術語 組織 常用於廣義，這並不奇怪，因為“組織”的現像有很多方面。 可以說，學習型組織自成一個完整的問題領域，在任何特定學科中都沒有天然的位置。 當然，組織的概念已經在所謂的管理科學中佔據了中心地位——在一些國家，管理科學本身就是商業研究領域的一門學科。 但在許多其他學科領域，其中包括職業安全與健康，也有理由思考為什麼要考慮組織理論，並確定組織的哪些方面應該包含在研究分析中。

該組織不僅對公司管理很重要，而且對每個人的工作狀況也具有重要意義，無論是在健康方面還是在關係到他或她為工作做出有效貢獻的短期和長期機會方面。 因此，對於職業安全與健康領域的專家來說，熟悉這些術語所針對的社會現實的理論化、概念化和思考形式至關重要。 組織 和 組織發展 or 改變 參考。

組織安排會對組織中工作人員之間存在的社會關係產生影響。 組織安排是為了在工作中實現某些社會關係而構思並旨在實現的。 大量關於工作生活的社會心理方面的研究證實，組織的形式“培育”了社會關係。 備選組織結構之間的選擇受多種考慮因素的支配，其中一些考慮因素源於特定的管理和組織協調方法。 一種形式可以基於這樣一種觀點，即當組織成員之間的特定社交互動得以實現時，便可實現有效的組織管理。 組織結構形式的選擇是基於人們打算以何種方式聯繫在一起以建立組織上有效的相互依存關係； 或者，正如工商管理理論家傾向於表達的觀點：“如何促進關鍵組合的增長”。

作為“人際關係學派”的傑出成員之一，李克特 (Rensis Likert, 1961, 1967) 提出了一個經久不衰的觀點，即復雜組織結構中的等級“子系統”應該如何理想地聯繫在一起。 李克特指出了組織成員之間團結一致的重要性。 在這裡，工作主管/經理有雙重任務：

1. 在工作團隊中保持團結並創造歸屬感，以及
2. 代表他或她的工作組參加與上級和平行管理人員的會議。 這樣，層級之間的聯繫就得到了加強。

Likert 的“連接銷模型”如圖 1 所示。Likert 使用家庭的類比來描述不同工作單位之間理想的社會互動，他將其視為“組織家庭”的功能。 他深信，管理範圍的規定和鼓勵加強不同級別員工之間的個人關係是提高組織效率和團結員工支持公司目標的有力手段。 李克特的模型試圖實現某種“實踐的規律性”，這將進一步加強管理層制定的組織結構。 從 1990 世紀 XNUMX 年代初開始，他的模型變得越來越重要。 Likert 的模型可以看作是推薦結構的一個例子。

  圖 1. Likert 的連接銷模型

一種使用術語的方法 組織 關注人的能力； 從這個意義上說，組織是各種能力的總和，如果想更進一步，就是它們的協同效應。 另一種相反的觀點將重點放在協調實現一系列企業目標所需的人員活動上。 我們可以將其稱為“組織安排”，這是在商定的基礎上決定的。 在組織理論這一章中，介紹的出發點是組織安排，從職業健康的角度來看參與這種安排的成員或工人。

結構作為組織理論中的一個基本概念

結構體 是組織理論中的一個常用術語，指的是旨在實現目標有效性的組織安排形式。 工作生活中的商業活動可以從 結構 看法。 長期以來，結構方法一直是最受歡迎的，並且從數量上講對我們對組織的了解貢獻最大。 （與此同時，年輕一代的組織研究人員對這種方法的價值表達了一系列疑慮（Alvesson 1989；Morgan 1986））。

當採用結構性觀點時，或多或少地認為存在一個 商定的順序 （結構）一組活動進行的形式。 在這個基本假設的基礎上，提出的組織問題成為這種形式的具體表現之一。 在正式發布的官方文件中，以何種方式詳細描述了不同工作崗位人員的任務？ 什麼規則適用於管理職位的人？ 有關組織模式、法規主體和特定關係的信息可在管理說明和職位描述等文件中找到。

