Marekebisho ya Tabia: Mbinu ya Kusimamia Usalama
Usimamizi wa usalama una kazi kuu mbili. Ni wajibu kwa shirika la usalama (1) kudumisha utendakazi wa usalama wa kampuni katika kiwango cha sasa na (2) kutekeleza hatua na programu zinazoboresha utendakazi wa usalama. Kazi ni tofauti na zinahitaji mbinu tofauti. Nakala hii inaelezea njia ya kazi ya pili ambayo imetumika katika kampuni nyingi na matokeo bora. Asili ya njia hii ni marekebisho ya tabia, ambayo ni mbinu ya kuboresha usalama ambayo ina matumizi mengi katika biashara na tasnia. Majaribio mawili yaliyofanywa kwa kujitegemea ya matumizi ya kwanza ya kisayansi ya kurekebisha tabia yalichapishwa na Wamarekani mwaka wa 1978. Maombi yalikuwa katika maeneo tofauti kabisa. Komaki, Barwick na Scott (1978) walifanya utafiti wao katika duka la mikate. Sulzer-Azaroff (1978) alisoma katika maabara katika chuo kikuu.
Madhara ya Tabia
Marekebisho ya tabia huweka mkazo kwenye matokeo ya tabia. Wafanyakazi wanapokuwa na tabia kadhaa za kuchagua, wanachagua moja ambayo itatarajiwa kuleta matokeo chanya zaidi. Kabla ya hatua, mfanyakazi ana seti ya mitazamo, ujuzi, vifaa na hali ya kituo. Hizi zina ushawishi juu ya uchaguzi wa hatua. Walakini, ni kile kinachofuata hatua kama matokeo yanayoonekana ambayo huamua uchaguzi wa tabia. Kwa sababu matokeo yana athari kwa mitazamo, ujuzi na kadhalika, yana nafasi kubwa katika kuleta mabadiliko ya tabia, kulingana na wananadharia (mchoro 1).
Kielelezo 1. Marekebisho ya tabia: mbinu ya usimamizi wa usalama
Shida katika eneo la usalama ni kwamba tabia nyingi zisizo salama huwaongoza wafanyikazi kuchagua matokeo chanya zaidi (kwa maana ya kumtuza mfanyakazi) kuliko tabia salama. Mbinu ya kazi isiyo salama inaweza kuwa yenye manufaa zaidi ikiwa ni ya haraka zaidi, labda rahisi zaidi, na inaleta shukrani kutoka kwa msimamizi. Matokeo mabaya—kwa mfano, jeraha—hayafuati kila tabia isiyo salama, kwani majeraha yanahitaji hali nyingine mbaya kuwepo kabla ya kutokea. Kwa hivyo matokeo chanya ni kubwa kwa idadi yao na frequency.
Kwa mfano, warsha ilifanyika ambapo washiriki walichambua video za kazi mbalimbali katika kiwanda cha uzalishaji. Washiriki hawa, wahandisi na waendesha mashine kutoka mtambo huo, waligundua kuwa mashine ilikuwa ikiendeshwa huku mlinzi akiwa wazi. "Huwezi kuweka mlinzi kufungwa", alidai opereta. "Kama operesheni ya kiotomatiki itakoma, ninabonyeza kibadilishaji kikomo na kulazimisha sehemu ya mwisho kutoka kwa mashine", alisema. "Vinginevyo ni lazima nitoe sehemu ambayo haijakamilika, nibebe mita kadhaa na kuirudisha kwenye conveyor. Sehemu ni nzito; ni rahisi na haraka kutumia swichi ya kikomo."
Tukio hili dogo linaonyesha vizuri jinsi matokeo yanayotarajiwa huathiri maamuzi yetu. Opereta anataka kufanya kazi haraka na kuepuka kuinua sehemu ambayo ni nzito na vigumu kushughulikia. Hata kama hii ni hatari zaidi, opereta anakataa njia salama. Utaratibu huo unatumika kwa ngazi zote katika mashirika. Msimamizi wa kiwanda, kwa mfano, anapenda kuongeza faida ya operesheni na kutuzwa kwa matokeo mazuri ya kiuchumi. Ikiwa usimamizi mkuu hauzingatii usalama, msimamizi wa mtambo anaweza kutarajia matokeo chanya zaidi kutoka kwa uwekezaji ambao huongeza uzalishaji kuliko ule unaoboresha usalama.
Matokeo Chanya na Hasi
Serikali hutoa kanuni kwa watoa maamuzi ya kiuchumi kupitia sheria, na kutekeleza sheria kwa adhabu. Utaratibu ni wa moja kwa moja: mtoa maamuzi yeyote anaweza kutarajia matokeo mabaya kwa uvunjaji wa sheria. Tofauti kati ya mbinu ya kisheria na mbinu inayotetewa hapa iko katika aina ya matokeo. Utekelezaji wa sheria hutumia matokeo mabaya kwa tabia isiyo salama, wakati mbinu za kurekebisha tabia hutumia matokeo chanya kwa tabia salama. Matokeo mabaya yana vikwazo vyake hata kama yanafaa. Katika eneo la usalama, matumizi ya matokeo mabaya yamekuwa ya kawaida, kutoka kwa adhabu za serikali hadi karipio la msimamizi. Watu hujaribu kukwepa adhabu. Kwa kuifanya, wanahusisha kwa urahisi usalama na adhabu, kama kitu kisichohitajika sana.
