公司是一個複雜的系統，決策是在許多聯繫和各種情況下進行的。 安全只是管理者在選擇行動時必須考慮的眾多要求之一。 根據要管理的風險問題的屬性和決策者在組織中的位置，與安全問題相關的決策在範圍和性質上有很大差異。

許多研究都是關於人們實際上是如何做出決定的，無論是個人的還是在組織的背景下：例如，參見 Janis 和 Mann (1977)； Kahnemann、Slovic 和 Tversky (1982)； 蒙哥馬利和斯文森 (1989)。 本文將檢查該領域的選定研究經驗，作為安全管理中使用的決策方法的基礎。 原則上，有關安全的決策與其他管理領域的決策沒有太大區別。 沒有簡單的方法或一套規則可以在所有情況下做出正確的決定，因為安全管理所涉及的活動過於復雜，而且範圍和性質各不相同。

本文的主要重點不是提出簡單的處方或解決方案，而是提供更多關於做出有關安全的良好決策的一些重要挑戰和原則的見解。 將主要基於 Hale 等人的工作，對涉及安全問題的問題解決的範圍、級別和步驟進行概述。 (1994)。 解決問題是一種識別問題並得出可行的補救措施的方法。 這是要檢查的任何決策過程中重要的第一步。 為了正確看待現實生活中有關安全的決策的挑戰，以下原則 理性選擇理論 將被討論。 文章的最後一部分涵蓋了組織背景下的決策制定，並介紹了決策制定的社會學觀點。 還包括安全管理背景下的一些主要問題和決策方法，以便更深入地了解安全問題決策的主要維度、挑戰和陷阱，將其作為安全管理中的一項重要活動和挑戰.

安全決策的背景

安全決策方法的一般介紹很複雜，因為安全問題和決策問題的性質在企業的整個生命週期內變化很大。 從概念、成立到倒閉，公司的生命週期可分為六個主要階段：

1. 設計
2. 施工
3. 調試
4. 手術
5. 維護和修改
6. 分解和拆除。

每個生命週期要素都涉及有關安全的決策，這些決策不僅特定於該階段，而且還影響其他一些或所有階段。 在設計、施工和調試期間，主要挑戰涉及已確定的安全標準和規範的選擇、開發和實現。 在運行、維護和拆除期間，安全管理的主要目標將是保持並可能提高確定的安全水平。 施工階段在某種程度上也代表了“生產階段”，因為在必須遵守施工安全原則的同時，必須實現正在建造的安全規範。

安全管理決策層

關於安全的決策也因組織級別而異。 黑爾等人。 (1994) 區分組織安全管理的三個主要決策層：

的水平 執行 是相關人員（工人）的行為直接影響工作場所危害的發生和控制的水平。 該級別涉及危害的識別以及消除、減少和控制危害的行動的選擇和實施。 這一層的自由度是有限的； 因此，反饋和糾正循環主要涉及糾正與既定程序的偏差並使實踐回歸常態。 一旦發現商定的規範不再適用的情況，就會激活下一個更高級別。

的水平 規劃、組織和程序 涉及設計和正式化在執行級別針對整個預期危害範圍採取的行動。 規劃和組織級別規定了職責、程序、報告路線等，通常可以在安全手冊中找到。 正是這個級別為組織新的危險開發新程序，並修改現有程序以跟上關於危險的新見解或與危險相關的解決方案標準。 該級別涉及將抽象原則轉化為具體的任務分配和實施，並且對應於許多質量體系中所需的改進循環。

的水平 結構和管理 與安全管理的總體原則有關。 當組織認為當前的計劃和組織級別在根本上無法實現可接受的績效時，該級別就會被激活。 它是對安全管理體系的“正常”功能進行嚴格監控的級別，並通過該級別在面對組織外部環境的變化時不斷改進或保持安全管理體系。

黑爾等人。 (1994) 強調這三個層次是 抽象 對應三種不同的反饋。 它們不應被視為與車間、一線和更高管理層的層級相鄰，因為在每個抽象級別指定的活動可以以許多不同的方式應用。 任務分配的方式反映了各個公司的文化和工作方法。

