Selye (1974) alipendekeza kuwa kuishi na watu wengine ni mojawapo ya mambo yanayoleta mkazo sana maishani. Uhusiano mzuri kati ya washiriki wa kikundi cha kazi huchukuliwa kuwa jambo kuu katika afya ya mtu binafsi na ya shirika (Cooper na Payne 1988) haswa katika suala la uhusiano wa bosi-chini. Mahusiano duni kazini hufafanuliwa kama kuwa na "uaminifu mdogo, viwango vya chini vya usaidizi na maslahi duni katika kutatua matatizo ndani ya shirika" (Cooper na Payne 1988). Kutokuaminiana kunahusiana vyema na utata wa hali ya juu, ambao husababisha mawasiliano duni baina ya watu binafsi na mkazo wa kisaikolojia kwa namna ya kutoridhika kwa kazi, kupungua kwa ustawi na hisia ya kutishiwa na wakubwa na wenzake (Kahn et al. 1964; Kifaransa na Caplan 1973).
Mahusiano ya kijamii yanayosaidia kazini hayana uwezekano mdogo wa kuunda shinikizo baina ya watu wanaohusishwa na ushindani, siasa za ofisi na ushindani usiojenga (Cooper na Payne 1991). McLean (1979) anapendekeza kwamba usaidizi wa kijamii katika mfumo wa mshikamano wa kikundi, uaminifu baina ya watu na kupenda mtu mkuu unahusishwa na kupungua kwa viwango vya mkazo wa kazi na afya bora. Tabia ya kutozingatia kwa upande wa msimamizi inaonekana kuchangia kwa kiasi kikubwa hisia za shinikizo la kazi (McLean 1979). Uangalizi wa karibu na ufuatiliaji thabiti wa utendakazi pia una matokeo ya mkazo—katika uhusiano huu utafiti mwingi umefanywa ambao unaonyesha kuwa mtindo wa usimamizi unaodhihirishwa na ukosefu wa mashauriano na mawasiliano madhubuti, vizuizi visivyo vya haki juu ya tabia ya mfanyakazi, na ukosefu wa udhibiti wa mtu. kazi inahusishwa na hali mbaya za kisaikolojia na majibu ya tabia (kwa mfano, unywaji pombe na uvutaji sigara kupita kiasi) (Caplan et al. 1975), hatari ya moyo na mishipa iliyoongezeka (Karasek 1979) na maonyesho mengine yanayohusiana na mfadhaiko. Kwa upande mwingine, kutoa fursa pana zaidi kwa wafanyakazi kushiriki katika kufanya maamuzi kazini kunaweza kusababisha utendakazi ulioboreshwa, kupungua kwa mauzo ya wafanyakazi na kuboresha hali ya kiakili na kimwili. Mtindo shirikishi wa usimamizi unapaswa pia kupanua ushiriki wa wafanyakazi katika uboreshaji wa usalama mahali pa kazi; hii inaweza kusaidia kuondokana na hali ya kutojali miongoni mwa wafanyakazi wa buluu, ambayo inakubalika kama sababu muhimu katika chanzo cha ajali (Robens 1972; Sutherland and Cooper 1986).
Kazi ya mapema katika uhusiano kati ya mtindo wa usimamizi na mafadhaiko ilifanywa na Lewin (kwa mfano, katika Lewin, Lippitt na White 1939), ambamo aliandika athari za mkazo na zisizo na tija za mitindo ya usimamizi wa kimabavu. Hivi majuzi, kazi ya Karasek (1979) inaangazia umuhimu wa wasimamizi kuwapa wafanyikazi udhibiti mkubwa kazini au mtindo wa usimamizi shirikishi zaidi. Katika utafiti unaotarajiwa wa miaka sita alionyesha kwamba udhibiti wa kazi (yaani, uhuru wa kutumia busara ya mtu) na uhuru wa ratiba ya kazi ulikuwa viashiria muhimu vya hatari ya ugonjwa wa moyo. Uzuiaji wa fursa ya kushiriki na uhuru husababisha kuongezeka kwa unyogovu, uchovu, viwango vya magonjwa na unywaji wa vidonge. Hisia za kutoweza kufanya mabadiliko kuhusu kazi na ukosefu wa mashauriano ni mikazo inayoripotiwa kwa kawaida kati ya wafanyikazi wa kola ya bluu katika tasnia ya chuma (Kelly na Cooper 1981), wafanyikazi wa mafuta na gesi kwenye mitambo na majukwaa katika Bahari ya Kaskazini (Sutherland na Cooper). 1986) na wafanyikazi wengine wengi wa rangi ya bluu (Cooper na Smith 1985). Kwa upande mwingine, kama Gowler na Legge (1975) wanavyoonyesha, mtindo wa usimamizi shirikishi unaweza kujitengenezea hali zenyewe zinazoweza kuleta mkazo, kwa mfano, kutolingana kwa mamlaka rasmi na halisi, chuki ya mmomonyoko wa mamlaka rasmi, shinikizo zinazokinzana kuwa shirikishi na kufikia viwango vya juu vya uzalishaji, na kukataa kwa wasaidizi kushiriki.
