разумети једни друге због екстремних нивоа буке?
20. Да ли су у протекле 4 недеље испоручени алати и/или опрема који нису били наручени?

Референтни одговори:

1 = Н; 2 = Н; 3 = Н; 4 = И; 5 = Н; 6 = Н; 7 = Н; 8 = Н; 9 = Н; 10 = Н; 11 = Н; 12 = Н; 13 = И; 14 = Н; 15 = Н; 16 = И; 17 = Н; 18 = Н; 19 = И; 20 = Н.

Бодовање ГФТ „Комуникација“

Проценти резултат = (a/bк КСНУМКС

где a = бр. питања на која је тачно одговорено

где b = бр. питања на која је одговорено „И” или „Н”.

Назад