安全決策過程

必須通過某種問題解決或決策過程來管理安全問題。 根據 Hale 等人的說法。 (1994) 這個過程，被指定為 問題解決週期, 是上述三個級別的安全管理所共有的。 問題解決週期是一個理想化的逐步程序模型，用於分析和決策因潛在或實際偏離期望、預期或計劃的成就而導致的安全問題（圖 1）。

圖 1. 問題解決週期

儘管所有三個安全管理級別的步驟在原則上是相同的，但在實踐中的應用可能會有所不同，具體取決於所處理問題的性質。 該模型表明，涉及安全管理的決策涉及多種類型的問題。 在實踐中，安全管理中的以下六個基本決策問題中的每一個都必須分解為幾個子決策，這些子決策將構成每個主要問題領域的選擇基礎。

1. 活動/部門/公司等可接受的安全水平或標準是什麼？
2. 應使用什麼標準來評估安全水平？
3. 目前的安全等級是多少？
4. 可接受和觀察到的安全水平之間確定的偏差的原因是什麼？
5. 應該選擇什麼方法來糾正偏差並保持安全水平？
6. 應該如何實施和跟進糾正措施？

理性選擇理論

管理者的決策方法必須基於某種合理性原則，才能獲得組織成員的認可。 在實際情況下，理性的定義並不總是那麼容易，而被定義為理性決策的邏輯要求可能難以滿足。 理性選擇理論 (RCT) 是理性決策的概念，最初是為了解釋市場中的經濟行為而發展起來的，後來被推廣到不僅可以解釋經濟行為，還可以解釋從政治哲學到心理學的幾乎所有社會科學學科所研究的行為。

最佳人類決策的心理學研究被稱為 主觀期望效用理論 （SEU）。 RCT和SEU基本相同； 只是應用程序不同。 SEU 側重於個人決策的思考，而 RCT 在解釋整個組織或機構內的行為方面有更廣泛的應用——例如，參見 Neumann 和 Politser (1992)。 現代運籌學的大多數工具都使用 SEU 的假設。 他們假設所期望的是在特定約束下最大限度地實現某個目標，並假設所有備選方案和後果（或它們的概率分佈）都是已知的（Simon and associates 1992）。 RCT 和 SEU 的本質可以概括如下（March and Simon 1993）：

決策者在遇到決策情況時，會獲得併看到他們將從中選擇行動的整套備選方案。 這個集合是簡單給出的； 該理論沒有說明它是如何獲得的。

每個備選方案都附有一系列後果——如果選擇了該特定備選方案，將發生的事件。 現有的理論分為三類：

• 確定性理論 假設決策者對每個備選方案的後果有完整和準確的了解。 如果是 肯定，選擇是明確的。
• 風險理論 假設準確了解每個備選方案的後果的概率分佈。 如果是 風險，理性通常被定義為選擇預期效用最大的備選方案。
• 不確定性理論 假設每個備選方案的後果屬於所有可能後果的某個子集，但決策者不能為特定後果的發生分配確定的概率。 如果是 不確定，理性的定義就成了問題。

一開始，決策者使用“效用函數”或“偏好排序”將所有結果集從最偏好到最不偏好排序。 應該注意的是，另一個建議是“最小最大風險”規則，根據該規則考慮每個備選方案可能產生的“最壞結果集”，然後選擇其最壞結果集優於所附最壞結果集的備選方案到其他選擇。

決策者選擇最接近首選結果集的備選方案。

RCT 的一個困難是術語 理性 本身就有問題。 什麼是理性的取決於做出決定的社會背景。 正如 Flanagan (1991) 所指出的，區分這兩個術語很重要 理性 和 邏輯性. 理性與某些個人或個人的生活意義和質量相關的問題密切相關，而邏輯性則不然。 捐助者的問題恰恰是理性選擇模型未能闡明的問題，因為它們假設價值中立，這在現實生活中的決策制定中很少出現（Zey 1992）。 儘管 RCT 和 SEU 作為解釋性理論的價值有限，但它作為“理性”決策的理論模型一直很有用。 行為經常偏離預期效用理論預測的結果的證據並不一定意味著該理論不恰當地規定了人們如何 應該 做決定。 作為規範模型，該理論已被證明可用於開展有關人們如何以及為何做出違反最優效用公理的決策的研究。

