在實現卓越安全的必要條件中，領導和文化主題是兩個最重要的考慮因素。 安全政策可能被視為重要，也可能不被視為重要，這取決於工人對管理層對該政策的承諾和支持是否實際上每天都得到執行的看法。 管理層通常會制定安全政策，但無法確保經理和主管每天在工作中強制執行該政策。
安全文化和安全結果
我們曾經認為“安全計劃”有某些“基本要素”。 在美國，監管機構就這些要素（政策、程序、培訓、檢查、調查等）提供指導方針。 加拿大的一些省份規定有 20 個基本要素，而英國的一些組織建議在安全計劃中應考慮 30 個基本要素。 在仔細檢查不同基本要素列表背後的基本原理後，很明顯每個列表僅反映過去某個作家（海因里希或伯德）的觀點。 同樣，關於安全編程的規定通常反映了一些早期作者的意見。 這些意見背後很少有任何研究，導致基本要素可能在一個組織中起作用而在另一個組織中不起作用的情況。 當我們真正審視安全系統有效性的研究時，我們開始明白，儘管有許多適用於安全結果的基本要素，但決定任何單個要素是否有效的是工人對文化的看法. 參考文獻中引用了許多研究，得出的結論是安全系統中沒有“必須具備”和“基本”元素。
這帶來了一些嚴重的問題，因為安全法規傾向於指示組織簡單地“制定一個由五個、七個或任意數量的元素組成的安全計劃”，而許多規定的活動顯然行不通並且會浪費時間、努力和資源，可用於開展預防損失的積極活動。 決定安全結果的不是使用哪些元素； 相反，決定成功的是使用這些元素的文化。 在積極的安全文化中，幾乎任何元素都會起作用； 在消極文化中，可能沒有任何因素會產生結果。
建築文化
如果組織的文化如此重要，那麼安全管理工作的首要目標應該是建立文化，以便所開展的安全活動能夠取得成果。 文化活動 可以寬泛地定義為“這裡的樣子”。 當員工真誠地相信安全是組織的關鍵價值並且能夠意識到安全在組織優先事項列表中的位置時，安全文化就是積極的。 只有當員工認為管理是可信的時，他們才能獲得這種看法； 當。。。的時候 話 每天都有安全政策； 當管理層關於財務支出的決策表明錢是為人花的（以及賺更多的錢）時； 當管理人員中層管理人員和監督績效達到令人滿意的水平時提供的措施和獎勵； 當員工在解決問題和製定決策時發揮作用； 當管理層和工人之間存在高度的信任和信任時； 當通信開放時； 當員工的工作得到積極認可時。
在如上所述的積極安全文化中，安全系統的幾乎所有要素都會有效。 事實上，在正確的文化下，組織幾乎不需要“安全計劃”，因為安全是管理過程的正常組成部分。 要實現積極的安全文化，必須滿足某些標準
1. 必須有一個系統來確保日常的主動監督（或團隊）活動。
2. 系統必須積極確保中層管理任務和活動在這些方面得到執行：
- 確保下屬（主管或團隊）的正常表現
- 確保性能的質量
- 參與某些定義明確的活動，以表明安全非常重要，甚至高層管理人員也在為此做些什麼。
3. 最高管理層必須明顯地證明和支持安全在組織中具有高度優先地位。
4. 任何選擇的工人都應該能夠積極參與有意義的安全相關活動。
5. 安全系統必須是靈活的，允許在各級做出選擇。
6. 安全工作必須被員工視為積極的。
無論組織的管理風格如何，無論是獨裁的還是參與式的，以及採用完全不同的安全方法，都可以滿足這六個標準。
文化與安全政策
除非有使政策生效的系統跟進，否則制定安全政策很少能取得任何成就。 例如，如果政策規定主管負責安全，除非具備以下條件，否則它毫無意義：
- 管理層有一個系統，其中明確定義了角色以及必須執行哪些活動才能履行安全責任。
- 主管知道如何履行這一職責，得到管理層的支持，相信任務是可以完成的，並通過適當的計劃和培訓來執行他們的任務。
- 定期對他們進行衡量，以確保他們完成了規定的任務（但不是通過事故記錄來衡量），並獲得反饋以確定是否應更改任務。
- 在績效評估系統或組織的任何驅動機制中，都會根據任務完成情況給予獎勵。
這些標準適用於組織的每個級別； 必須定義任務，必須有一個有效的績效衡量標準（任務完成）和視績效而定的獎勵。 因此，安全政策不會推動安全績效； 問責制確實如此。 問責制是建設文化的關鍵。 工人們只有看到主管和管理層每天都在完成安全任務，他們才會相信管理層是可信的，高層管理人員在簽署安全政策文件時是認真的。
領導力與安全
從上文可以明顯看出，領導力對安全結果至關重要，因為領導力形成了一種文化，決定了組織的安全工作中什麼有效，什麼無效。 一個好的領導者會清楚地說明在結果方面需要什麼，也會明確在組織中將要做什麼來實現結果。 領導力比政策重要得多，對於領導者來說，通過他們的行動和決策，可以在整個組織中發出明確的信息，說明哪些政策重要，哪些不重要。 組織有時會通過政策聲明健康和安全是關鍵價值觀，然後製定措施和獎勵結構來促進相反的情況。
