有時，組織中負責安全的人員——無論他們是關注行為系統、安全系統還是物理環境——會求助於外部資源，例如專業安全顧問。 當發生這種情況時，請務必記住，成功完成分析給定係統並對其進行改進的任務（與任務本身的性能不同）的責任不能委託給外部機構。 研究系統的內部分析師（相對於外部顧問）通常可以獲得更可靠的數據，因為他們對組織非常熟悉。 儘管如此，在分析安全問題和建議適當補救措施方面具有廣泛經驗的外部顧問的幫助可能是無價的。

尋求外界幫助

如果組織中沒有人熟悉國家層面的安全法律和標準，請一位安全法規專家尋求幫助可能會有所幫助。 組織結構中通常沒有人能夠分析行為系統，在這種情況下，最好從能夠這樣做的人那裡獲得幫助。 Kenneth Albert (1978) 建議在六種特定情況下應獲得外部幫助：

• 當需要特殊專業知識時
• 對於一個政治敏感的問題
• 當需要公正時
• 如果時間緊迫且內部資源無法立即使用
• 如果必須保持匿名
• 當外人的聲望會有所幫助時。

儘管 Albert 的評論與安全無關，但在確定是否需要外部安全顧問時，上述幾點似乎是有效的。 通常，安全問題與管理人員交織在一起，內部解決起來極其困難。 在這種情況下，一個解決方案可能會被所有相關方接受，因為它來自一個局外人。 如果一個組織需要匆忙進行分析，通常可以由外部顧問更快地完成，而且通常外部人員的建議比內部人員的建議更有分量。 在安全領域，似乎許多組織需要外部幫助進行行為系統分析，一些組織進行安全系統分析，少數組織進行身體狀況分析。 然而，在安全顧問的可獲得性上，供需成反比，身體狀況顧問似乎供給充足，而安全系統分析師卻很少，安全行為分析專家幾乎沒有。

安全顧問

雖然外部安全顧問的幫助類型因國家/地區而異，但通常可分為以下幾類：

• 保險公司現場安全工程師或顧問
• 政府安全顧問（國家、州、省和地方）
• 私人諮詢公司和專職專業安全顧問
• 兼職私人顧問
• 安全委員會或安全協會顧問
• 行業協會顧問。

保險顧問。 美國大多數不為政府或行業工作的安全顧問和安全工程師都受僱於保險公司。 許多其他安全專業人員的職業生涯始於為保險公司工作。 幾乎所有的公司，除了非常大的公司和自保公司，都經常得到保險損失控制代表的幫助。

政府顧問。 政府諮詢服務的提供者因國家而異，其隸屬關係（國家、州、省或地方）以及他們獲准和有資格執行的任務種類也各不相同。 在美國，職業安全與健康管理局 (OSHA) 提供的現場諮詢計劃的既定目標是為員工獲得“安全和健康的工作場所”。 因此，根據規定，磋商將僅涉及身體狀況。 尋求此類幫助的組織應考慮 OSHA 提供的服務。 然而，如果安全系統或行為系統需要諮詢幫助，OSHA 是錯誤的去處。

OSHA 顧問定義的現場職責如下：

• 識別和正確分類危害
• 推薦糾正措施（缺少工程協助）
• 安排嚴重危害的消減日期
• 向他們的主管報告雇主沒有採取行動的任何嚴重危險
• 跟進雇主的行動。

很明顯，通過這種途徑接受 OSHA 諮詢服務的某些方面是不尋常的。 顧問的目的是幫助改善身體狀況，但在兩種情況下，顧問有額外的職責：

• 在嚴重違反 OSHA 標準的情況下，他們必須設定減排日期並跟進。
• 在即將違反 OSHA 標準的情況下，他們必須將其轉交給他們的主管（然後轉交給勞工部）或組織的合規人員，以便他們立即採取行動。

換句話說，只有在沒有發現嚴重錯誤的情況下，OSHA 諮詢才是真正的諮詢。 如果發現任何嚴重或迫在眉睫的危險，“客戶”將無法控制如何以及何時糾正它的決策過程。

私人諮詢公司。 第三種外部幫助來源是（全職）私人顧問或私人諮詢公司，他們可以在任何領域提供幫助——行為系統、安全系統或身體條件——沒有上述任何特殊限制。 唯一的困難是確保選擇了具有提供所需工作產品所需技能和知識的顧問。

兼職私人諮詢等。 尋找私人顧問的第四個地方是那些以兼職方式提供諮詢以增加收入的人。 這些顧問要么是仍然活躍的退休安全專業人員，要么是大學或大學教授，他們補充收入並了解學院以外的世界。 這裡的問題又是找到這些人並確保所僱用的人具有所需的能力。 其他來源包括通過國家或地方安全委員會提供的顧問，以及貿易協會的顧問。

尋找顧問

在上面列出的前兩類外部幫助中，政府和保險，找到顧問很容易。 例如，在美國，可以聯繫相應的工人賠償保險公司或當地的 OSHA 撥款辦公室，並要求他們訪問該組織。 許多其他國家提供類似的政府和保險資源。

後兩類，私人個體顧問和諮詢公司，找顧問比較困難。 例如，在美國，一些組織發布了顧問名錄。 例如，美國安全工程師協會 (ASSE) 發布了一份國家名錄，其中包括大約 260 名顧問的姓名。 但是，使用此目錄似乎存在相當大的問題。 對名單上的 260 人的分析顯示，56% 的人表示他們是受僱的，但沒有說明他們是否為公司工作並尋求額外收入，或者是全職顧問或兼職退休安全顧問。 另有 32% 與諮詢公司有關，5% 與大學有關，3% 與保險經紀人有關，3% 與製造公司有關，1% 與州政府有關。 實際上，該名錄雖然被宣傳為一份告訴讀者“職業安全/健康專家在哪裡”的文件，但實際上是一份已繳納會費並屬於 ASSE 顧問部門成員的名冊。

沒有簡單的方法可以找到具有所需專業知識的顧問。 除了保險或政府之外，最好的方法可能是 (1) 與其他有類似問題的組織建立聯繫，看看他們用過誰以及他們是否對結果滿意，(2) 聯繫國家級的專業組織，或者 ( 3) 使用上面的專業目錄，牢記相關的資格。

保險諮詢

最容易找到的外部顧問是保險顧問。 自工業安全運動開始以來，保險業就一直與安全有關。 很多年了。 大多數公司唯一可能的外部幫助是公司的保險公司提供的幫助。 雖然這不再是事實，但最常尋求的是保險顧問。