將 RCT 和 SEU 的思想應用到安全決策中，可以為評估安全選擇的“合理性”提供依據——例如，在給定一個想要緩解的安全問題的情況下選擇預防措施。 由於缺乏可靠的數據，往往無法遵守理性選擇的原則。 一個人可能無法全面了解可用或可能採取的行動，或者不同行動（例如，實施不同的預防措施）的效果的不確定性可能很大。 因此，隨機對照試驗可能有助於指出決策過程中的一些弱點，但它在提高決策質量方面提供的指導很少。 理性選擇模型適用性的另一個限制是，組織中的大多數決策不一定會尋找最優解決方案。

問題解決

理性選擇模型描述的過程 評估和選擇備選方案. 然而，決定行動方案還需要 Simon 及其同事（1992 年）所描述的 解決問題. 這是選擇需要注意的問題、設定目標以及尋找或決定合適的行動方案的工作。 （雖然管理者可能知道他們有問題，但他們可能沒有充分了解情況，無法將注意力轉移到任何合理的行動方案上。）如前所述，理論 理性選擇 它主要起源於經濟學、統計學和運籌學，直到最近才受到心理學家的關注。 解決問題的理論和方法有著截然不同的歷史。 問題解決最初主要由心理學家研究，最近由人工智能研究人員研究。

實證研究表明，對於範圍廣泛的活動，解決問題的過程或多或少以相同的方式發生。 首先，解決問題通常是通過對大量可能性進行選擇性搜索，使用經驗法則（啟發式）來指導搜索。 因為現實問題情況的可能性幾乎是無窮無盡的，試錯法搜索根本行不通。 搜索必須具有高度選擇性。 經常用於指導搜索的程序之一被描述為 爬山——使用某種方法來衡量目標，以確定下一步最有利可圖的地方。 另一個更強大的通用程序是 手段-目的分析. 使用這種方法時，問題解決者將當前情況與目標進行比較，檢測它們之間的差異，然後在記憶中搜索可能減少差異的動作。 關於問題解決的另一件事，尤其是當解決者是專家時，是解決者的思維過程依賴於存儲在內存中的大量信息，只要解決者識別出表明其相關性的線索，這些信息就可以檢索。

當代問題解決理論的成就之一是為專家行為中經常出現的直覺和判斷現象提供了解釋。 專家知識的儲備似乎在某種程度上 索引 通過使其易於訪問的識別線索。 結合一些基本的推理能力（可能以手段-目的分析的形式），專家應用這種索引功能來找到解決難題的滿意方法。

安全管理人員面臨的大多數挑戰都需要解決某種問題——例如，查明事故或安全問題的根本原因是什麼，以便找出一些預防措施。 由 Hale 等人開發的問題解決循環。 (1994)——見圖 1——很好地描述了安全問題解決階段所涉及的內容。 顯而易見的是，目前不可能，甚至可能不希望以理性選擇理論所遵循的相同方式，為理想的問題解決過程開發一個嚴格的邏輯或數學模型。 這一觀點得到了以下討論的現實生活中解決問題和決策的其他困難的知識的支持。

結構不良的問題、議程設置和框架

在現實生活中，經常會出現解決問題的過程變得模糊不清的情況，因為目標本身很複雜，有時甚至定義不明確。 經常發生的情況是，問題的本質在探索過程中不斷發生轉變。 如果問題具有這些特徵，則可以稱為 結構不良. 具有此類特徵的問題解決過程的典型示例是 (1) 新設計的開發和 (2) 科學發現。