領導層通過其行動、制度、措施和獎勵，明確地決定了組織是否會實現安全。 這一點在 1990 年代對每個行業工人來說從未如此明顯。 在過去的十年裡，人們對健康和安全的忠誠從未如此強烈。 與此同時，裁員或“調整規模”從未如此多，增加產量和降低成本的壓力也從未如此大，造成了更多的壓力、更多的被迫加班、更少的工人更多的工作、對未來更多的恐懼和更少的壓力。工作保障比以往任何時候都好。 精簡規模已經導致中層管理人員和主管人員大量流失，並讓更少的工人（安全方面的關鍵人員）承擔更多的工作。 人們普遍認為組織的各個層級都超負荷。 超載導致更多的事故、更多的身體疲勞、更多的心理疲勞、更多的壓力索賠、更多的重複運動條件和更多的累積性創傷障礙。 在許多組織中，公司與員工之間的關係也出現了惡化，這種關係曾經是相互信任和安全的。 在以前的環境中，工人可能會繼續“工作受傷”。 然而，當工人們擔心自己的飯碗，看到管理層如此薄弱，無人監督時，他們開始覺得組織不再關心他們，結果安全文化惡化。
缺口分析
許多組織正在經歷一個稱為差距分析的簡單過程，該過程由三個步驟組成：(1) 確定你想去的地方； (2) 確定你現在在哪裡，以及 (3) 確定如何從你現在的位置到達你想去的地方，或者如何“彌合差距”。
確定你想去哪裡. 您希望您的組織的安全系統是什麼樣的？ 已經建議了六個標準來評估一個組織的安全系統。 如果這些被拒絕，您必鬚根據其他一些標準來衡量您組織的安全系統。 例如，您可能想看看 Rensis Likert 博士（1967 年）建立的組織有效性的七個氣候變量，他表明組織在某些方面做得越好，它就越有可能在經濟上取得成功，因此安全。 這些氣候變量如下：
- 增加工人的信心和管理人員對安全問題理解的普遍興趣
- 在需要的地方提供培訓和幫助
- 提供有關如何解決問題的必要教學
- 提供所需的可用信任，使管理層及其下屬之間能夠共享信息
- 徵求職工的意見和意見
- 提供最高管理層的平易近人
- 承認工人做得好，而不僅僅是給出答案。
還有其他評估自己的標準，例如 Zembroski (1991) 建議的確定災難性事件可能性的標準。
確定你現在在哪裡。 這也許是最困難的。 最初認為安全系統的有效性可以通過測量傷害的數量或傷害的某些子集（可記錄的傷害、誤工傷害、頻率等）來確定。 由於這些數據的數量很少，它們通常很少或沒有統計有效性。 在 1950 年代和 1960 年代認識到這一點，調查人員傾向於遠離事故措施，並試圖通過審計來判斷安全系統的有效性。 嘗試預先確定在組織中必須做什麼才能獲得結果，然後通過測量確定是否完成了這些事情。
多年來，人們一直認為審計分數可以預測安全結果； 今年的審計分數越好，明年的事故記錄就越低。 我們現在（通過各種研究）知道，審計分數與安全記錄的相關性不是很好（如果有的話）。 研究表明，大多數審計（外部審計，有時是內部審計）往往與法規遵從性的相關性比與安全記錄的相關性要好得多。 這在許多研究和出版物中都有記載。
許多研究將一段時間內大公司的審計分數與傷害記錄相關聯（試圖確定傷害記錄是否具有統計有效性）發現審計結果與受傷記錄。 這些研究中的審計確實傾向於與合規性呈正相關。
縮小差距
似乎只有少數有效的安全績效衡量標準（即它們與大公司長期的實際事故記錄真正相關）可用於“彌合差距”：
- 行為抽樣
- 深入的工人訪談
- 認知調查。
也許最重要的衡量標準是感知調查，它用於評估任何組織的安全文化的當前狀態。 確定關鍵安全問題，並清楚地表明管理層和員工對公司安全計劃有效性的看法存在差異。
調查從一組簡短的人口統計問題開始，這些問題可用於組織圖形和表格以顯示結果（見圖 1）。 通常，參與者會被問及他們的員工級別、他們的一般工作地點，也許還有他們的行業組。 在任何時候，員工都不會被問到可以讓他們被評分結果的人識別出來的問題。
圖 1. 感知調查結果示例
調查的第二部分包括一些問題。 這些問題旨在揭示員工對各種安全類別的看法。 每個問題都可能影響不止一個類別的分數。 為每個類別計算累積的正面響應百分比。 這些類別的百分比被繪製成圖表（見圖 1），以按生產線工作人員積極看法的降序順序顯示結果。 圖表右側的那些類別是員工認為最不積極的類別，因此最需要改進。
總結
近年來，關於什麼決定了安全系統的有效性，人們已經了解了很多。 人們認識到文化是關鍵。 員工對組織文化的看法決定了他們的行為，因此文化決定了安全計劃的任何要素是否有效。
文化不是由書面政策建立的，而是由領導建立的； 通過日常行動和決定； 以及確保經理、主管和工作團隊的安全活動（績效）是否得到執行的現有系統。 可以通過確保績效的問責制以及允許、鼓勵和讓員工參與的系統來積極地建立文化。 此外，文化可以通過感知調查進行有效評估，並在組織確定他們想要的位置後加以改進。