Matokeo chanya ya kuimarisha tabia salama ni ya kuhitajika zaidi, kwani yanahusisha hisia chanya na usalama. Ikiwa waendeshaji wanaweza kutarajia matokeo chanya zaidi kutoka kwa mbinu salama za kazi, wanachagua hili zaidi kama jukumu linalowezekana la tabia. Ikiwa wasimamizi wa mitambo watathaminiwa na kutuzwa kwa msingi wa usalama, kuna uwezekano mkubwa wa kutoa thamani ya juu kwa vipengele vya usalama katika maamuzi yao.
Safu ya matokeo mazuri iwezekanavyo ni pana. Wanaenea kutoka kwa tahadhari ya kijamii hadi marupurupu na ishara mbalimbali. Baadhi ya matokeo yanaweza kuambatanishwa kwa urahisi na tabia; wengine wanadai hatua za kiutawala ambazo zinaweza kuwa nyingi sana. Kwa bahati nzuri, nafasi tu ya kutuzwa inaweza kubadilisha utendaji.
Kubadilisha Tabia Isiyo Salama hadi Tabia Salama
Kilichovutia hasa katika kazi asili ya Komaki, Barwick na Scott (1978) na Sulzer-Azaroff (1978) ni matumizi ya taarifa za utendaji kama tokeo. Badala ya kutumia matokeo ya kijamii au zawadi zinazoonekana, ambayo inaweza kuwa vigumu kusimamia, walibuni mbinu ya kupima utendakazi wa usalama wa kikundi cha wafanyakazi, na wakatumia faharasa ya utendakazi kama tokeo. Faharasa iliundwa hivi kwamba ilikuwa kielelezo kimoja tu ambacho kilitofautiana kati ya 0 na 100. Kwa kuwa rahisi, iliwasilisha ujumbe kuhusu utendaji wa sasa kwa wale wanaohusika. Utumiaji asilia wa mbinu hii ulilenga tu kuwafanya wafanyikazi wabadili tabia zao. Haikushughulikia vipengele vingine vyovyote vya uboreshaji wa mahali pa kazi, kama vile kuondoa matatizo kwa uhandisi, au kuanzisha mabadiliko ya utaratibu. Mpango huo ulitekelezwa na watafiti bila ushirikishwaji hai wa wafanyikazi.
Watumiaji wa mbinu ya kurekebisha tabia (BM) huchukulia tabia isiyo salama kuwa sababu muhimu katika kusababisha ajali, na jambo ambalo linaweza kubadilika kwa kutengwa bila athari zinazofuata. Kwa hiyo, hatua ya asili ya kuanza kwa programu ya BM ni uchunguzi wa ajali kwa ajili ya kutambua tabia zisizo salama (Sulzer-Azaroff na Fellner 1984). Utumizi wa kawaida wa urekebishaji wa tabia zinazohusiana na usalama unajumuisha hatua zilizotolewa katika takwimu 2. Vitendo vya usalama vinapaswa kubainishwa kwa usahihi, kulingana na watengenezaji wa mbinu. Hatua ya kwanza ni kufafanua ni vitendo gani sahihi katika eneo kama vile idara, eneo la usimamizi na kadhalika. Kuvaa miwani ya usalama ipasavyo katika maeneo fulani itakuwa mfano wa kitendo salama. Kwa kawaida, idadi ndogo ya vitendo maalum vya usalama—kwa mfano, kumi—hufafanuliwa kwa ajili ya programu ya kurekebisha tabia.
Kielelezo 2. Marekebisho ya tabia kwa ajili ya usalama yanajumuisha hatua zifuatazo
Mifano mingine michache ya tabia salama za kawaida ni:
- Katika kufanya kazi kwenye ngazi, inapaswa kufungwa.
- Katika kufanya kazi kwenye catwalk, mtu haipaswi kutegemea juu ya matusi.
- Kufungia kunapaswa kutumika wakati wa matengenezo ya umeme.
- Vifaa vya kinga vinapaswa kuvaliwa.
- Kinyanyua cha uma kinapaswa kuendeshwa juu au chini kwenye njia panda na boom katika nafasi yake ifaayo (Krause, Hidley na Hodgson 1990; McSween 1995).
