公司EDP部負責人和工傷部理賠員進行了約六個月的密集合作。 他們之前從未有過合作的機會，彼此也不是很了解。 EDP 專家是他所在部門的負責人，該部門是公司中央財務管理的一部分，直接位於總部管理層之下。 工傷理賠理算員是公司業務部門之一的負責人，即工傷部門，該部門位於該鎮的另一部分。
EDP 部門有責任持續合理化和重新設計公司使用的表格，以便簡化公司各業務部門內的文件和信件登記，並儘可能提高效率。
工傷科的任務是認真、準確地處理投保人（客戶圈）的工傷索賠，讓客戶覺得他們得到了正確的對待。 EDP 部門在公司中具有合理化職能，而工傷部門在保險業務的專業領域中具有面向客戶的職能。
工傷索賠理算員每天都與他自己工作組的其他官員以及工傷部門其他工作組的成員接觸。 進行這些接觸主要是為了討論有關工傷的事宜，這將使部門內部就索賠調整的指導原則達成共識。 工傷部門在公司內部獨樹一幟，除了與自己的客戶圈子外幾乎沒有直接聯繫。 與公司其他人的聯繫極其有限。
EDP 部門是公司中央財務控制系統的一部分。 部門負責人與公司各部門有短暫但定期的接觸，實際上與這些部門的接觸比與中央財務平行部門的人員接觸更多。
EDP 官員與工傷索賠理算員之間合作的主要原因是 EDP 部門收到管理層的指示，設計其合理化活動，使業務部門的保險官員能夠提高他們的生產力，從而提供範圍以適應更廣泛的客戶群（部分是通過提供新型保單/保險套餐）。 當 EDP 官員表明管理層的動機時，工傷理賠員對 EDP 官員的提議反應遲疑。 理算員想實現自己的目標，履行自己在公司的職能，即滿足保單持有人對工傷相關事宜進行嚴格管理的需要。 他認為這個目標與生產力的進一步提高是不相容的。
EDP 部門的官員與工傷索賠理算員之間的互動因他們在組織內的不同位置、不同類型的義務以及他們對一般活動的不同“觀點”等因素而變得複雜。 換句話說，這兩位官員必須從不同的角度處理問題（在本例中是盈利問題）。
我們發現存在相互衝突的目標和力量，這些目標和力量內置於活動的組織設計中，並構成了兩個官員之間互動的平台。