瑞典一家主要工程公司研究了以下組織變革。 在這裡，我們找到了一個很好的例子，說明主要目標是改善/提高工作中的健康水平。 當地是農村地區的大型產業，訓練有素的秘書不可能輕易找到其他工作。 在實踐中，如果員工想繼續使用他們的特殊工作技能，他們就不得不接受這個主要問題可以提供的東西。 大約有 50 名女性在那裡擔任秘書。 她們中的大多數人都嫁給了同樣受僱於公司的男性，因此受制於該地區可以提供的任何工作。 秘書們的共同問題是職責和薪級表。 公司沒有提供工作發展、培訓或晉升的機會，秘書的工作主要是簡單的日常工作，因此有些人被認為資歷過高。 管理層將秘書職位視為“終點線”，這一員工政策在秘書中引起了極大的憤怒。 由這種不滿引起的工作變化持續了四年。
目的是在秘書就業的框架內獲得職業發展； 問題是管理人員或其他工作人員類別對此沒有需求。 因此，50名書記不顧強烈反對，只好完成自己的目標。 以下是他們為實現變革所做的努力是如何一步一步取得進展的總結。
這個問題最初是在當地白領工會的一次會議上提出的。 其中一位秘書在場。 她指出，她的大部分同事所做的工作似乎屬於其他職業類別。 注意到此事，但未採取任何行動。 一些秘書隨後聯繫了工會的地方委員會，要求主席安排與他們的一些高管會面。 這是完成的。 討論了秘書的薪酬水平和職業發展。 但會後興趣下降了。
一名內部顧問接管了這個問題，並試圖讓工會負責一些後續行動，但沒有成功。 第二位內部顧問，一位工作評估專家，參與其中。 與一家顧問公司一起，在秘書中進行了一項調查。 結果表明，不滿情緒普遍存在。
應工會和管理層的要求，顧問們為秘書和他們的直屬上司安排了一些會議。
這裡的目的是向管理層澄清他們在實踐中的工作條件，以及更明確的形式，他們對職業發展的願望是什麼，所有這些都在他們的秘書職責範圍內。 在這些會議上做了大量艱苦的工作。 偏見和反對態度被宣揚。 制定了一份問題清單。 共有45名經理和53名秘書參加。 在這個問題分析階段完成後，顧問們明確表示他們的貢獻已經結束。
秘書們決定在接下來的階段自己承擔這項工作。 在可能的解決方案中，他們選擇了一種商業經濟戰略——假設這會增加管理層對此事的興趣。 他們將自己分成小型的專業工作組（技術、人體工程學、採購等）。 每個小組都負責提出改進秘書工作的建議。 他們還為每個提案計算了成本。
在接下來的幾年裡，成立了 22 個工作組來解決各種問題。 啟動後 4 年，六個工作組開始運作。 從這些組的名稱中，我們可以看出對有效性的興趣所在：未來技術、辦公材料、旅行服務、複製節省措施、培訓、敏感性培訓。 他們的提案越來越成功地引起了人們的注意，其中許多提案都得到了實施。
一些合理化措施源於各小組的研究。 現在沒有人做任何不必要的工作。 手稿被接受為工作材料。 秘書只在必要時才執行複印打字。 採購了辦公室計算機系統。 秘書組因自然減員（通常是搬到國家的另一個地方）而失去了 10 名員工。在填補空缺的秘書職位時，公司的招聘部門開始諮詢秘書。 他們被要求提出重組建議，這樣就不需要新員工了。 截至目前，已有19名秘書隨著工作技能的提高，晉升到更高的職級，薪水也更高。 管理層對已經發生的組織變革感到滿意。
該項目的最初想法是從秘書工作中剔除不必要和不合格的項目，並增加更多合格的職責。 這成功了； 與此同時，發現了大量昂貴的重複工作和冗長的工作程序。 一段時間後，該過程可以以其他形式繼續。 它以 RGSD（秘書發展參考小組）的名義整合到參謀部的工作中。
一段時間以來，這種組織變革在全國廣為人知。 許多小組成員應邀參加全國各地的委員會和會議來介紹該項目。
社會心理健康後果。 這些工作變動對秘書們個人來說意義重大。 對於大多數人來說，這意味著他們對自己的職業角色和改善公司秘書職能的機會有了更大的認識。 當他們審視對所有人來說都是共同的問題時，一種團隊精神就產生了。 作為一個工作集體，他們一步一步地看到了他們頑強工作的結果。 他們更高的資格來自於他們自己的努力（Westlander 1991）。