Ikiwa idadi ya kutosha ya watu, kwa kawaida kutoka 5 hadi 30, wanafanya kazi katika eneo fulani, inawezekana kuzalisha orodha ya uchunguzi kulingana na tabia zisizo salama. Kanuni kuu ni kuchagua vitu vya orodha ambavyo vina maadili mawili tu, sahihi au yasiyo sahihi. Ikiwa kuvaa miwani ya usalama ni mojawapo ya vitendo vilivyobainishwa vya usalama, itakuwa sahihi kuangalia kila mtu kando na kubaini kama amevaa miwani ya usalama au la. Kwa njia hii uchunguzi hutoa lengo na data wazi kuhusu kuenea kwa tabia salama. Tabia zingine zilizobainishwa salama hutoa vitu vingine vya kujumuishwa katika orodha ya uchunguzi. Ikiwa orodha inajumuisha, kwa mfano, ya vitu mia moja, ni rahisi kuhesabu index ya utendaji wa usalama wa asilimia ya vitu hivyo vilivyowekwa alama sahihi, baada ya uchunguzi kukamilika. Fahirisi ya utendaji kawaida hutofautiana mara kwa mara.
Wakati mbinu ya kipimo iko tayari, watumiaji huamua msingi. Mizunguko ya uchunguzi hufanywa kwa nyakati zisizo na mpangilio kila wiki (au kwa wiki kadhaa). Wakati idadi ya kutosha ya duru za uchunguzi inafanywa kuna picha inayofaa ya tofauti za utendaji wa msingi. Hii ni muhimu kwa mifumo chanya kufanya kazi. Msingi unapaswa kuwa kati ya 50 hadi 60% ili kutoa kianzio chanya cha kuboresha na kutambua utendaji wa awali. Mbinu imethibitisha ufanisi wake katika kubadilisha tabia ya usalama. Sulzer-Azaroff, Harris na McCann (1994) wanaorodhesha katika mapitio yao tafiti 44 zilizochapishwa zinazoonyesha athari dhahiri juu ya tabia. Mbinu hiyo inaonekana kufanya kazi karibu kila wakati, isipokuwa chache, kama ilivyotajwa katika Cooper et al. 1994.
Utumiaji Vitendo wa Nadharia ya Tabia
Kwa sababu ya mapungufu kadhaa katika urekebishaji wa tabia, tulitengeneza mbinu nyingine ambayo inalenga kurekebisha baadhi ya kasoro. Programu mpya inaitwa Tuttava, ambacho ni kifupi cha maneno ya Kifini yenye tija kwa usalama. Tofauti kuu zinaonyeshwa kwenye jedwali 1.
Jedwali 1. Tofauti kati ya Tuttava na programu/mbinu nyingine
Mtazamo |
Marekebisho ya tabia kwa usalama |
Mchakato shirikishi wa kuboresha mahali pa kazi, Tuttava |
Msingi |
Ajali, matukio, mitazamo ya hatari |
Uchambuzi wa kazi, mtiririko wa kazi |
Kuzingatia |
Watu na tabia zao |
Masharti |
utekelezaji Wataalam, washauri |
Timu ya pamoja ya usimamizi wa wafanyikazi |
|
Athari |
Muda |
Endelevu |
Lengo |
Mabadiliko ya tabia |
Mabadiliko ya kimsingi na ya kitamaduni |
Nadharia ya msingi ya usalama katika programu za usalama wa tabia ni rahisi sana. Inadhania kuwa kuna mstari wazi kati ya salama na salama. Kuvaa miwani ya usalama inawakilisha tabia salama. Haijalishi kwamba ubora wa macho wa glasi unaweza kuwa duni au kwamba uwanja wa maono unaweza kupunguzwa. Kwa ujumla zaidi, dichotomy kati ya salama na salama inaweza kuwa kurahisisha hatari.
Mhudumu wa mapokezi kwenye mtambo mmoja aliniomba nivue pete yangu kwa ajili ya kutembelea mimea. Alifanya kitendo cha usalama kwa kunitaka nivue pete yangu, na mimi, kwa kufanya hivyo. Pete ya harusi ina, hata hivyo, thamani ya juu ya kihisia kwangu. Kwa hivyo nilikuwa na wasiwasi kuhusu kupoteza pete yangu wakati wa ziara. Hii ilichukua sehemu ya nishati yangu ya utambuzi na kiakili mbali na kutazama eneo linalozunguka. Sikuwa mwangalifu sana na kwa hivyo hatari yangu ya kugongwa na lori la kuinua uma lilikuwa kubwa kuliko kawaida.
Sera ya "hakuna pete" labda ilitokana na ajali iliyopita. Sawa na kuvaa glasi za usalama, ni mbali na wazi kwamba yenyewe inawakilisha usalama. Uchunguzi wa ajali, na watu wanaohusika, ndio chanzo cha asili zaidi cha utambuzi wa vitendo visivyo salama. Lakini hii inaweza kuwa ya kupotosha sana. Huenda mpelelezi haelewi jinsi kitendo kilichangia jeraha lililo chini ya uchunguzi. Kwa hivyo, kitendo kinachoitwa "si salama" huenda kisizungumzie kuwa si salama kwa ujumla. Kwa sababu hii, maombi yaliyotengenezwa humu (Saari na Näsänen 1989) yanafafanua shabaha za kitabia kutoka kwa mtazamo wa uchanganuzi wa kazi. Mtazamo ni juu ya zana na nyenzo, kwa sababu wafanyikazi hushughulikia hizo kila siku na ni rahisi kwao kuanza kuzungumza juu ya vitu vya kawaida.