解決不明確的問題直到最近才成為科學研究的主題。 當問題定義不明確時，解決問題的過程需要大量關於解決標準的知識以及關於滿足這些標準的方法的知識。 兩種知識都必須在過程中被喚起，標準和約束的喚起不斷地修改​​和重塑問題解決過程正在解決的解決方案。 一些關於風險和安全問題中的問題結構和分析的研究已經發表，可以進行有益的研究； 參見，例如，Rosenhead 1989 和 Chicken 和 Haynes 1989。

制定議程，這是解決問題過程的第一步，也是最不了解的。 將問題帶到議程首位的是問題的識別以及隨之而來的挑戰，即確定如何以有助於解決問題的方式來表示它； 這些是最近才在決策過程研究中得到關注的主題。 制定議程的任務至關重要，因為個人和人類機構在同時處理許多任務方面的能力有限。 雖然一些問題得到了充分關注，但其他問題卻被忽視了。 當新問題突然和出乎意料地出現時（例如，消防），它們可能會取代有序的計劃和審議。

問題的表現方式與找到的解決方案的質量有很大關係。 目前代表或 問題的框架 比議程設置更難理解。 許多科學技術進步的一個特點是，框架的改變將帶來解決問題的全新方法。 近年來安全科學中問題定義框架發生這種變化的一個例子是，重點從工作操作的細節轉移到創造整個工作情況的組織決策和條件——例如，參見 Wagenaar等。 (1994)。

組織中的決策

組織決策制定模型將選擇問題視為一個邏輯過程，在該過程中，決策者試圖通過一系列有序的步驟來最大化其目標（圖 2）。 這個過程原則上與組織必須管理的其他問題的安全決策相同。

圖 2. 組織中的決策過程

這些模型可以作為組織中“理性決策”的通用框架； 然而，這樣的理想模型有一些局限性，它們遺漏了實際可能發生的過程的重要方面。 下面討論了組織決策過程的一些重要特徵。

應用於組織選擇的標準

雖然理性選擇模型專注於尋找最佳選擇，但其他標准在組織決策中可能更為相關。 正如 March 和 Simon (1993) 所觀察到的，組織出於各種原因尋找 滿意的 而非 最佳 的解決方案。

• 最佳選擇。 如果（1）存在一組允許比較所有備選方案的標準，並且（2）根據這些標準，所討論的備選方案優於所有其他備選方案（另請參見理性的討論選擇，同上）。
• 令人滿意的替代品。 如果 (1) 存在一組描述最低限度令人滿意的替代方案的標準，並且 (2) 所討論的替代方案滿足或超過這些標準，則該替代方案是令人滿意的。

根據 March 和 Simon (1993) 的說法，大多數人的決策，無論是個人的還是組織的，都與發現和選擇有關 滿意的 備擇方案。 只有在特殊情況下，它才涉及發現和選擇 最佳 備擇方案。 在安全管理中，關於安全的令人滿意的備選方案通常就足夠了，因此安全問題的給定解決方案必須符合特定標準。 通常適用於最佳選擇安全決策的典型約束是經濟考慮，例如：“足夠好，但盡可能便宜”。

程序化決策

March 和 Simon (1993) 探討了人類決策制定與組織決策制定之間的相似之處，認為組織永遠不可能是完全理性的，因為其成員的信息處理能力有限。 據稱，決策者充其量只能實現有限形式的理性，因為他們 (1) 通常必鬚根據不完整的信息採取行動，(2) 只能探索與任何給定決策相關的有限數量的備選方案， (3) 無法為結果賦予準確的價值。 March 和 Simon 認為，對人類理性的限制在我們組織的結構和運作模式中已經制度化。 為了使決策過程易於管理，組織以多種方式對決策過程進行碎片化、常規化和限制。 部門和工作單位具有分割組織環境、劃分職責的作用，從而簡化了管理者、主管和工人的利益範圍和決策制定。 組織層級執行類似的功能，提供解決問題的渠道，使生活更易於管理。 這創造了一種關注、解釋和操作的結構，對組織環境中個人決策者的“理性”選擇產生了至關重要的影響。 March 和 Simon 將這些有組織的反應命名為 表演節目或者乾脆 節目。 期限 程序 並不意味著完全剛性。 程序的內容可能會適應啟動它的大量特性。 該程序也可能以獨立於啟動刺激的數據為條件。 那麼它更恰當地稱為 績效策略.