典型的大型保險公司的安全服務部門承擔著三個具體職能：

• 銷售輔助功能
• 承保協助職能
• 客戶服務功能。

其中只有三分之一對需要安全幫助的客戶有價值。 承保協助職能由現場代表執行，他是保險公司的“耳目”，負責觀察保單持有人營業地點的情況，並向現場承保人匯報。 第三個功能包括幫助客戶改進他們的損失預防和安全計劃，並降低這些客戶發生事故和遭受經濟損失的可能性。 所提供的幫助因公司而異。

多年來，出現了不同的理念，這些理念決定了保險公司能夠提供的服務的價值。 在一些公司中，安全服務部門仍然是承保職能的重要組成部分，他們的職責是觀察和報告，而在另一些公司中，工程部向承保部門報告。 在一些保險公司，損失控制部門是獨立的，主要為客戶服務，其次是協助銷售和承保職能。 當服務的主要任務是協助銷售時，客戶服務就會受到影響。 如果損失控制部門是承保的一部分，則可能很難從他們那裡獲得安全服務，因為他們可能根本沒有配備訓練有素的合格人員來提供此類服務。 如果損失控制部門不是承保的一部分，那麼它也許能夠為客戶提供良好的服務。 相反，它也可能非常低效，因為許多因素可能會阻礙安全服務的有效提供。

當服務是一種非常普遍的檢查服務時，安全系統和行為系統將被完全忽視。 如果服務只包含安全輔助工具和材料的交付，而沒有其他任何內容，那麼它實際上是一項毫無意義的服務。 當服務主要或完全包括為客戶舉行安全會議時，例如提供承運人總部為所有被保險公司設計的“罐裝”安全計劃，或僅確保身體條件符合規定，它也是弱服務。

根據承運人服務所依據的理念，可能會在拜訪客戶的代表提供的服務之外提供額外的服務。 圖 1 概述了一些對客戶特別有用的典型附加服務，例如工業衛生、護理和專家（工程和消防）服務，具體取決於組織當前的需求。 培訓服務不太常見，但也很有價值。

圖 1. 顧問的額外服務

政府顧問

與保險顧問一樣，在決定是否請求政府顧問的協助之前，公司必須權衡某些考慮因素，例如以下因素。

• 提供政府援助的條款是否可以接受
• 人民的能力
• 諮詢範圍有限
• 無法引導諮詢重點。

可能首先要考慮的是公司是否願意與政府打交道。 當使用其他類型的顧問（私人或保險公司提供的顧問）時，無論獲得什麼結果，都嚴格在組織和顧問之間進行。 無論公司決定做什麼，都是由公司單獨決定的，公司保留對信息處置的控制權。 對於政府顧問，這並非完全正確。 例如，如果顧問發現兩種危險中的一種或兩種——違法行為和立即危及生命或健康的危險——組織可能無法保留決定如何處理危險的權力和什麼時候做。

政府顧問可以協助確定一個組織是否符合法規和標準。 正如 Peters (1978) 在他的文章“為什麼只有傻瓜才依賴安全標準”中指出的那樣，這是一個極其狹窄的關注點，並且有很多弱點：良好的安全標準的存在和對這些標準的充分遵守應該是安全保證的充分措施。” 彼得斯認為，不僅這樣的期望是錯誤的，而且對標準的依賴會破壞減少損失所需的專業活動。

私人諮詢

對於私人顧問，無論是獨立個人還是諮詢公司的全職或兼職員工，都沒有強制性報告要求。 私人顧問不必遵守推薦系統的要求； 這種關係只存在於組織和個人顧問之間。 諮詢的範圍是有限的，因為“客戶”可以非常直接地控制顧問活動的重點。 因此，客戶唯一需要擔心的是顧問在需要幫助的領域是否勝任，以及費用是否公平。 圖 2 列出了管理顧問的一些最基本的功能。

圖 2. 管理顧問的基本功能

G. Lippit (1969) 撰寫了大量有關諮詢過程的文章，確定了八項具體的諮詢活動：

1. 幫助管理層檢查組織問題（例如，組織一次管理會議以識別家庭和現場人員之間問題關係中的問題）
2. 幫助管理層檢查適當對話對這些問題的貢獻（例如，關於家庭和外地辦公室問題，與管理層探討溝通障礙會議如何解決問題）
3. 幫助檢查更新行動的長期和短期目標（例如，讓管理層參與細化目標和設定目標）
4. 與管理層一起探索更新計劃的替代方案
5. 與管理層一起制定更新計劃（例如，根據目標，與工作組合作制定具有內置評估的流程，而不是簡單地將獨立制定的計劃提交給管理層批准）
6. 探索適當的資源來實施更新計劃（例如，為管理層提供組織內外的各種資源；更新刺激器必須幫助管理層了解每種資源可以為有效解決問題做出的貢獻）
7. 就更新過程的評估和審查向管理層提供諮詢（例如，評估必須在解決問題方面；與管理層合作；更新刺激者必須評估問題的當前狀態，而不是檢查是否已進行某些活動)
8. 與管理層探討加強問題解決和更新過程輸出所需的後續步驟（例如，鼓勵管理層研究迄今為止所採取步驟的影響，並根據其他行動評估組織的現狀可能需要跟進更新過程的實施）。

Lippit (1969) 還確定了五種不同的立場，顧問可以根據客戶的需求採取這些立場（圖 3）。

圖 3. 五種顧問方法

選擇顧問

選擇顧問時，建議採用如圖 4 所示的流程。

圖 4. 選擇顧問

是否使用顧問以及使用哪位顧問，應根據用戶定義的需求以及顧問必須具備哪些技能和知識才能真正提供幫助來確定。 那麼，尋找擁有這些技能和知識的個人或團體似乎是合乎邏輯的。 可以確定，作為這個過程的結果，這項工作可以在沒有外部幫助的情況下完成； 例如，在內部找到所需的技能並將這些技能應用到已定義的安全問題上。 相反，可能會決定到外面去尋找所需的技能。

評估顧問的表現

在與顧問合作一段時間後，公司可以更準確地判斷他們的個人績效和對組織的價值（圖 5）。 作為顧問提供的分析的結果，可能會得出這樣的結論：也許剩餘的工作或類似的工作也可以使用內部資源來完成。 許多公司現在都這樣做，而且越來越多的公司在安全和非安全領域轉向它。