提出的第二個問題是如何組織和安排活動 在實踐中： 實際存在哪些規律，人與人之間關係的本質是什麼？ 提出這個問題本身就意味著不應期望正式規定的活動形式與實際活動形式完全一致。 有幾個原因。 當然，並非所有工作階段都可以由規定的規則體系涵蓋。 此外，定義應該執行的操作通常不足以描述工人的實際活動以及他們之間的互動，因為：

• 官方結構不一定非常詳細，因此在實踐中提供了不同程度的協調/合作範圍。

• 組織結構的規範（指定）性質與組織成員認為對活動有效的形式不完全匹配。

• 組織規定的規範或規則或多或少地提供了動力。

• 規範結構本身在組織內具有不同程度的可見性，這取決於組織成員對相關信息的訪問。

實際上，這可能是不可能的 示波器 為充分描述發生的正常例程而製定的任何規範。 定義的規范根本無法涵蓋人類之間的所有實踐和關係。 規範的充分性將取決於官方結構表達的詳細程度。 在組織評估和任何預防計劃中確定規範與組織活動實踐之間的對應程度是有趣且重要的。

規範和實踐（組織結構的客觀和主觀定義）之間的對比程度很重要，“調查員”所感知的組織結構與個體組織成員的形像或感知之間的差異也很重要。 兩者之間缺乏對應關係不僅具有極大的知識價值，而且還可能對組織中的個人構成障礙，因為他或她可能對組織的了解太不足，無法保護和/或促進他或她自己的利益。

一些基本的結構尺寸

長期以來，關於組織管理的思想和原則相繼出現，每一種思想和原則都在努力追求新的東西。 然而，儘管如此，官方組織結構通常規定了一種形式 等級順序 和 職責分工.因此，它指定了主要方面 垂直整合 和 職能責任 or 授權。

圖 2. 經典的原始組織形式

我們最容易以最簡單的方式遇到垂直影響的概念， 古典原形 （見圖 2）。 該組織由一名上級和多名下級組成，人數少到足以讓上級行使直接控制權。 這 發展的古典形式 （見圖 3）演示瞭如何從小型等級系統（見圖 1）構建複雜的組織結構。 然而，這種常見的、擴展的經典組織形式並不一定說明非管理職位人員之間橫向互動的性質。

圖 3. 擴展的經典形式

組織結構主要由管理層組成（即“三角形”結構，從頂端向下延伸幾層或幾層），並且幾乎總是需要或多或少強調層次結構的組織形式。 基本原則是“指揮統一”（Alvesson 1989）：創建“標量”權力鏈，並根據所選組織結構的性質或多或少地嚴格應用。 可能存在很長的垂直影響渠道，迫使人員在希望與決策者取得聯繫時應對冗長的指揮鍊和間接溝通途徑帶來的不便。 或者，當只有幾個管理層時（即組織結構是 平——見圖 4），這表明高層管理人員傾向於淡化上下級關係。 高層管理人員與員工之間的距離更近，聯繫方式更直接。 然而，與此同時，每位經理都會有相對較多的下屬——事實上，有時數量多到他或她通常無法直接控制人員。 從而為橫向交互提供了更大的範圍，這成為運營效率的必要條件。

圖 4. 扁平化組織

在扁平的組織結構中，垂直影響的規範僅在簡單的組織結構圖中粗略地指定。 因此，圖表必須由管理人員的說明和詳細的工作說明來補充。

層次結構可以看作是 規範的控製手段， 這反過來又可以被描述為向組織成員提供最低限度的責任。 在此框架內，或多或少地為個人的影響和行動分配了一定的空間，這取決於與決策權下放、任務授權、臨時協調小組和預算責任結構相關的決定. 在影響力和行動範圍較小的地方，個人犯錯的餘地也相應較小。 緯度的高低，通常只能從所參考的官方文件的內容中推測出來。

除了等級順​​序（垂直影響）之外，官方組織結構還規定了一些（規範的）責任劃分形式，從而 職權. 可以說，將一個組織作為一個整體來領導的藝術，在很大程度上是一種組織其所有活動的方式，使得不同職能的組合能夠產生最大的外部影響。 結構不同部分（功能）的名稱詳細說明了管理層如何將活動分解為不同的部分，以及如何將這些部分組合起來並加以說明，儘管只是一個大綱。 由此我們也可以追溯對管理者職權的要求。