Kuchunguza watu kwa njia za moja kwa moja kunaongoza kwa urahisi kulaumiwa. Lawama husababisha mvutano wa shirika na uadui kati ya usimamizi na wafanyakazi, na haina manufaa kwa uboreshaji wa usalama unaoendelea. Kwa hiyo ni bora kuzingatia hali ya kimwili badala ya kujaribu kulazimisha tabia moja kwa moja. Kulenga programu kwa tabia zinazohusiana na nyenzo na zana za kushughulikia, kutafanya mabadiliko yoyote muhimu kuonekana sana. Tabia yenyewe inaweza kudumu sekunde tu, lakini inapaswa kuacha alama inayoonekana. Kwa mfano, kurudisha chombo mahali palipopangwa baada ya matumizi huchukua muda mfupi sana. Chombo yenyewe kinaendelea kuonekana na kuonekana, na hakuna haja ya kuchunguza tabia yenyewe.
Mabadiliko yanayoonekana hutoa faida mbili: (1) inakuwa dhahiri kwa kila mtu kwamba maboresho hutokea na (2) watu hujifunza kusoma kiwango chao cha utendaji moja kwa moja kutoka kwa mazingira yao. Hazihitaji matokeo ya duru za uchunguzi ili kujua utendaji wao wa sasa. Kwa njia hii, maboresho huanza kutenda kama matokeo chanya kwa heshima ya tabia sahihi, na faharisi ya utendaji ya bandia inakuwa sio lazima.
Watafiti na washauri wa nje ndio wahusika wakuu katika ombi lililoelezewa hapo awali. Wafanyikazi hawahitaji kufikiria juu ya kazi zao; inatosha ikiwa watabadilisha tabia zao. Hata hivyo, kwa ajili ya kupata matokeo ya kina na ya kudumu zaidi, itakuwa bora ikiwa walihusika katika mchakato. Kwa hivyo, maombi yanapaswa kujumuisha wafanyikazi na usimamizi, ili timu ya utekelezaji iwe na wawakilishi kutoka pande zote mbili. Pia itakuwa nzuri kuwa na programu ambayo inatoa matokeo ya kudumu bila vipimo vinavyoendelea. Kwa bahati mbaya, mpango wa kawaida wa kurekebisha tabia hauleti mabadiliko yanayoonekana sana, na tabia nyingi muhimu hudumu sekunde moja au sehemu za sekunde.
Mbinu hiyo ina shida kadhaa katika fomu iliyoelezewa. Kinadharia, kurudiwa kwa msingi kunapaswa kutokea wakati duru za uchunguzi zimekatishwa. Nyenzo za kuunda programu na kufanya uchunguzi zinaweza kuwa nyingi sana ikilinganishwa na mabadiliko ya muda yaliyopatikana.
Zana na nyenzo hutoa aina ya dirisha katika ubora wa kazi za shirika. Kwa mfano, ikiwa vipengee au visehemu vingi vinakusanya kituo cha kazi inaweza kuwa dalili kuhusu matatizo katika mchakato wa ununuzi wa kampuni au katika taratibu za wasambazaji. Uwepo wa kimwili wa sehemu nyingi ni njia madhubuti ya kuanzisha majadiliano kuhusu kazi za shirika. Wafanyakazi ambao hasa hawajazoea mijadala ya mukhtasari kuhusu mashirika, wanaweza kushiriki na kuleta uchunguzi wao katika uchanganuzi. Zana na nyenzo mara nyingi hutoa mwanya kwa mambo ya msingi, yaliyofichika zaidi yanayochangia hatari za ajali. Sababu hizi kwa kawaida ni za shirika na za kiutaratibu kwa asili na, kwa hivyo, ni ngumu kushughulikia bila suala thabiti na muhimu la habari.
Hitilafu za shirika zinaweza pia kusababisha matatizo ya usalama. Kwa mfano, katika ziara ya hivi majuzi ya kiwanda, wafanyakazi walionekana wakinyanyua bidhaa kwa mikono kwenye pallet zenye uzito wa tani kadhaa zote pamoja. Hii ilitokea kwa sababu mfumo wa ununuzi na mfumo wa mtoa huduma haukufanya kazi vizuri na, kwa hiyo, lebo za bidhaa hazikupatikana kwa wakati unaofaa. Bidhaa hizo zilipaswa kutengwa kwa siku kwenye pallets, kuzuia njia. Wakati maandiko yalipofika, bidhaa ziliinuliwa, tena kwa mikono, kwenye mstari. Yote hii ilikuwa kazi ya ziada, kazi ambayo inachangia hatari ya mgongo au jeraha lingine.