圖 5. 評估顧問的績效

解決問題的方法

K. Albert，在他的書中， 如何成為自己的管理顧問 (1978), 建議有四種不同類型的內部管理問題解決方法：

• 聘請全職內部顧問
• 臨時安排某人執行一項特殊任務
• 創建一個工作組來解決問題
• 外部顧問和內部顧問之間的協作。

此外，Albert 建議無論選擇哪種方法，都必須遵循以下基本規則才能取得成功：

• 獲得最高管理層的全面支持。
• 建立保密性。
• 獲得經營單位的認可。
• 避免公司政治。
• 向上級匯報。
• 慢慢開始，保持客觀。

返回

安全計劃的實施應反映其作為一般管理的正常、日常關注的性質。 各階段決策所需的信息以及企業各層級之間的溝通需求構成了成功實施此類計劃的基礎。

行政級別

最初，引入新的或修改後的安全計劃將需要高級管理層的同意，他們可能將其視為根據企業其他地方對資源的競爭做出的成本/收益決定。 通過實施安全計劃來減少工作場所的損害、痛苦和苦難的願望將受到組織維持這種努力的能力的影響。 明智的管理決策需要三個要素：

1. 對計劃的明確描述，充分定義了擬議的方法
2. 評估項目對公司運營的影響
3. 對實施成本的估計以及對可能產生的收益的預測。

唯一的例外是當安全計劃由法規強制執行並且必須制定以保持業務時。

在後者的努力中，添加對 真 企業當前安全記錄的成本，以及直接保險或直接自付費用涵蓋的成本。 在所有情況下，間接成本都可能很大； 對英國嚴重事故的估計表明，實際成本（由企業作為間接成本承擔）範圍從實際直接保險成本的 XNUMX 倍到 XNUMX 倍到 XNUMX 倍不等。 在那些要求強制保險的國家，成本和由此產生的儲蓄將根據每個特定國家的社會環境而有很大差異。 在要求保險公司承擔全部醫療和康復費用的國家（例如美國），保險費用可能高於將受傷工人的治療作為社會契約一部分的國家。 強調此類損失重要性的理想方法是確定產生收入所需的年產量 丟失 在支付這些損失。 這與以下概念高度一致，即雖然企業必須承擔開展業務的風險，但它應該 管理的 風險，以減少損失並改善其財務業績。

管理級別

在高級管理層驗收後，應成立一個實施團隊來製定戰略和計劃，以引入推出計劃的程序。 這種方法比將安全責任轉移給指定為安全工程師的個人的方法更有效。 根據企業和社會環境的不同，這個實施團隊的規模和參與程度會有很大差異。 儘管如此，至少來自負責運營、人事、風險管理和培訓的人員以及將受該計劃影響的員工群體的主要代表的意見是必不可少的。 這種組成的團隊很可能會在流程的早期發現可能的衝突（例如，生產與安全之間的衝突），在態度和立場以及程序、硬件和設備尚未固定之前。 正是在這一點上，合作而不是對抗可能會為解決問題提供更好的機會。 該小組的成果應該是一份文件，其中確定了計劃的全組織觀點、計劃的關鍵要素、實施時間表和相關人員的責任。

應注意確保行政承諾對執行安全計劃的操作級別的管理人員特別明顯。 也許實現這一目標的最重要方法是建立一種退款形式，或將事故的真實成本直接分配給這一級別的管理。 管理層應避免將醫療和賠償費用（或其相關保險費用）假設為公司間接費用。 負責組織日常財務控制的單位經理應該將安全計劃不足的實際成本與生產和開發成本列在同一張資產負債表上。 例如，所有工人賠償成本都作為公司間接費用承擔的組織的單位經理將無法證明資源支出是合理的，以消除影響少數工人的非常嚴重的危害。 這種困難可能發生在地方層面，儘管這樣的支出可以在公司層面產生大量節省。 負責工作場所設計和運營的管理人員必須首當其衝，或從他們負責的安全計劃中獲益。

主管級

主管負責理解、傳達和確保遵守安全計劃的管理目標。 成功的安全計劃將解決教育和培訓主管承擔這一責任的問題。 儘管有時會使用專門的安全培訓師來對工人進行教育，但主管應對這種培訓和工人的態度負責。 特別是，知情的主管認為他們的責任包括防止不安全行為和對工作場所的不安全條件表現出高度不容忍。 製造過程的控制被認為是主管的主要職責； 這種控制的應用也將在減少損害和意外傷害方面產生好處。 無論安全職能部門是否配備安全官員、工人-管理聯合委員會或顧問，安全、無差錯運行過程的日常責任都應寫入主管的職位描述中。

工人級別

在本世紀初，工人安全工作的主要重點放在負強化上。 制定了規則，要求工人毫無疑問地遵守這些規則，違反規則會使工人受到紀律處分。 隨著越來越複雜的工作場所、靈活的管理系統和對勞動力的社會期望的提高，這種方法的不足和責任已經暴露出來。 不僅在軍事領域，地方一級的靈活性和責任感似乎是高效部隊的重要組成部分。 這種方法導致越來越依賴於積極強化和賦予勞動力權力，以及隨之而來的教育和理解要求。 這種對安全的推動反映了全球勞動力尋求改善工作生活質量和發展自主工​​作組的趨勢。

推出計劃

安全計劃的關鍵要素將確定熟悉計劃概念基礎、特定安全技能發展和測量工具實施的要求。 在引入時，將在分階段計劃中將職責分配給特定人員。 推出過程的最後將是建立測量系統或安全計劃審計，以評估計劃的持續績效。 計劃中必須明確規定適當的溝通。 在許多文化中，多種方言和語言在工作場所共存； 在某些文化中，員工通常不使用“管理”方言或語言。 這個問題包括在組間交流中使用行話和首字母縮略詞。 工人參與推出設計可能會避免這些缺點，並導致解決方案，例如多語言說明和指南、更廣泛地使用符號和象形圖以及選擇簡單的語言。 讓工人更廣泛地參與計劃將在“認同”和接受計劃的目標和方法方面產生好處。

審查過程或安全計劃審核應定期（每年）重複一次，並將構成 3 年滾動（或循環）計劃的基礎。 這些計劃將確定計劃的未來方向，並為持續改進提供動力，即使面對不斷變化的生產和工藝系統。

持續改進

成功的安全計劃不會保持不變，而是會發生變化以反映企業和社會環境的變化。 同樣，成功的計劃避免了戲劇性但無法實現的目標。 相反，持續改進和不斷提高標準的理念是一種關鍵方法。 年度 3 年滾動計劃是實現這一目標的好方法。 每年，該計劃都會針對未來 3 年期間可能產生的成本和收益確定廣泛的目標和估計。 這將自動提供適應和持續改進。 由於管理層每年都會審查此類計劃，因此額外的好處是安全職能的目標與公司目標不斷保持一致。