Ingawa kumekuwa na mkazo mkubwa wa utafiti juu ya tofauti kati ya mitindo ya kimabavu dhidi ya usimamizi shirikishi juu ya utendakazi na afya ya mfanyakazi, pia kumekuwa na mbinu nyingine, zisizoeleweka za mtindo wa usimamizi (Jennings, Cox na Cooper 1994). Kwa mfano, Levinson (1978) amezingatia athari za meneja "abrasive". Wasimamizi wa abrasive kwa kawaida huwa na mwelekeo wa mafanikio, kuendesha gari kwa bidii na werevu (sawa na aina A), lakini hufanya kazi vizuri katika kiwango cha kihisia. Kama Quick and Quick (1984) wanavyoonyesha, hitaji la ukamilifu, kujishughulisha na nafsi na kujishusha, mtindo wa kukosoa wa meneja mkashi huchochea hisia za kutotosheleza miongoni mwa wasaidizi wao. Kama Levinson anavyopendekeza, utu wa utukutu kama rika ni mgumu na una mfadhaiko kushughulika nao, lakini kama mkuu, matokeo yanaweza kuharibu sana uhusiano baina ya watu na yanafadhaisha sana wasaidizi katika shirika.
Kwa kuongezea, kuna nadharia na utafiti unaopendekeza kuwa athari kwa afya ya mfanyakazi na usalama wa mtindo wa usimamizi na haiba inaweza tu kueleweka katika muktadha wa asili ya kazi na nguvu ya meneja au kiongozi. Kwa mfano, nadharia ya dharura ya Fiedler (1967) inapendekeza kuwa kuna hali nane za vikundi kuu zinazoegemezwa kwenye michanganyiko ya michanganyiko: (a) joto la mahusiano kati ya kiongozi na mfuasi; (b) muundo wa ngazi uliowekwa na kazi; na (c) mamlaka ya kiongozi. Michanganyiko minane inaweza kupangwa kwa mwendelezo na, kwa upande mmoja (octant one) kiongozi ambaye ana uhusiano mzuri na wanachama, anayekabiliwa na kazi iliyopangwa sana na kuwa na nguvu kubwa; na, kwa upande mwingine (oktanti nane), kiongozi ambaye ana uhusiano mbaya na wanachama, anayekabiliwa na kazi iliyopangwa ovyo na kuwa na nguvu ndogo. Kwa upande wa mafadhaiko, inaweza kubishaniwa kuwa pweza ziliunda mwendelezo kutoka kwa dhiki ya chini hadi dhiki kubwa. Fiedler pia alichunguza aina mbili za kiongozi: kiongozi ambaye angethamini vibaya sifa nyingi za mwanachama ambaye anapenda zaidi (kiongozi wa chini wa LPC) na kiongozi ambaye angeona sifa nyingi nzuri hata kwa wanachama ambao hawapendi (LPC ya juu). kiongozi). Fiedler alifanya utabiri maalum kuhusu utendaji wa kiongozi. Alipendekeza kuwa kiongozi wa chini wa LPC (ambaye alikuwa na ugumu wa kuona sifa katika wasaidizi ambao hakuwapenda) angekuwa na ufanisi zaidi katika oktinti moja na nane, ambapo kungekuwa na viwango vya chini sana na vya juu sana vya mkazo, mtawalia. Kwa upande mwingine, kiongozi wa juu wa LPC (ambaye anaweza kuona sifa hata kwa wale ambao hawakupenda) atakuwa na ufanisi zaidi katika octants ya kati, ambapo viwango vya mkazo vya wastani vinaweza kutarajiwa. Kwa ujumla, utafiti uliofuata (kwa mfano, Strube na Garcia 1981) umeunga mkono mawazo ya Fiedler.
Nadharia za ziada za uongozi zinapendekeza kwamba wasimamizi au viongozi wanaolenga kazi huleta mkazo. Seltzer, Numerof na Bass (1989) waligundua kuwa viongozi wanaochangamsha kiakili waliongeza dhiki inayoonekana na "kuchoshwa" kati ya wasaidizi wao. Misumi (1985) aligundua kuwa viongozi wenye mwelekeo wa uzalishaji huzalisha dalili za kisaikolojia za dhiki. Bass (1992) anaona kuwa katika majaribio ya kimaabara, uongozi wenye mwelekeo wa uzalishaji husababisha viwango vya juu vya wasiwasi na uadui. Kwa upande mwingine, nadharia za uongozi wa mabadiliko na charismatiki (Burns 1978) huzingatia athari ambayo viongozi hao wanayo kwa wasaidizi wao ambao kwa ujumla wanajiamini zaidi na wanaona maana zaidi katika kazi zao. Imegundulika kuwa aina hizi za kiongozi au meneja hupunguza viwango vya mkazo vya wasaidizi wao.
Kwa hivyo, kwa usawa, wasimamizi ambao wana mwelekeo wa kuonyesha tabia ya "kujali", kuwa na mtindo wa usimamizi shirikishi, kutokuwa na mwelekeo wa uzalishaji au kazi na kutoa wasaidizi wa chini udhibiti wa kazi zao kuna uwezekano wa kupunguza matukio ya afya mbaya na. ajali kazini.