Masharti Manne Yanapaswa Kuridhika katika Mpango wa Uboreshaji Wenye Mafanikio
Ili kufanikiwa, mtu lazima awe na uelewa sahihi wa kinadharia na vitendo juu ya shida na njia zilizo nyuma yake. Huu ndio msingi wa kuweka malengo ya uboreshaji, kufuatia ambayo (1) watu wanapaswa kujua malengo mapya, (2) wanapaswa kuwa na njia za kiufundi na za shirika ili kutenda ipasavyo na (3) wanapaswa kuhamasishwa (takwimu). 3). Mpango huu unatumika kwa mpango wowote wa mabadiliko.
Kielelezo 3. Hatua nne za mpango wa usalama wenye mafanikio
Kampeni ya usalama inaweza kuwa chombo kizuri cha kueneza habari kuhusu lengo kwa ufanisi. Hata hivyo, ina athari kwa tabia ya watu ikiwa tu vigezo vingine vimeridhika. Kuhitaji kuvaa kofia ngumu hakuna athari kwa mtu ambaye hana kofia ngumu, au ikiwa kofia ngumu ni mbaya sana, kwa mfano, kwa sababu ya hali ya hewa ya baridi. Kampeni ya usalama inaweza pia kulenga kuongeza motisha, lakini itashindwa ikiwa itatuma tu ujumbe dhahania, kama vile "usalama kwanza", isipokuwa wapokeaji wawe na ujuzi wa kutafsiri ujumbe katika tabia maalum. Wasimamizi wa mimea ambao wanaambiwa kupunguza majeraha katika eneo hilo kwa 50% wako katika hali sawa ikiwa hawaelewi chochote kuhusu mifumo ya ajali.
Vigezo vinne vilivyoainishwa kwenye kielelezo 3 lazima vizingatiwe. Kwa mfano, jaribio lilifanyika ambapo watu walipaswa kutumia skrini za kusimama pekee ili kuzuia mwanga wa kulehemu kufikia maeneo ya wafanyakazi wengine. Jaribio lilishindikana kwa sababu haikutambuliwa kuwa hakuna makubaliano ya kutosha ya shirika yaliyofanywa. Nani anapaswa kuweka skrini juu, welder au mfanyakazi mwingine wa karibu awe wazi kwa mwanga? Kwa sababu zote mbili zilifanya kazi kwa msingi wa kiwango kidogo na hazikutaka kupoteza wakati, makubaliano ya shirika kuhusu fidia yanapaswa kufanywa kabla ya jaribio. Mpango wa usalama wenye mafanikio unapaswa kushughulikia maeneo haya yote manne kwa wakati mmoja. Vinginevyo, maendeleo yatakuwa na kikomo.
Mpango wa Tuttava
Programu ya Tuttava (takwimu 4) hudumu kutoka miezi 4 hadi 6 na inashughulikia eneo la kazi la watu 5 hadi 30 kwa wakati mmoja. Inafanywa na timu inayojumuisha wawakilishi wa usimamizi, wasimamizi na wafanyikazi.
Kielelezo 4. Mpango wa Tuttava una hatua nne na hatua nane
Malengo ya utendaji
Hatua ya kwanza ni kuandaa orodha ya malengo ya utendaji, au mbinu bora za kazi, inayojumuisha takriban shabaha kumi zilizoainishwa vyema (Jedwali la 2). Malengo yanapaswa kuwa (1) chanya na kurahisisha kazi, (2) kukubalika kwa ujumla, (3) rahisi na kuelezwa kwa ufupi, (4) kuonyeshwa mwanzoni na vitenzi vya kutenda ili kusisitiza mambo muhimu ya kufanywa na (5) rahisi. kuchunguza na kupima.
Jedwali 2. Mfano wa mazoea bora ya kazi
- Weka magenge, njia wazi.
- Weka zana zilizohifadhiwa mahali pazuri wakati hazitumiki.
- Tumia vyombo sahihi na njia za kutupa kemikali.
- Hifadhi miongozo yote mahali pazuri baada ya matumizi.
- Hakikisha urekebishaji sahihi kwenye vyombo vya kupimia.
- Rudisha troli, buggies, pallets katika eneo sahihi baada ya matumizi.
- Chukua idadi inayofaa tu ya sehemu (boli, kokwa, n.k.) kutoka kwa mapipa na urudishe bidhaa ambazo hazijatumika.
- kurudi mahali pazuri.
- Ondoa kwenye mifuko vitu vilivyolegea ambavyo vinaweza kuanguka bila taarifa.
Maneno muhimu ya kubainisha malengo ni zana na vifaa vya. Kawaida shabaha hurejelea malengo kama vile uwekaji sahihi wa nyenzo na zana, kuweka njia wazi, kurekebisha uvujaji na usumbufu mwingine wa mchakato mara moja, na kuweka ufikiaji wa bure kwa vizima moto, njia za kutokea dharura, vituo vya umeme, swichi za usalama na kadhalika. Malengo ya utendaji katika kiwanda cha wino cha uchapishaji yameonyeshwa kwenye jedwali la 3.
Jedwali 3. Malengo ya utendaji katika kiwanda cha wino cha uchapishaji
- Weka njia wazi.
- Daima weka vifuniko kwenye vyombo inapowezekana.