結論

安全計劃的實施必須反映出它是企業管理的一個組成部分。 成功將取決於明確確定各級管理層的責任。 工人參與實施計劃，尤其是推出計劃，可能會為計劃的廣泛採用帶來好處。 推出計劃是一份文件，其中確定了必要的活動、這些活動的時間安排以及實施每項活動的責任。 每項活動的組成部分——無論是培訓、工作程序的開發還是教育——都必須以對企業所有級別都明確的方式進行描述。 推出計劃的最後階段是通過至少每年進行一次安全計劃審核來確保持續改進週期可以發生。

返回

企業積極尋求減少工作場所的損害、痛苦和苦難的道德義務將因組織維持這種努力的能力而有所緩和。 大多數人類活動都伴隨著風險，工作場所的風險差異很大，從遠低於與正常、非職業活動相關的風險到危險得多的風險。 一個組織的一個重要組成部分是它願意接受有可能產生經濟損失的業務風險，這些風險是基於事故造成的員工的痛苦和苦難。 一個成功的安全計劃旨在通過降低風險來控制部分損失，特別是當此類風險由不安全條件或不安全行為引起時。 因此，安全計劃只是管理的另一個子系統。 與其他管理計劃一樣，安全計劃由互補的策略、程序和標準組成。 同樣，安全計劃的衡量標準是績效——即它在多大程度上減少了事故和隨之而來的損失。

安全的工作場所取決於對危險和不安全行為的控制，而此類控制是管理的主要職能。 安全計劃應該產生互補的好處：減少勞動力的損害和痛苦（來自急性和慢性傷害和疾病），並因此減少由於此類事故給組織帶來的經濟負擔。 為了實現這些好處，成功的安全計劃將通過建立目標、監控績效和糾正偏差來遵循所有管理工具的通用方法。 這種方法將應用於相當廣泛的組織活動，包括組織設計、生產過程和工人的行為。

企業安全

一個安全的工作場所是一個複雜的交互過程的最終產物，每個過程都是一個組織的特徵。 圖 1 描述了一個典型的過程。成功的計劃需要解決此類系統的各個方面。

圖 1. 管理流程與職業安全

安全通常被視為工人/工作場所的問題，但圖 1 顯示了管理在安全中的關鍵作用，因為它響應組織的總體目標。 這可以從管理層對所用工業流程的選擇、監督控制、工作條件以及工人的態度和程序的明確責任看出，所有這些都是確定特定工作場所風險程度的因素. 通常不發生事故的可能性很大，而發生導致物質損失或工人受傷的事故的可能性很小。 安全計劃關注的是降低風險並儘量減少發生的傷害。

了解事故過程

有幾種相互競爭的事故起因理論，但 Frank Bird (1974) 首先提出的模型特別有價值，因為它提供了一個現成的類比，與許多管理實踐兼容。 Bird 將導致受傷或損壞的過程比作一排多米諾骨牌，站在邊緣（見圖 2）。 當任何多米諾骨牌倒下時，它都會打擾其他骨牌，並啟動一個序列，最終導致最後一塊骨牌倒下，這與受傷的發生相對應。 這個類比意味著，如果從序列中移除任何一張多米諾骨牌，或者足夠堅固以承受先前的衝擊，那麼事件鏈將被打破，最終的傷害或損壞事件將不會發生。

圖 2. 修改後的伯德多米諾骨牌理論 E.亞當斯

儘管有更新的模型，這種方法仍然很有價值，因為它清楚地識別了 干預措施 在事故過程中，有效的安全計劃在引入它們以抑製過程和防止傷害方面的作用。

組織目標

作者之間幾乎沒有分歧，即任何安全計劃最重要的一個方面是高級管理層明顯的持續承諾。 這一承諾必須得到認可，並通過監督級別的後續管理層得到體現。 儘管執行管理層通常認為其對安全的關注對企業中的所有人來說都是顯而易見的，但這種清晰度可能會在連續的管理和監督層級中消失。 在成功的安全計劃中，執行管理層必須清楚地表明對安全是所有員工（從高級管理人員到臨時工）的責任這一概念的承諾。 這種承諾應採取簡短的書面文件的形式，提供給企業中的每個人，並在盡可能早的階段用於將新員工引入組織。 一些組織最近通過引入以下概念擴展了這一點，即致力於為所有員工和客戶提供安全和健康的工作場所是一種明確的企業價值觀。 這些公司經常在書面文件中表達這種觀點，連同更傳統的公司價值觀，如盈利能力、可靠性、客戶服務和社區承諾。

清晰的溝通在大型組織中尤為重要，因為企業所有者和員工之間的直接聯繫很容易被打破。 實現這一目標的最明確方法之一是製定一系列書面政策和程序，從高級管理層為安全計劃建立目標開始。 這些應該清晰、簡明、可實現、可支持，最重要的是，不含糊。 經理假設指揮鏈下的每個人都具有相似的背景、對安全計劃的理解和看法是不夠的。 這些方面必須完全明確。 同樣，在闡明此書面程序的條款時，必須有切合實際的目標。

管理控制

從最初的承諾制定有效的安全計劃需要安全績效的衡量成為所有管理和監督人員年度績效審查的一個組成部分。 按照安全只是經理對過程控制的眾多措施之一的理念，安全績效必須與產出、單位成本和部門的盈利能力一起包括在內。 就因過程缺乏控製而發生事故而言，這種理念似乎與當代對全面質量管理 (TQM) 的強調高度一致。 這兩個程序都採取了將偏離正常情況降至最低的立場，以便在實現公司目標方面提供更多控制。 此外，逐年、漸進改進的 TQM 概念在安全計劃的長期管理中尤為重要。

培訓和教育

培訓和教育是任何安全計劃的主要組成部分。 首先是高級管理層不僅要傳播計劃的目的和目標，還要傳播有關實現這些目標的進展情況的信息，這些信息通過記錄保存和成本核算來衡量。 教育意味著對危害的性質和減少風險的方法有更全面的了解，似乎效果很好，特別是在對個別風險因素仍有疑問的情況下。 一個例子是上肢累積性障礙在澳大利亞、歐洲和北美的流行。 這些疾病變得更加重要，特別是考慮到在控制這些疾病的標准上不存在廣泛的共識。 然而，此類疾病的累積性使得該問題的控制特別適合於教育。 提高對風險的認識使個體工人能夠通過識別他們的暴露並通過改變程序來修改它們來避免這種情況。 同樣，了解腰部壓力的機制可以讓工人做好準備，避免一些潛在的危險工作做法，並採用更安全的方法來完成任務。