修改組織結構

關於如何建立一個整體的組織有很多變體。 基本問題之一是核心活動（商品或服務的生產）如何與其他必要的運營要素相結合，包括人員管理、信息、行政、維護、營銷等。 一種替代方法是將行政、人事、公司財務等主要部門與生產單位（職能或“員工”組織）放在一起。 這種安排的背後是管理層對人員的興趣，在他們的專業領域內，開發廣泛的技能，以便他們能夠為生產單位提供幫助和支持，減輕他們的負擔，促進他們的發展。

“行政平行”的替代方案是為生產單位配備具備所需專業行政技能的人員。 通過這種方式，可以實現跨越專門行政邊界的合作，從而使有關生產單位受益。 根據有關促進組織內合作工作的職能組合的想法，其他替代結構是可能的。 組織通常需要對操作環境的變化做出響應，因此會發生結構變化。 從一種組織結構到另一種組織結構的轉變可能涉及所需互動與合作形式的急劇變化。 這些不必影響組織中的每個人； 某些職位的佔用者往往察覺不到它們。 在對組織結構的任何分析中考慮這些變化是很重要的。

識別現有結構的類型已成為企業管理領域許多組織理論家的主要研究任務（例如，參見 Mintzberg 1983；Miller 和 Mintzberg 1983），其想法是如果研究人員能夠認識到性質將是有益的的組織，並將它們置於易於識別的類別中。 相比之下，其他研究人員使用經驗數據（基於組織結構觀察的數據）來證明將描述限制在如此嚴格的類型學中會掩蓋現實的細微差別（Alvesson 1989）。 在他們看來，這與 學習 從個案出發，而不是簡單地立即概括為現有的類型學。 職業健康研究人員應該更喜歡後一種基於現實的方法，因為它有助於更好、更充分地了解個體工人所涉及的情境條件。

平行結構

除了基本的組織結構（指定垂直影響和核心活動的職能分佈）外，一個組織還可能擁有某些臨時結構，這些結構可能是為了 一個確定的或不確定的時間段. 這些通常被稱為“平行結構”。 它們可以出於各種原因而製定，例如進一步加強公司的競爭力（主要為公司利益服務），就像網絡的情況一樣，或加強員工的權利（主要為員工的利益服務） ，例如監督機制（例如，健康和安全委員會）。

由於工作環境監控的主要功能是促進員工的安全利益，因此它通常以更持久的平行結構進行組織。 許多國家都存在這樣的結構，通常具有國家立法規定的操作程序（見章節 勞動關係與人力資源管理).

網路相關

在現代企業管理中， 網絡 是一個已經獲得專門用法的術語。 創建網絡意味著為特定目的組織來自組織不同部門的中層管理人員和關鍵人員的圈子。 網絡的任務可能是促進發展（例如，整個公司的秘書職位），提供培訓（例如，所有零售店的人員），或實現合理化（例如，公司的所有內部訂單程序）。 通常，網絡任務涉及在某些具體方面改進公司運營，以便整個公司都被改進所滲透。

與 Likert 的連接針模型相比，其旨在促進層次結構中層內和層間的垂直和水平交互，網絡的要點是將人們聯繫在一起，而不是基本結構提供的星座（但是，請注意，僅出於為公司利益服務的目的）。

網絡是由管理層發起的，目的是對抗——但不是拆除——既定的等級結構（及其職能部門），這種結構在響應來自環境的新需求時顯得過於遲緩。 與著手改變或重組整個組織的艱鉅過程相比，創建網絡可能是更好的選擇。 根據 Charan (1991) 的說法，有效網絡的關鍵是高層管理人員讓網絡正常工作並選擇其成員（他們應該有高度的積極性、精力充沛和忠誠、快速和有效，並且能夠輕鬆地將信息傳播給其他員工). 高層管理人員還應密切關注網絡內的持續活動。 從這個意義上說，網絡是一種“自上而下”的方法。 在管理層和資金的支持下，網絡可以成為一個跨越基礎組織的強大結構。