- Funga chupa baada ya matumizi.
- Kusafisha na kurejesha zana baada ya matumizi.
- Vyombo vya chini wakati wa kusonga vitu vinavyoweza kuwaka.
- Tumia ulinzi wa kibinafsi kama ilivyobainishwa.
- Tumia uingizaji hewa wa kutolea nje wa ndani.
- Hifadhi katika maeneo ya kazi tu vifaa na vitu vinavyohitajika mara moja.
- Tumia lori maalum la kuinua uma katika idara kutengeneza inks za uchapishaji zinazobadilikabadilika.
- Weka alama kwenye vyombo vyote.
Malengo haya yanalinganishwa na tabia salama zilizofafanuliwa katika programu za kurekebisha tabia. Tofauti ni kwamba tabia za Tuttava huacha alama zinazoonekana. Kufunga chupa baada ya matumizi inaweza kuwa tabia ambayo huchukua chini ya dakika moja. Walakini, inawezekana kuona ikiwa hii ilifanyika au la kwa kutazama chupa ambazo hazitumiki. Hakuna haja ya kuchunguza watu, jambo ambalo ni muhimu kwa kuepuka kuashiria vidole na lawama.
Malengo yanafafanua mabadiliko ya tabia ambayo timu inatarajia kutoka kwa wafanyikazi. Kwa maana hii, wanalinganisha na tabia salama katika urekebishaji wa tabia. Hata hivyo, shabaha nyingi hurejelea mambo ambayo si tu tabia za wafanyakazi lakini ambayo yana maana pana zaidi. Kwa mfano, lengo linaweza kuwa kuhifadhi tu vifaa vinavyohitajika mara moja katika eneo la kazi. Hii inahitaji uchambuzi wa mchakato wa kazi na uelewa wake, na inaweza kufichua matatizo katika mipangilio ya kiufundi na ya shirika. Wakati mwingine, nyenzo hazihifadhiwa kwa urahisi kwa matumizi ya kila siku. Wakati mwingine, mifumo ya uwasilishaji hufanya kazi polepole sana au iko katika hatari ya usumbufu hivi kwamba wafanyikazi huhifadhi nyenzo nyingi katika eneo la kazi.
Orodha ya ukaguzi wa uchunguzi
Malengo ya utendaji yanapofafanuliwa vya kutosha, timu huunda orodha hakiki ya uchunguzi ili kupima ni kwa kiwango gani malengo yanafikiwa. Takriban pointi 100 za kipimo huchaguliwa kutoka eneo hilo. Kwa mfano, idadi ya pointi za kipimo ilikuwa 126 katika kiwanda cha wino cha uchapishaji. Katika kila nukta, timu inachunguza kitu kimoja au kadhaa maalum. Kwa mfano, kuhusu chombo cha taka, vitu vinaweza kuwa (1) je chombo hakijajaa sana, (2) ni aina sahihi ya taka iliyowekwa ndani yake au (3) je, kifuniko kimewashwa, ikihitajika? Kila kipengee kinaweza tu kuwa sahihi au kisicho sahihi. Uchunguzi wa Dichotomized hufanya mfumo wa kipimo kuwa lengo na kuaminika. Hii inaruhusu mtu kukokotoa faharasa ya utendakazi baada ya duru ya uchunguzi inayojumuisha pointi zote za kipimo. Faharasa ni asilimia tu ya vitu vilivyotathminiwa kuwa sahihi. Faharasa inaweza, kwa wazi kabisa, kuanzia 0 hadi 100, na inaonyesha moja kwa moja kwa kiwango gani viwango vinafikiwa. Wakati rasimu ya kwanza ya orodha ya uchunguzi inapatikana, timu hufanya mzunguko wa majaribio. Ikiwa matokeo ni karibu 50 hadi 60%, na ikiwa kila mwanachama wa timu atapata matokeo sawa, timu inaweza kuendelea hadi awamu inayofuata ya Tuttava. Ikiwa matokeo ya awamu ya kwanza ya uchunguzi ni ya chini sana—tuseme, 20%—basi timu itarekebisha orodha ya malengo ya utendaji. Hii ni kwa sababu mpango unapaswa kuwa mzuri katika kila kipengele. Kiwango cha chini sana cha msingi hakingeweza kutathmini vya kutosha utendakazi wa awali; ni afadhali tu kuweka lawama kwa utendaji mbovu. Msingi mzuri ni karibu 50%.
Uboreshaji wa kiufundi, shirika na utaratibu
Hatua muhimu sana katika programu ni kuhakikisha kufikiwa kwa malengo ya utendaji. Kwa mfano, taka inaweza kuwa juu ya sakafu kwa sababu tu idadi ya vyombo vya taka haitoshi. Kunaweza kuwa na vifaa na sehemu nyingi kwa sababu mfumo wa usambazaji haufanyi kazi. Mfumo lazima uwe bora zaidi kabla haujawa sahihi kudai mabadiliko ya tabia kutoka kwa wafanyikazi. Kwa kuchunguza kila moja ya shabaha za kufikiwa, timu kwa kawaida hutambua fursa nyingi za uboreshaji wa kiufundi, shirika na kiutaratibu. Kwa njia hii, washiriki wa wafanyikazi huleta uzoefu wao wa vitendo katika mchakato wa maendeleo.