一組活動被視為常規化到通過對定義的刺激的固定反應的發展簡化了選擇的程度。 如果搜索已被消除，但選擇仍然以明確定義的系統計算例程的形式存在，則該活動被指定為 例行化的. 活動被認為是非例行的，因為它們之前必須有解決問題的方案製定活動。 Hale 等人所做的區分。 (1994)（如上所述）在執行、規劃和系統結構/管理的層次之間，對決策過程的結構具有相似的影響。

編程以兩種方式影響決策制定：(1) 通過定義決策過程應該如何運行、誰應該參與等等，以及 (2) 根據手頭的信息和備選方案規定要做出的選擇。 編程的影響一方面是積極的，因為它們可以提高決策過程的效率並確保問題不會懸而未決，而是以結構良好的方式進行處理。 另一方面，嚴格的編程可能會妨礙靈活性，而這種靈活性在決策過程的問題解決階段尤其需要，以便生成新的解決方案。 例如，許多航空公司已經制定了處理報告偏差的固定程序，即所謂的飛行報告或維修報告，要求每個案例都由指定人員進行審查，並根據情況做出預防措施的決定。事件。 有時決定可能是不採取任何行動，但程序確保這樣的決定是深思熟慮的，而不是疏忽的結果，並且有負責任的決策者參與決策。

活動的計劃程度會影響冒險行為。 Wagenaar (1990) 認為大多數事故是常規行為的結果，沒有考慮任何風險。 真正的風險問題發生在組織的更高級別，即做出非程序化決策的地方。 但風險往往不是有意識的。 它們往往是對與安全無直接關係但安全運行的先決條件受到無意影響的問題作出決定的結果。 因此，經理和其他高層決策者更經常 允許風險的機會 比 承擔風險。

決策、權力和利益衝突

影響決策過程結果的能力是公認的權力來源，並且在組織理論文獻中引起了相當大的關注。 由於組織處於大型決策系統中，個人或團體可以對組織的決策過程產生重大影響。 根據 Morgan (1986) 的說法，決策中使用的權力種類可以分為以下三個相互關聯的要素：

1. 決策前提。 對決定的影響 處所 可以通過多種方式發揮作用。 “做出”決定的最有效方法之一是允許它默認做出。 因此，組織內的大部分政治活動都取決於對議程和其他決策前提的控制，這些前提和決策前提會影響特定決策的處理方式，可能以完全阻止某些核心問題浮出水面的方式進行。 此外，決策前提是由嵌入在那些詞彙選擇、交流結構、態度、信仰、規則和程序中的不引人注目的控制所操縱的，這些都是不加質疑地接受的。 這些因素通過我們思考和行動的方式來影響決策。 根據 Morgan (1986) 的說法，對問題和問題是什麼以及如何解決它們的看法通常充當精神緊身衣，阻止我們看到表達我們基本關注的其他方式和可用的替代行動方案。
2. 決策過程。 決策控制 流程 通常比決策前提的控制更明顯。 如何處理一個問題涉及到誰應該參與、什麼時候做出決定、會議應該如何處理、如何報告等問題。 指導決策制定的基本規則是組織成員可以操縱以影響結果的重要變量。
3. 決策問題和目標。 控制決策制定的最後一種方法是影響 問題和目標 要解決的問題和要採用的評價標準。 個人可以通過準備報告和參與決策所依據的討論來最直接地塑造問題和目標。 通過強調特定限制的重要性，選擇和評估將要做出決定的備選方案，並強調某些價值觀或結果的重要性，決策者可以對討論中產生的決定施加相當大的影響。