對健康和安全的影響

通過詢問組織中人員之間的互動有多少依賴於基本組織結構以及有多少依賴於已建立的平行結構，職業健康專家可以從中獲益良多。 個人積極參與其中？ 在努力和忠誠度方面對個人的要求是什麼？ 這如何影響在正式場合與同事、工作夥伴、經理和其他積極參與者之間的相遇和合作？

對於關注社會心理問題的職業健康專家來說，重要的是要意識到總是有一些人（來自組織外部或內部）承擔或被分配任務來設計一套規範的活動處方. 這些“組織創造者”並不是單獨行動，而是在組織內得到他們所創造結構的忠實支持者的協助。 一些支持者是創作過程的積極參與者，他們使用並進一步發展這些原則。 其他人是人員的代表或“代言人”，可以是集體的，也可以是特定群體的（見圖 5）。 此外，還有一大批人員可以被描述為規定活動形式的管理者，但對其設計或實施方法沒有發言權。

圖 5. 職業安全組織——平行結構

組織變革

通過研究組織變革，我們採用過程視角。 這個概念 組織變革 涵蓋了從公司總體宏觀結構的變化到工作分配的變化——精確定義的較小單位中活動的協調； 它可能涉及管理或生產方面的變化。 在某種程度上，問題是重新安排員工之間基於工作的關係。

組織變革將對組織中人員的健康和福祉產生影響。 最容易觀察到的健康維度是在社會心理領域。 我們可以說，組織變革對許多員工來說要求很高。 對許多人來說，這將是一個積極的挑戰，疲倦、疲倦和煩躁的時期是不可避免的。 對於那些負責職業健康的人來說，重要的是要防止這種倦怠感成為永久性的，並將其轉化為積極的東西。 必須注意對工作質量更持久的態度，以及以個人能力和個人發展形式獲得的反饋； 社會滿意度（接觸、協作、“歸屬感”、團隊精神、凝聚力）以及最終從這些條件中衍生出的情緒（安全感、焦慮、壓力和壓力）。 應通過考慮工作滿意度的這些方面來評估組織變革的成功與否。

一個可能阻礙積極響應組織變革能力的常見誤解是，規範結構只是形式，與人們的實際行為方式或他們如何看待他們遇到的事態無關。 在這種錯誤觀念下勞作的人們認為，重要的是“實踐中的秩序”。 他們專注於人們如何在“現實”中實際行動。 有時這種觀點似乎很有說服力，尤其是對於那些在相當長一段時間內沒有實施結構變革並且人們已經習慣了現有組織體系的組織而言。 員工已經習慣了接受、經過試驗和測試的訂單。 在這些情況下，他們不會反思它是否規範或只是在實踐中運作，也不太關心自己對組織的“形象”是否與官方形象相符。

另一方面，還應注意的是，規範性描述似乎提供了比實際情況更準確的組織現實情況。 僅因為此類描述以書面形式記錄並已獲得正式印章，並不意味著它們是該組織在實踐中的準確代表。 現實可能有很大差異，例如當規範的組織描述已經過時以至於失去了當前的相關性。

為了優化應對變化的有效性，必須仔細梳理組織正在發生變化的規範和實踐。 正式製定的運營規範會影響和乾預人與人之間的互動，當許多人親眼目睹或被捲入結構性變革時，他們首先會意識到這一點。 研究這種變化需要 過程視角 在組織上。

過程視角包括以下類型的問題：

• 實際上，人們如何在根據特定原則或模型構建的組織中互動？

• 人們對規定的正式活動順序有何反應，他們如何處理？

• 人們如何反應 新訂單，提議或已經決定，他們如何處理？

關鍵是要全面了解工人之間的關係是如何設想的，這種情況在實踐中發生的方式，以及官方秩序與實踐秩序之間緊張狀態的性質。

組織的描述與其現實之間的不相容性是沒有組織模型始終是描述現實的“最佳”組織模型的跡象之一。 被選為模型的結構是一種嘗試（或多或少取得了成功），以適應管理人員發現在特定時間點最急需解決的問題的活動，此時組織顯然必須進行變革.