培訓對管理人員和主管和工人來說都是必要的，以便他們了解自己的責任和義務，並提高他們對潛在危險的認識水平。 需要為個體工人提供清晰明確的安全工作流程相關程序。 他們應該了解特定操作中涉及的危險，以及接觸有毒物質和物理因素可能產生的影響。 此外，經理、主管和工人應熟悉事故發生後將損失降至最低的程序。

安全行為

從哲學上講，XNUMX 世紀出現了幾次波動，在這些波動中，安全計劃已將不同程度的工人行為責任分配給個人、雇主和社會。 然而，很明顯，安全行為是安全過程中絕對重要的一部分。 這種行為的重要性的一個例子是團體道德或團隊規範的發展，其中個人承擔的風險可能會被團體的其他成員負面看待。 反之亦然：接受危險的做法可以被接受為“正常”。 這些行為可以通過特定的培訓和強化程序來改變，正如在醫療保健行業中與因粗心使用針頭而導致的艾滋病傳播作鬥爭的非常成功的計劃所表明的那樣。 管理層的高度重視，加上培訓和教育材料，從根本上改變了所涉及的程序並減少了這種危險的發生。

參與

越來越多的社會要求工人參與安全計劃。 儘管對這種參與的驗證往往會有所不同，但工人的參與在安全過程的幾個階段可能是有價值的。 毫無疑問，暴露在危害中的人是識別危害的極其寶貴的資源，並且經常意識到減少危害的潛在解決方案。 確定問題並製定解決方案後，如果工作人員在記錄保存、確定、制定和驗證擬議的干預措施方面一直是合作夥伴，則將大大促進實施。 最後，就理解管理層的承諾和資源限製而言，體現在安全計劃中的參與是有益的。

激勵

一些國家已廣泛頒布激勵措施，以提高安全行為。 儘管作為綜合安全計劃的一部分，它們可以用來證明管理層對安全的持續關注，並且它們可以形成重要的績效反饋，但這些激勵措施起作用的證據遠不能令人信服。 因此，那些將小額經濟獎勵郵寄給接受者的安全計劃很可能是無效的。 同樣的獎勵，由高級管理層公開頒發，並基於具體的績效衡量標準——例如，工作 2,500 小時未發生任何事故——很可能形成正強化。 實際上，在許多行業中情況恰恰相反——有相當多的獎勵措施獎勵不良的安全行為。 例如，計件工資制度明確獎勵工人減少工作週期中任何耗時的因素，包括任何可能與安全工作程序相關的因素。 使用激勵措施的企業如果真正致力於保護員工的健康和安全，則更有可能需要工程控制和主動監控技術。

測量和控制

信息是管理的生命線，記錄是管理信息的重要組成部分。 沒有良好的數據來源，減少事故的進展將不可靠，管理層花費資源降低風險的意願可能會受到損害。 在某些國家/地區，收集此類數據是一項立法要求，顯然成功的安全計劃必須促進此類數據的收集和整理。 滿足監管要求可能是必要的，但對於成功的安全計劃來說通常是不夠的。 此類數據要求的局部變化可能會發生——例如，在不同的司法管轄區之間——結果是此類數據的價值變得模糊； 對於在不同區域或國家管轄範圍內設有多個辦公地點的組織而言，這種發展是一個特殊的問題。 因此，數據收集的標準化和方法必須作為安全計劃的一部分專門建立。 因此，每個程序都必須首先確定遵守法規所需的信息，然後確定是否需要進一步收集和分析以減少事故。

事故成本

數據系統的一個重要管理方面是確定損失成本。 損失源分析——即確定實際損失源——將包括對事故數量、事故嚴重程度以及損害、傷害和疾病的直接成本的衡量。 如果管理層要繼續關注工作場所的真正問題，這些信息是必不可少的。 在許多國家，補償成本——無論是由雇主、聯合會還是國家組織直接承擔——都可以假定與工作場所的痛苦和苦難成正比。 因此，在確定損失來源時，管理層正在履行其為員工提供安全工作條件的責任，其方式與其他活動中使用的成本/收益分析方法高度兼容。

直接成本並不是企業因事故和傷害所承擔的真實財務成本。 世界上許多國家都嘗試以不同程度的嚴格程度估算與事故相關的間接成本。 這些間接成本包括監督時間損失、事故調查和清理期間的生產時間損失、更換工人的再培訓以及滿足生產計劃所需的加班時間。 已發現這些間接成本大大超過直接成本，其因素估計通常是直接保險損失的三到十倍。

確定成本

損失的計量通常包括 被動 監視，這要求根據事故的頻率和嚴重程度檢查以前的歷史。 被動監視在某些情況下是不夠的，特別是那些發生錯誤的可能性非常低，但一旦發生就會造成巨大的、無法控制的潛在損害的情況。 在這種情況下，特別是在復雜的過程工業中，有必要對以下方面進行評估 潛力 損失。 顯然不能接受的是，僅僅因為還沒有過程造成人員傷亡，就不應在此類事故發生之前分析涉及大量能量或有毒物質的過程。 因此，在某些行業，明智的做法是設立 積極 監視，特別是在其他地方的類似過程導致損失的情況下。 來自貿易協會以及國家和國際勞工和安全組織的信息是一個有價值的來源，可用於建立可能有效且有價值的事故前估計。 其他技術，包括故障樹分析和故障模式分析，將在本文的其他地方討論 百科全書. 在涉及化學品接觸等情況下，主動監測可能包括對工人進行常規體檢。 這種方法在確定了公認的極限值的情況下尤其重要。 這種估算潛在損失和實際損失的方法突出了成功的安全計劃應解決的一個特徵，即日常風險與潛在災難的影響之間的差異。

信息反饋

信息反饋的使用已被證明在廣泛的組織活動中至關重要，包括安全計劃。 發病率和嚴重率的計算將構成企業合理部署資源和衡量項目成功與否的基礎。 該信息對於管理人員評估安全功能的價值與它對於工人執行計劃的價值一樣重要。 然而，此類數據的呈現應反映最終用戶：匯總數據將允許對運營單位進行管理比較； 特定於部門的數據和視覺輔助工具（例如指示車間安全工作天數的溫度計圖表）可以增強對所有員工的理解和支持。