Kwa sababu wafanyikazi hutumia siku nzima mahali pao pa kazi, wana maarifa zaidi juu ya michakato ya kazi kuliko usimamizi. Kuchambua kufikiwa kwa malengo ya utendaji, wafanyikazi hupata fursa ya kuwasilisha maoni yao kwa usimamizi. Maboresho yanapofanyika, wafanyikazi wanakubali zaidi ombi la kufikia malengo ya utendaji. Kawaida, hatua hii husababisha vitendo vya urekebishaji vinavyoweza kudhibitiwa kwa urahisi. Kwa mfano, bidhaa ziliondolewa kwenye mstari kwa ajili ya marekebisho. Baadhi ya bidhaa zilikuwa nzuri, zingine zilikuwa mbaya. Wafanyikazi wa uzalishaji walitaka kuwa na maeneo maalum yaliyowekwa alama kwa bidhaa nzuri na mbaya ili kujua ni bidhaa zipi za kurejesha kwenye laini na zipi za kutuma kwa kuchakata tena. Hatua hii pia inaweza kuhitaji marekebisho makubwa ya kiufundi, kama vile mfumo mpya wa uingizaji hewa katika eneo ambapo bidhaa zilizokataliwa zimehifadhiwa. Wakati mwingine, idadi ya marekebisho ni ya juu sana. Kwa mfano, zaidi ya maboresho 300 ya kiufundi yalifanywa katika kiwanda kinachozalisha kemikali zinazotokana na mafuta ambacho kinaajiri wafanyakazi 60 pekee. Ni muhimu kusimamia utekelezaji wa maboresho vizuri ili kuepusha usumbufu na mzigo mkubwa wa idara husika.
Vipimo vya msingi
Uchunguzi wa kimsingi huanzishwa wakati utimilifu wa malengo ya utendaji umehakikishwa vya kutosha na wakati orodha ya ukaguzi inaaminika vya kutosha. Wakati mwingine, malengo yanahitaji marekebisho, kwani uboreshaji huchukua muda mrefu. Timu hufanya duru za uchunguzi wa kila wiki kwa wiki chache ili kubaini kiwango kilichopo. Awamu hii ni muhimu, kwa sababu inafanya uwezekano wa kulinganisha utendaji wakati wowote wa baadaye na utendaji wa awali. Watu husahau kwa urahisi jinsi mambo yalivyokuwa miezi michache iliyopita. Ni muhimu kuwa na hisia ya maendeleo ili kuimarisha uboreshaji unaoendelea.
maoni
Kama hatua inayofuata, timu inafundisha watu wote katika eneo hilo. Kawaida hufanywa katika semina ya saa moja. Hii ni mara ya kwanza wakati matokeo ya vipimo vya msingi yanajulikana kwa ujumla. Awamu ya maoni huanza mara baada ya semina. Raundi za uchunguzi zinaendelea kila wiki. Sasa, matokeo ya mzunguko yanajulikana mara moja kwa kila mtu kwa kuchapisha faharasa kwenye chati iliyowekwa katika eneo linaloonekana. Matamshi yote ya kukosoa, lawama au maoni mengine mabaya yamekatazwa kabisa. Ingawa timu itatambua watu wasio na tabia kama ilivyoainishwa katika malengo, timu inaagizwa kuweka habari kwao wenyewe. Wakati mwingine, wafanyakazi wote wameunganishwa katika mchakato tangu mwanzo, hasa ikiwa idadi ya watu wanaofanya kazi katika eneo hilo ni ndogo. Hii ni bora kuliko kuwa na timu za uwakilishi wa utekelezaji. Walakini, inaweza isiwezekane kila mahali.
Madhara kwenye utendaji
Mabadiliko hutokea ndani ya wiki chache baada ya maoni kuanza (mchoro 5). Watu huanza kuweka tovuti katika mpangilio bora zaidi. Fahirisi ya utendaji inaruka kwa kawaida kutoka 50 hadi 60% na kisha hata hadi 80 au 90%. Hii inaweza isisikike kuwa kubwa kwa maneno kamili, lakini ni is mabadiliko makubwa kwenye sakafu ya duka.
Mchoro 5. Matokeo kutoka kwa idara kwenye uwanja wa meli
Malengo ya utendakazi yanaporejelea makusudi si masuala ya usalama pekee, manufaa yanaenea kutoka kwa usalama bora hadi tija, uokoaji wa nyenzo na video za sakafu, mwonekano bora zaidi na kadhalika. Ili kufanya maboresho yavutie watu wote, kuna malengo ambayo yanajumuisha usalama na malengo mengine, kama vile tija na ubora. Hii ni muhimu ili kufanya usalama kuvutia zaidi kwa wasimamizi, ambao kwa njia hii pia watatoa ufadhili kwa hiari zaidi kwa maboresho ya usalama ambayo sio muhimu sana.