實現從一種結構向另一種結構轉變的原因可能是多種原因的結果，例如可用人員技能的變化、對新薪酬制度的需要，或要求特定部門的影響組織的職能應該擴大——或收縮。 一個或多個戰略動機可能隱藏在組織結構變化的背後。 通常，變革背後的驅動力僅僅是需求如此之大，目標已成為組織生存的目標之一。 有時問題是生存的難易程度，有時是生存本身。 在某些結構性變革的案例中，員工的參與程度有限，有時甚至根本沒有。 變化的結果可能對某些人有利，對其他人不利。 人們偶爾會遇到組織結構發生變化的情況，主要是為了促進員工的職業健康和安全（Westlander 1991）。

工作組織的概念

到目前為止，我們一直關注整個組織。 我們還可以將我們的分析單元限制在單個工人的工作內容以及他或她與同事合作的性質上。 我們發現最常用的術語是 工作組織. 這也是一個在多個學科和各種研究方法中使用的術語。

首先，例如，工作組織的概念可以在 純粹的人體工學職業研究傳統 其中考慮了設備和人員在工作中相互適應的方式。 對於人來說，最重要的是他們如何對設備做出反應和應對。 在壓力和效率方面， 花在工作上的時間 也很重要。 這些時間方麵包括工作應該持續多長時間、白天或晚上的哪些時間段、規律性程度如何以及以安排休息時間的形式提供哪些與時間相關的恢復機會和更長的休息時間休息或休息時間。 這些時間條件必須由管理層組織。 因此，這些條件應被視為人體工程學研究領域內的組織因素——並且是非常重要的因素。 可以說，用於工作任務的時間可以緩和設備和工人之間在健康影響方面的關係。

但是也有 更廣泛的人體工程學方法：擴展分析以考慮使用設備的工作情況。 這裡是工作環境和工人相互適應的問題。 在這種情況下，正是設備加上一系列工作組織因素（如工作內容、任務的種類和組成、職責、合作形式、監督形式、在各個方面投入的時間等）構成了複雜的情況工人對此做出反應，應對並在其中行動。

在更廣泛的人體工程學分析中考慮了這些工作組織因素； 人體工程學通常包括對工作心理學類型的考慮，這種工作心理學側重於個人的工作內容（任務的種類和組成）以及其他相關需求。 這些被視為與物理條件並行運行。 這樣，研究人員的任務就變成了研究人員經常面對的身體和工作組織條件是否以及如何導致健康不良（例如，壓力和緊張）的立場。 與採用狹隘的人體工程學方法相比，分離因果關係要困難得多。

除了個人經常接觸的工作組織條件外，還有許多工作組織現象（如招聘政策、培訓計劃、薪資制度），這些現象可能更次要，但在工作方面仍然具有決定性的重要性。根據工人的直接工作情況提供給工人。 這一更廣泛的範圍（人們可能仍然想知道它是否得到了足夠廣泛的對待）對於希望了解個體工人與整體活動之間關係的研究人員很感興趣。

組織心理學

鑑於工作心理學側重於個人的職業任務和與個人能力相關的相關工作需求，組織心理學的主題是指根據個人在組織中所處的位置來定義的個人，作為組織成員或多或少地向外可見，或多或少活躍。 組織方法的出發點是公司或組織的運作，以及個人參與其中的各個部分。

開展活動需要各種組織安排。 需要統一的組織架構； 整個活動需要分解為可識別的工作任務。 必鬚根據選定的工作分配原則創建任務結構。 因此，管理系統、技術系統和維護程序都是必需的； 而且，在許多情況下，除了法律要求的安全組織之外，還需要特殊的安全系統和職業健康促進系統。

除了完成任務的結構性要求外，還必須實施薪酬和控制制度。 共同決定係統和技能開發和培訓系統（尤其是為了掌握技術系統）必須全部運行。 所有這些系統都可以描述為組織因素。 它們具有旨在實現特定目的的正式活動的特徵，並且在公司內部平行存在。 如上所述，它們可能是永久性的，也可能是在較短或較長的臨時時期內被煽動的，但它們都會對個人工作的條件產生某種影響。 它們可以從不同的心理社會角度進行檢查：作為工人的支持資源，作為管理層使用的控制工具，或者作為管理層或員工的成功因素。 這些不同的組織系統之間的相互作用是最有趣的：它們的目標並不總是相容的； 相反，它們可能會發生衝突。 系統的“承載者”是人。