野外觀察

信息系統是成功的安全計劃的離線組成部分，必須輔之以實際操作的工作場所安全方法。 這種方法將涉及 演練，其中知情和訓練有素的觀察員主觀識別工作場所的危險。 除了識別危險之外，走查還特別適用於檢測不符合公司和法律要求的問題。 例如，如果許多機器都拆除了防護裝置，則通過機器防護裝置減少危險是無效的——這是走查的典型發現。 由於走查是一個開放式和適應性程序，它也是檢測工人培訓缺陷的最簡單方法，可能還有主管的培訓缺陷。

有效的安全計劃應該定期但隨機地使用這種技術。 然而，走查並不是識別危險的唯一方法。 工人自己可以提供必要的信息。 在許多情況下，他們有從未被報告過的“險些失誤”的經歷，因此可以在演練期間與安全官員討論這些問題。 監督應鼓勵一般工人報告實際和潛在的安全缺陷。

事故調查

所有事故都必須由負責的主管進行調查。 過程工業中的事故通常需要由代表不同利益的知識淵博的人員組成的團隊進行調查，可能包括外部專家。 成功的計劃經常讓工人參與此類事故調查。 這種參與在更好地了解事件和在整個員工隊伍中快速傳播建議方面帶來好處。 從圖 1 可以清楚地看出，在這種情況下，事故不僅是指導致工人受傷的事件，而且還包括設備或材料損壞的事件，甚至是導致兩者均未發生的重大事件（稱為“險些發生事故”）。 該圖表明，即使沒有工人受傷，此類事件也應接受管理調查和控制。 避免在未來發生類似事件將降低它們造成傷害的風險。 尋求追究責任的事故調查似乎不如尋求方法確定原因的事故調查成功。 在一項被視為試圖責怪工人的調查中，同輩壓力和其他社會心理行為會嚴重降低所收集信息的質量。

事故報告的要點將包括一個正式的過程，包括對事故之前、期間和之後發生的事件的書面描述，以及對導致事故的因素的評估。 報告應以明確的行動建議結束。 建議的範圍可以從立即修改工作流程，或者在情況復雜的情況下，到需要進行進一步的專業調查。 此類報告應由負責的主管或調查組組長簽署，並轉發給適當級別的管理層。 管理層審查和接受建議是事故報告過程的重要組成部分。 經理的簽名應表明他或她對提議的變更的認可或拒絕，以防止未來發生事故，並且拒絕應附有解釋。 不導致個人對建議的行動負責的事故調查可能是無效的，並迅速被所有相關人員視為無關緊要。 成功的安全計劃旨在確保從特定事件中吸取的教訓在組織內的其他地方共享。

危害控制

關於危害控制的最佳干預始終是通過工程設計、替代或修改來消除危害。 如果危險被消除（或者，至多，屏蔽或保護），那麼無論訓練引起的人為差異、力量、注意力、疲勞或晝夜節律的個體差異如何，操作員都將受到保護。

不幸的是，在某些情況下，實現此工程設計的成本可能達到或超過經濟責任的限度。 某些過程本質上比其他過程風險更大，可行的工程設計只是部分解決方案。 在高架工地進行的建設項目、深部煤礦開採、鋼鐵生產和公路駕駛都需要員工面臨高於“正常”的風險。 在這種情況下，可能需要行政控制和個人防護設備。 行政控制可能涉及降低風險的特定培訓和程序：例如，考慮禁止個別工人進入密閉空間，或提供旨在在工作週期內將危險設備和過程與操作員隔離開的鎖定係統。 這些程序可能是有效的，但需要持續維護。 特別是，工作實踐往往偏離遵守必要的行政程序。 必須通過對參與系統的所有工人和主管實施培訓和進修培訓程序來製止這種趨勢。

危害控制的最後一個組成部分是使用個人防護設備，其中包括呼吸器、防護手套、全身式安全帶和安全帽，僅舉幾例。 一般而言，當工作場所的危險尚未完全消除，也未受行政程序控制時，可以看出此類設備很有價值。 它們旨在減少此類危害對工人的影響，並且通常會受到使用不當、設計限制、主管監督不足和維護失敗等問題的影響。

急救

儘管已盡最大努力減少危險，但成功的安全計劃必須解決事故後的情況。 急救和緊急醫療能力的發展可以為安全計劃帶來重大好處。 必須制定事故發生後的醫療方案。 選定的工人必須熟悉有關向工作場所召喚醫療援助的書面說明。 此類援助應預先安排，因為延誤會嚴重影響受傷工人的狀況。 對於造成輕傷的事故，可以通過提供事故點醫療來減少固有損失。 對輕微割傷和擦傷、挫傷等進行廠內治療，可以減少操作員離開工作的時間。

急救能力必須包括可接受水平的供應品，但更重要的是，還包括充分的醫療/急救培訓。 此類培訓可直接影響發生潛在致命傷害時的生存概率，並可降低一系列不太嚴重事故的實際嚴重程度。 急救行動，如心肺復蘇，或出血的穩定，對於需要重大緊急治療的患者來說，可能是生死攸關的。 通常，在事故現場提供即時急救為隨後的大手術干預提供了機會。 這種能力在非城市企業中更為顯著，在那裡就醫可能會延遲數小時。

急救也可以促進高效 重返工作崗位 一名工人受輕傷。 這種內部干預已被證明可以減少在企業外進行長時間醫療訪問的需要，從而防止生產力損失。 或許更重要的是損傷醫療化的可能性降低，這在一些國家被視為新出現的問題。

災難規劃

通常，至少每年一次，安全計劃應該確定災難的潛在原因。 在某些情況下——例如，在儲存大量易燃或危險材料的情況下——集中註意力並不難。 在其他情況下，可能需要非常聰明才能提出有意義的建議來為此類災難做計劃。 根據定義，災難是罕見的，特定企業不太可能更早遭受類似的災難。 醫療管理的定義、通信流程和災難情況的管理控制應構成安全計劃的一部分。 很明顯，在許多企業中，這樣的年度計劃可能會很少，但是製定這些計劃的練習對於提高管理層對企業所承擔的某些風險的認識非常有價值。

結論

成功的安全計劃不是一本書，也不是一堆筆記，而是一個概念性計劃，旨在根據事件和嚴重程度來衡量降低傷害風險。 與企業中的所有其他流程一樣，安全流程是管理層的責任，而不是安全工程師或個別工人的責任。 管理層負責設定目標、提供資源、建立衡量目標進展情況的方法，並在進展不理想時採取糾正措施。 為了做到這一點，信息是關鍵要求，其次是企業內各個層面目標的溝通。 在每個級別，從執行官到管理主管再到個體工人，都可以為安全的工作條件做出貢獻。 但與此同時，令人遺憾的是，組織、程序和行為方面的不足可能會阻止此類捐助的發生。 成功的安全計劃是承認並利用這些因素來開發一種綜合方法，以減少工作場所因傷害和疾病引起的痛苦和痛苦。