一些決策問題可能會帶來利益衝突——例如，在管理層和員工之間。 關於真正問題的定義可能會出現分歧——Rittel 和 Webber (1973) 將其描述為“邪惡”問題，以區別於獲得同意方面的“溫和”問題。 在其他情況下，各方可能就問題定義達成一致，但未就問題應如何解決、可接受的解決方案或解決方案的標準達成一致。 衝突各方的態度或策略不僅會決定他們解決問題的行為，還會決定通過談判達成可接受的解決方案的前景。 重要的變量是各方如何嘗試滿足自己和另一方的顧慮（圖 3）。 成功的合作需要雙方對自己的需求有主見，但同時願意平等地考慮對方的需求。

圖 3. 五種談判行為風格

Thompson 和 Tuden (1959) 開發了另一種有趣的類型學，它基於目標和手段之間的一致性程度（引用自 Koopman 和 Pool 1991）。 作者根據各方對問題起因的看法以及對結果的偏好，提出了什麼是“最合適的策略”（圖 4）。

圖 4. 問題解決策略的類型

如果就目標和手段達成一致，則可以計算出決策——例如，由一些專家製定。 如果達到預期目的的方法不明確，這些專家將不得不通過協商（多數判斷）達成解決方案。 如果目標有任何衝突，有關各方有必要進行協商。 但是，如果在目標和手段上都缺乏共識，組織就真的岌岌可危了。 這種情況需要有魅力的領導才能“激發”衝突各方都能接受的解決方案。

因此，在組織框架內進行決策開闢了遠超理性選擇或個人問題解決模型的視角。 決策過程必須在組織和管理過程的框架內看待，其中理性的概念可能具有新的和不同的含義，不同於那些由嵌入在運籌學模型中的理性選擇方法的邏輯性所定義的含義。 在安全管理範圍內進行的決策必須從這樣一個角度來考慮，以便充分理解手頭決策問題的所有方面。

總結和結論

決策通常可以描述為從初始情況（初始狀態）開始的過程，決策者認為該初始情況偏離了期望的目標情況（目標狀態），儘管他們事先不知道如何將初始狀態更改為目標狀態 (Huber 1989)。 問題解決者通過應用一個或多個將初始狀態轉換為目標狀態 運營商, 或改變狀態的活動。 通常需要一系列操作員才能實現所需的更改。

有關該主題的研究文獻並未就如何就安全問題​​做出決策提供簡單的答案； 因此，決策方法必須是理性和合乎邏輯的。 理性選擇理論代表瞭如何做出最佳決策的優雅概念。 然而，在安全管理中，理性選擇理論並不容易應用。 最明顯的限制是缺乏關於完整性和後果知識的潛在選擇的有效和可靠的數據。 另一個困難是概念 合理的 假設有一個恩人，這可能會有所不同，具體取決於在決策情況下選擇的觀點。 然而，理性選擇的方法可能仍然有助於指出將要做出的決定的一些困難和不足。

通常，挑戰不是在不同的行動之間做出明智的選擇，而是分析情況以找出真正的問題所在。 在分析安全管理問題時，結構化往往是最重要的任務。 了解問題是找到可接受的解決方案的先決條件。 解決問題最重要的問題不是確定單一的優越方法，考慮到風險評估和安全管理領域內的廣泛問題，這種方法可能不存在。 重點是採用結構化的方法並記錄以程序和評估可追溯的方式做出的分析和決策。

組織將通過程序化的行動來管理他們的一些決策。 決策程序的程序化或固定程序在安全管理中可能非常有用。 一個例子是一些公司如何處理報告的偏差和未遂事故。 如果安全問題和決策規則明確，編程可以成為控制組織決策過程的有效方式。

在現實生活中，決策發生在有時會出現利益衝突的組織和社會環境中。 對問題是什麼、標准或建議解決方案的可接受性的不同看法可能會阻礙決策過程。 了解既得利益的存在和可能產生的影響有助於做出各方都能接受的決定。 安全管理包括各種各樣的問題，這取決於問題所涉及的生命週期、組織級別和問題解決或危害緩解的階段。 從這個意義上說，有關安全的決策在範圍和性質上與任何其他管理問題的決策一樣廣泛。

上一頁