組織變革及其社會心理方面

作為一個組織要生存，管理層必須時刻關注外部世界正在發生的事情，並且時刻準備好應對變化。 外部影響導致的突然變化——例如主要客戶失去興趣、需求變化、新競爭者突然出現、要求政府當局提供信息或重組公共部門的政府行為——必須引起來自各方的立即但理性的反應管理。 反應通常是重組部分或全部業務活動。 大多數時候，這種情況很難將個人的健康需求放在首位，也很難為員工提供長期參與變革談判所需的時間。 即使從長遠來看，這樣的談判是有建設性的，但事實上，管理層通常寄希望於員工的服從和信任。 那些想繼續工作的人必須接受這種情況。

Karasek（1992 年）在為國際勞工組織撰寫的論文調查中區分了計劃中的組織變革是“專家指導”還是“參與指導”的程度。 這些項目在專家和參與方向的相對權重方面沒有顯示出任何國家差異。 然而，有人認為（Ivancevich 等人，1990 年）最高管理層的作用在旨在減少職業壓力和改善員工福利和健康的組織變革項目中很重要。 此類干預需要管理層/員工和員工的共同努力，可能還需要專家的共同努力。

當結構發生變化時，組織的所有成員都不可避免地會產生不確定感。 儘管所有人都會經歷不確定性，但不確定性的程度和類型會根據在組織中的職位而有所不同。 要想真正了解公司在變革中的進展情況，其先決條件在管理層和員工層面是完全不同的。 冒著將情況過於簡單化的風險，我們可以談論兩種類型的不確定感：

1. 了解組織持續存在或成功的不確定性. 這種不確定感會在決策者身上發現。 “知道不確定性”是指當事人在應對不確定情況時，能夠對相對優勢和劣勢做出評價。 他或她有機會積極處理這種情況（例如，通過獲取更多信息、試圖影響他人等）。 或者，一個人可以通過嘗試以各種方式避免這種情況來對變化做出消極反應，例如尋找其他工作。

2. 不知道組織繼續存在或成功的不確定性. 這種不確定性會出現在非決策職位的員工身上。 “不知道不確定性”是指個體難以做出判斷，一般只有被動反應的機會（觀望、懸而未決、漫不經心、任由他人行動）。

從心理上講，尤其是在試圖防止工作對環境造成影響時，這些不同的不確定感非常重要。 一方會對另一方的主觀現實感到疏遠。 組織變革的倡議通常來自高層，其主要目標是提高效率。 組織變革工作使管理者的工作內容煥發活力，因為變革帶來了必須應對的新情況。 這可以成為一個積極的挑戰，通常是一種刺激。 在非管理人員中，重組具有更多的條件作用：只有在改善或保持員工當前和未來工作狀況不變的情況下，它才是一件好事。

從更超然的角度來看，擔任專業行政職位的人或組織專家可能會表現出第三種反應模式：重組很有趣，無論結果如何。 它可以被看作是一個實驗，顯示員工和企業是如何受到影響的——這些知識在未來對同一家或另一家公司的管理人員或組織專家來說是有價值的。

組織變革是一項複雜的行動，不僅因為必須引入實際變革，還因為它們通常會產生心理和心理社會後果。 結果是，工作氛圍反映了對擬議變革的不同興趣和各種類型的心理壓力。 同樣，這種複雜的社會現實也很難系統地研究。

商業經濟學家、社會學家和心理學家在解釋組織變革與個人工作條件之間的聯繫時採用不同的方法。 工作和組織的心理學將注意力引向僱員和他們工作的條件。 努力獲得有關組織變革對個人健康和工作機會的影響的系統化知識。 正是這種方法為我們提供了有關職業心理健康後果的信息。