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安全獎勵計劃有其預期的效果：減少事故造成的損失。 它們也有積極的副作用。 一方面，它們在行業中是一個有利可圖的提議，因為節省的費用通常超過成本。 另一方面，它們可能會提高公司士氣。 激勵計劃可以幫助改善總體組織氛圍，因此，除了減少事故帶來的收益之外，還可以對生產率做出積極貢獻。 基於團隊的安全激勵計劃為員工提供了彼此之間以及與管理層的共同事業。 加強安全行為“通過紀律和懲罰消除不必要的副作用； 它提高了員工的工作滿意度； 它加強了主管和員工之間的關係”（McAfee 和 Winn 1989）。

激勵計劃的成本效益

在製造業、建築業和其他行業，有許多案例表明，每位員工的事故率降低了 50% 至 80%。 有時結果更好，兩家礦業公司的情況就是這樣，總損失天數分別下降了 89% 和 98%（Fox、Hopkins 和 Anger 1987）。 有時結果比較溫和。 一家電纜廠將每位員工的事故成本降低了 35%； 31% 的煙草產品製造商（Stratton 1988）； 糧食加工運輸公司30%； 太平洋度假村綜合體 39%，食品製造商 10%（Bruening 1989）。

這些有利影響會持續很長時間。 在 11 年和 12 年期間研究了兩個美國礦山的激勵計劃。 在一個礦井中，因事故損失的天數減少到基線的 11% 左右，而在另一個礦井中則減少到 2% 左右。 效益/成本比率每年在一個礦山 18 到 28 之間變化，而在另一個礦山則在 13 到 21 之間變化。 沒有跡象表明激勵計劃的有效性會隨著時間的推移在這兩個礦山中減弱（Fox 等人，1987 年）。 度假酒店業的安全激勵措施也觀察到了高效益/成本比——大約 23 比 1。

收益（因預防事故而節省的費用）與計劃成本（獎金和管理費用）之間的比率通常大於 2 比 1，這意味著公司可以通過此類事故預防工作獲利。 這主要是由於工人賠償委員會和其他保險的費用減少，以及產量增加、停機時間減少和更換工人的需求減少。

有效激勵計劃的要求

激勵計劃如果設計得當，會得到目標人群的認可，在這方面，它們優於其他形式的安全激勵，例如法律、規則手冊和警務，後者不太受歡迎。 說白了：小胡蘿蔔不僅比大棒更受歡迎，而且更有效。 到目前為止，人們只注意到一個負面影響，那就是當激勵計劃生效時，人們傾向於少報事故。 幸運的是，這種漏報現像只發生在輕微事故中（McAfee 和 Winn 1989）。

過去的激勵計劃經驗還表明，一些計劃的效果比其他計劃大得多。 例如，德國的一項激勵計劃承諾專業卡車和貨車司機每半年在沒有過失事故的情況下獲得 350 德國馬克的獎金，該計劃在第一年將直接事故成本降低到不到三分之一年的應用，並保持在這個水平超過 1989 年 (Gros 22)。 在加利福尼亞州的“好司機”實驗中，一般人群的司機可以免費延長一年的駕駛執照，以換取每年無事故駕駛，事故率在第一年下降了 1974%程序（Harano 和 Hubert XNUMX）。

此處已嘗試從已發布的報告中挑選出最有效的激勵計劃的成分。 這必然在很大程度上是基於推論，因為迄今為止還沒有控制良好的實驗，其中改變了一個特定的激勵特徵而所有其他因素保持不變。 出於顯而易見的原因，此類實驗不太可能進行； 工業界不負責進行此類實驗。 儘管如此，出現在下面清單中的項目似乎很有道理（Wilde 1988；McAfee 和 Winn 1989；Peters 1991）。

管理活力

激勵計劃的引入和長期維護應以管理活力、承諾和連貫性的方式進行。 工人或司機不僅應該被告知現有的計劃，而且還應該經常以引人注目的方式提醒他們。 為了激勵和告知相關受眾，負責激勵計劃的人員應該向受眾提供清晰和頻繁的結果知識（Komaki、Barwick 和 Scott 1978）。

獎勵“底線”

激勵計劃應該獎勵結果變量（沒有造成事故的事實）， 任何監管機構都不批准 一些過程變量，例如戴安全眼鏡或係安全帶，保持清醒或遵守車間安全規則。 這是因為獎勵特定行為並不一定會增強安全動機。 由於一種特定形式的“安全”行為的頻率增加而帶來的潛在安全效益可能會被道路使用者不那麼頻繁地表現出其他形式的“安全”行為所抵消。 “風險在於，雖然獎勵行為可能會改善，但其他相關的安全行為可能會惡化”（McAfee 和 Winn 1989）。

獎勵的吸引力

可以預期激勵計劃會更成功，因為它們擴大了不發生事故的感知利益與發生事故的感知劣勢之間的差異。 對工業無事故運行的獎勵採取了多種不同的形式，從現金到公開表彰。 它們包括交易郵票、彩票、禮券、公司股票、額外假期、促銷和其他特權。 雖然靈活使用金錢可以防止出現飽足感，但商品，尤其是定製商品，可能會持久提醒人們安全的價值。 商品也具有“增值”成分，因為它們可以以低於接收者零售購買商品時可能需要支付的價格獲得。 在美國，一個龐大的行業如雨後春筍般湧現，為安全獎品提供商品。 禮券介於現金和商品之間； 它們可以靈活使用，還可以個性化並印上紀念信息。 司機們得到了現金、汽車保險回扣和免費更新駕照的獎勵。

獎勵不一定要很大才能有效。 事實上，可以為相對較小的表彰獎勵提供一個案例，例如 1 年和 5 年的安全駕駛別針，在某些情況下這些是更可取的。 小獎勵可以更頻繁地發放獎勵，它們可能不太有助於事故報告不足，並且它們可以通過減少認知失調的過程促進安全態度的內化（Geller 1990）。 當一個小的獎勵改變了一個人的行為時，那個人可能會通過推理改變是為了安全而不是由於微不足道的誘因來證明改變是合理的。 當外部誘因很大時，沒有必要將這種支持安全的態度內化，因為在這種情況下，它完全證明了行為改變是合理的。