Matokeo endelevu
Programu ilipoanzishwa kwa mara ya kwanza, majaribio 12 yalifanywa ili kupima vipengele mbalimbali. Uchunguzi wa ufuatiliaji ulifanywa kwenye uwanja wa meli kwa miaka 2. Kiwango kipya cha utendaji kilidumishwa vyema wakati wa ufuatiliaji wa miaka 2. Matokeo endelevu hutenganisha mchakato huu kutoka kwa marekebisho ya kawaida ya tabia. Mabadiliko yanayoonekana katika eneo la nyenzo, zana na kadhalika, na uboreshaji wa kiufundi huzuia uboreshaji ambao tayari umehifadhiwa kutoka kwa kufifia. Wakati miaka 3 ilipita, tathmini ya athari kwa ajali kwenye uwanja wa meli ilifanywa. Matokeo yalikuwa makubwa. Ajali zilikuwa zimepungua kutoka 70 hadi 80%. Hii ilikuwa zaidi ya ilivyotarajiwa kwa msingi wa mabadiliko ya tabia. Idadi ya ajali ambazo hazihusiani kabisa na malengo ya utendaji zilipungua pia.
Athari kubwa kwa ajali haitokani na mabadiliko ya moja kwa moja ambayo mchakato unapata. Badala yake, hii ni hatua ya kuanzia kwa michakato mingine kufuata. Kwa kuwa Tuttava ni chanya na inapoleta maboresho yanayoonekana, uhusiano kati ya usimamizi na wafanyikazi unakuwa bora na timu hupata faraja kwa maboresho mengine.
Mabadiliko ya kitamaduni
Kinu kikubwa cha chuma kilikuwa mmoja wa watumiaji wengi wa Tuttava, lengo kuu ambalo ni kubadilisha utamaduni wa usalama. Walipoanza mnamo l987 kulikuwa na ajali 57 kwa saa milioni zilizofanya kazi. Kabla ya hili, usimamizi wa usalama ulitegemea sana amri kutoka juu. Kwa bahati mbaya, rais alistaafu na kila mtu alisahau usalama, kwani usimamizi mpya haukuweza kuunda mahitaji sawa ya utamaduni wa usalama. Miongoni mwa usimamizi wa kati, usalama ulizingatiwa vibaya kama kitu cha ziada kufanywa kwa sababu ya matakwa ya rais. Walipanga timu kumi za Tuttava mnamo l987, na timu mpya ziliongezwa kila mwaka baada ya hapo. Sasa, wana ajali zisizozidi 35 kwa kila saa milioni zinazofanya kazi, na uzalishaji umeongezeka polepole katika miaka hii. Mchakato huo ulisababisha utamaduni wa usalama kuboreka huku wasimamizi wa kati walivyoona maboresho katika idara zao husika ambayo kwa wakati mmoja yalikuwa mazuri kwa usalama na uzalishaji. Walikubali zaidi programu na mipango mingine ya usalama.
Faida za vitendo zilikuwa kubwa. Kwa mfano, idara ya huduma ya matengenezo ya kinu cha chuma, iliyoajiri watu 300, iliripoti kupunguzwa kwa siku 400 katika idadi ya siku zilizopotea kutokana na majeraha ya kazi-kwa maneno mengine, kutoka siku 600 hadi siku 200. Kiwango cha utoro pia kilishuka kwa asilimia moja. Wasimamizi walisema kwamba "ni vyema zaidi kuja mahali pa kazi palipopangwa vizuri, kimwili na kiakili". Uwekezaji ulikuwa sehemu tu ya manufaa ya kiuchumi.
Kampuni nyingine iliyoajiri watu 1,500 iliripoti kutolewa kwa 15,000 m2 ya eneo la uzalishaji, kwani vifaa, vifaa na kadhalika, huhifadhiwa kwa mpangilio bora. Kampuni hiyo ililipa dola za Kimarekani milioni 1.5 chini ya kodi. Kampuni ya Kanada huokoa takriban dola milioni 1 za Kanada kwa mwaka kwa sababu ya uharibifu mdogo wa nyenzo unaotokana na utekelezaji wa Tuttava.
Haya ni matokeo ambayo yanawezekana tu kupitia mabadiliko ya kitamaduni. Kipengele muhimu zaidi katika utamaduni mpya ni pamoja na uzoefu chanya. Meneja mmoja alisema, “Unaweza kununua wakati wa watu, unaweza kununua uwepo wao wa kimwili mahali fulani, unaweza hata kununua idadi iliyopimwa ya miondoko yao ya ustadi ya misuli kwa saa. Lakini huwezi kununua uaminifu, huwezi kununua kujitolea kwa mioyo, akili, au roho. Ni lazima uzipate.” Mbinu chanya ya Tuttava husaidia wasimamizi kupata uaminifu na kujitolea kwa timu zao za kazi. Kwa hivyo mpango husaidia kuhusisha wafanyikazi katika miradi ya uboreshaji inayofuata.