在組織社會學中，主要分析組織變革產生影響的個體條件，以理解/描述/發現群體間和組織間關係和依賴性內容的後果。 在商業和行政科學中，可能會對心理學方面感興趣，目的是了解組織成員（有時只是某種意義上的關鍵人物）的某些態度和行為，這對商業活動的進展至關重要。

組織因素的測量

組織因素、工作分工、權力下放、獎勵制度都不是實物！ 它們是無形的。 掌握它們是不可能的，它們中的大多數都在活動和互動中表達自己，這些活動和互動會或多或少地迅速消失，只會被新的所取代。 那些可以“測量”的工作組織維度（與物理因素的測量方式大致相同）毫不奇怪，也是具有自然科學背景的研究人員認為最易於管理和可接受的維度。 例如，時間可以用獨立於人的測量儀器進行客觀測量。 如何根據時間組織工作（工作時間、休息時間和更長的休息時間）幾乎不會給人體工學學家帶來重大的測量問題。 另一方面，個人對時間各方面的感知是心理上的，這更難衡量。

調查員也相對容易接受工作 組織因素 被賦予物質形式。 當對管理人員的指示、工作描述和工作程序以書面形式提出時就會發生這種情況，也適用於記錄控制系統和人員協調形式時發生的情況。 系統地分析這些文本的內容可以提供有用的信息。 但是，應該記住，實際操作可能會偏離書面規定，有時會出現很大偏離。 在這種情況下，要係統地了解人們的活動和態度就不是那麼容易了。

從概念化到實證研究

組織現象的測量基於各種信息源：

• 操作和協調程序的書面規定

• 調查人員對工作行為和社會交往的系統觀察

• 員工關於行為、互動、活動、態度、意圖和想法的自我報告

• 政策文件、協議、會議記錄、長期前景

• 關鍵人物的意見。

應優先考慮哪種信息，部分與要評估的組織因素類型和方法偏好有關，部分與組織是否願意讓研究者以他或她喜歡的方式探索該領域有關。

組織研究中的測量很少是非此即彼的問題，而通常是“多源”企業。

在測量 組織變革 更要注重特色。 在變革開始之前和之後的早期階段，人際關係中會發生很多事情。 與可以進行小組問卷調查的實驗室實驗或會議相比，情況（即變化過程）不受控制。 研究組織變革的研究人員應該發現這個不可預測的過程很有趣，不要被它激怒或不耐煩。 工業社會學家應該有同樣的感受。 應該放棄評估最終效果的想法。 我們必須認識到，預防工作包括隨時待命和提供足夠的支持。 人們應該特別注意正式的上下級（員工）情況。

從職業健康的角度評估組織變革的研究得出的結論是，當組織變革發生時，員工對健康，尤其是心理社會健康的興趣存在很大差異。 在某些情況下，事情完全是偶然發生的，高層管理人員甚至安全與健康委員會成員完全沒有興趣或考慮。 在其他情況下，可能有興趣，但沒有經驗作為基礎。 然而，在某些情況下，人們可以瞥見效率和健康原因的結合作為組織變革的動機。 主要目標是保持或改善員工社會心理健康的情況很少見。 然而，人們越來越意識到在組織變革的所有階段考慮員工健康的重要性（Porras 和 Robertson 1992）。

在組織變革期間，理想情況下，關係應該以合作感為標誌，至少在非正式層面上如此。 所有這些活動的資源在許多具有人事職能、負責組織的部門、公司運行的職業健康部門和感興趣的工會代表的現代公司中都是可用的。 其中一些公司還有更明確的預防理念，指導不同級別的管理人員有效利用所有這些資源，並推動這些不同職能部門的專業人員進行富有成效的合作。 這種在組織變革的實施中考慮職業健康方面的明顯趨勢可能有望擴大——然而，這需要職業健康專家更多地意識到熟悉組織條件的思考和理論化的重要性。