然而，應該指出的是，適度獎勵的態度塑造效果只能發生 後 操作員已因任何輕微的外部誘因而改變了他們的行為。 因此，該獎勵應該足夠可取以實現一些行為改變。 獎勵應該在接受者的心目中具有“感知價值”。 在某些情況下，由於其“象徵功能”，小額物質獎勵可能意味著重大的社會獎勵。 因此，安全行為可能成為“正確的事情”。 這可能有助於解釋為什麼適度的激勵措施（例如免費更新一年的駕照）會大幅降低加州司機的事故率。 此外，類似於早期的研究發現危險任務（如計件工作）的事故率與更高的工資呈指數相關（三的冪），可以建議，沒有事故的相對較小的工資增長應該大幅度降低事故率 (Starr 1969)。

漸進式安全學分

隨著個體經營者連續無事故期數的積累，獎勵金額應繼續遞增； 例如，連續十年無事故運行的獎金應大於一年無事故績效獎金的十倍。

節目規則

該計劃的操作規則應保持簡單，以便所有適用於該計劃的人都能輕鬆理解。 最重要的是，激勵計劃的製定應與計劃適用對象合作並協商。 人們更有可能真正為他們幫助定義自己的目標而奮鬥（Latham 和 Baldes 1975）。

感知公平

激勵計劃應該被目標對象視為公平的。 獎金應該被視為在給定時間段內未造成事故的公正獎勵。 同樣，激勵制度的設計應使那些沒有資格獲得（最高）獎勵的工人不會反感該制度，而那些獲得獎勵的人將被其他人視為公正地獲得獎勵。 由於機會在發生或不發生事故中起著一定的作用，因此實際獲得獎勵可能取決於附加要求，即有關的無事故工人還保持其工作場所的清潔和安全。 如果同時使用抑制措施，則有必要讓公眾認為所施加的懲罰是正當的。

感知可達性

計劃的設計應使獎金被視為在可能達到的範圍內。 如果獎金是在彩票系統中頒發的，這一點尤為重要。 彩票可以發放更大的獎勵，這可能會增強獎勵計劃的吸引力，但獲得安全積分的人中很少有人會獲得獎金。 反過來，這可能會阻止一些人積極嘗試開始積累安全信用。

潛伏期短

為了有資格獲得獎金，個人必須保持無事故的特定時間段應該保持相對較短。 延遲的獎勵和懲罰往往會被打折扣，因此在塑造行為方面不如更直接的後果有效。 使用的周期短至一個月。 如果適用更長的期限，則應使用月度提醒、狀態報告和類似材料。 在上面引用的加利福尼亞實驗中，那些在得知激勵計劃後一年內駕照即將更新的司機的事故率比那些駕照要等到兩三年才更新的司機表現出更大的事故率降低。之後。

獎勵團體和個人表現

激勵計劃的設計應加強同儕壓力，避免發生事故。 因此，該計劃不僅應該激發每個操作員對自身安全的關注，還應該激勵他們影響同行，從而降低他們發生事故的可能性。 在工業環境中，除了個人無事故獎金外，還可以通過延長特定工作團隊無事故績效的獎金來實現這一點。 團隊獎金增加了贏得團隊獎項的競爭動機。 它們也被發現在孤立的情況下有效——也就是說，在沒有個人表現獎勵的情況下。 雙重獎金計劃（個人 如何 團隊）可以通過告知家庭安全獎勵計劃、安全目標和潛在獎勵來進一步加強。

防止事故漏報

應該考慮如何抵消操作員不報告他們發生的事故的傾向的問題。 激勵計劃可能會刺激這種趨勢的可能性似乎是目前唯一確定的此類計劃的負面影響（雖然偶爾會出現道德反對意見，反對獎勵人們實現他們應該渴望的目標，而不是被“賄賂”進入安全”）。 一些獎勵計劃有條款規定在未報告事故的情況下扣除安全信用（Fox 等人，1987 年）。 幸運的是，有時只有那些輕微的事故沒有報告，但安全紅利越大，這種現象可能會變得越頻繁。

獎勵組織的所有級別

不僅車間工人會因安全表現而受到獎勵，他們的主管和中層管理人員也會受到獎勵。 這在公司內部創造了更具凝聚力和普遍性的安全導向（從而塑造了“安全文化”）。

是否通過安全培訓補充獎勵

雖然針對安全的教育不同於針對安全的激勵，並且一個人的 能力 安全應該與那個人的安全區分開來 願意 為了安全起見，工業環境激勵領域的一些作者認為，如果告訴工人通過哪些特定行為可以避免事故，這可能對安全有幫助（例如，Peters 1991）。

最大化淨節省與最大化收益/成本

在計劃激勵計劃時，應考慮什麼才是其主要目標的問題：最大程度地減少事故，或最大收益/成本比。 有些項目可能會稍微降低事故頻率，但成本非常低。 因此，收益/成本比可能高於另一個項目，後者的收益與成本之比較低，但能夠更大程度地降低事故率。 與收益/成本比率大小的問題不同，在後一種情況下，節省的資金總額可能要大得多。 考慮以下示例：安全程序 A 可以節省 700,000 美元，實施成本為 200,000 美元。 方案 B 可以節省 900,000 美元，成本為 300,000 美元。 就收益/成本而言，A 的比率為 3.5，而 B 的比率等於 3.0。 因此，根據收益/成本標準來判斷，A 更優，但如果考慮淨節省，情況就不同了。 方案 A 節省 700,000 美元減去 200,000 美元，即 500,000 美元，方案 B 節省 900,000 美元減去 300,000 美元，即 600,000 美元。 就淨儲蓄而言，較大的計劃是首選。

結論性意見

與任何其他事故對策一樣，在未評估其短期和長期可行性及其最佳可能形式，也不應對其實施成本及其在降低事故率方面觀察到的有效性進行科學充分評估的情況下，不應引入激勵計劃. 如果沒有這樣的研究，一項特定獎勵計劃的驚人效果將永遠不會被發現。 儘管安全激勵措施似乎不太可能真正產生負面影響，但加利福尼亞州針對普通駕駛公眾的一系列獎勵/激勵計劃的一個變體確實產生了負面影響 更糟糕 行車記錄。 在這個特定的程序組件中，在他們事先不知道該好處的情況下，向沒有事故記錄的司機提供了好處。 它採取了意想不到的獎勵而不是激勵的形式，這突出了區分安全促進的重要性。 期限 激勵 是指a 預先宣布 給予工人或司機的報酬或獎金，條件是他們在指定的未來時間段內沒有因自己的過錯發生事故。

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