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瑞典一家主要工程公司研究了以下組織變革。 在這裡，我們找到了一個很好的例子，說明主要目標是改善/提高工作中的健康水平。 當地是農村地區的大型產業，訓練有素的秘書不可能輕易找到其他工作。 在實踐中，如果員工想繼續使用他們的特殊工作技能，他們就不得不接受這個主要問題可以提供的東西。 大約有 50 名女性在那裡擔任秘書。 她們中的大多數人都嫁給了同樣受僱於公司的男性，因此受制於該地區可以提供的任何工作。 秘書們的共同問題是職責和薪級表。 公司沒有提供工作發展、培訓或晉升的機會，秘書的工作主要是簡單的日常工作，因此有些人被認為資歷過高。 管理層將秘書職位視為“終點線”，這一員工政策在秘書中引起了極大的憤怒。 由這種不滿引起的工作變化持續了四年。

目的是在秘書就業的框架內獲得職業發展； 問題是管理人員或其他工作人員類別對此沒有需求。 因此，50名書記不顧強烈反對，只好完成自己的目標。 以下是他們為實現變革所做的努力是如何一步一步取得進展的總結。

這個問題最初是在當地白領工會的一次會議上提出的。 其中一位秘書在場。 她指出，她的大部分同事所做的工作似乎屬於其他職業類別。 注意到此事，但未採取任何行動。 一些秘書隨後聯繫了工會的地方委員會，要求主席安排與他們的一些高管會面。 這是完成的。 討論了秘書的薪酬水平和職業發展。 但會後興趣下降了。

一名內部顧問接管了這個問題，並試圖讓工會負責一些後續行動，但沒有成功。 第二位內部顧問，一位工作評估專家，參與其中。 與一家顧問公司一起，在秘書中進行了一項調查。 結果表明，不滿情緒普遍存在。

應工會和管理層的要求，顧問們為秘書和他們的直屬上司安排了一些會議。

這裡的目的是向管理層澄清他們在實踐中的工作條件，以及更明確的形式，他們對職業發展的願望是什麼，所有這些都在他們的秘書職責範圍內。 在這些會議上做了大量艱苦的工作。 偏見和反對態度被宣揚。 制定了一份問題清單。 共有45名經理和53名秘書參加。 在這個問題分析階段完成後，顧問們明確表示他們的貢獻已經結束。

秘書們決定在接下來的階段自己承擔這項工作。 在可能的解決方案中，他們選擇了一種商業經濟戰略——假設這會增加管理層對此事的興趣。 他們將自己分成小型的專業工作組（技術、人體工程學、採購等）。 每個小組都負責提出改進秘書工作的建議。 他們還為每個提案計算了成本。

在接下來的幾年裡，成立了 22 個工作組來解決各種問題。 啟動後 4 年，六個工作組開始運作。 從這些組的名稱中，我們可以看出對有效性的興趣所在：未來技術、辦公材料、旅行服務、複製節省措施、培訓、敏感性培訓。 他們的提案越來越成功地引起了人們的注意，其中許多提案都得到了實施。

一些合理化措施源於各小組的研究。 現在沒有人做任何不必要的工作。 手稿被接受為工作材料。 秘書只在必要時才執行複印打字。 採購了辦公室計算機系統。 秘書組因自然減員（通常是搬到國家的另一個地方）而失去了 10 名員工。在填補空缺的秘書職位時，公司的招聘部門開始諮詢秘書。 他們被要求提出重組建議，這樣就不需要新員工了。 截至目前，已有19名秘書隨著工作技能的提高，晉升到更高的職級，薪水也更高。 管理層對已經發生的組織變革感到滿意。

該項目的最初想法是從秘書工作中剔除不必要和不合格的項目，並增加更多合格的職責。 這成功了； 與此同時，發現了大量昂貴的重複工作和冗長的工作程序。 一段時間後，該過程可以以其他形式繼續。 它以 RGSD（秘書發展參考小組）的名義整合到參謀部的工作中。

一段時間以來，這種組織變革在全國廣為人知。 許多小組成員應邀參加全國各地的委員會和會議來介紹該項目。

社會心理健康後果。 這些工作變動對秘書們個人來說意義重大。 對於大多數人來說，這意味著他們對自己的職業角色和改善公司秘書職能的機會有了更大的認識。 當他們審視對所有人來說都是共同的問題時，一種團隊精神就產生了。 作為一個工作集體，他們一步一步地看到了他們頑強工作的結果。 他們更高的資格來自於他們自己的努力（Westlander 1991）。

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