كان ظهور اقتصاد ياباني قوي من بين حطام الحرب العالمية الثانية من أكثر التحولات الاجتماعية الملحوظة في هذا القرن. كان من الأمور الأساسية لهذا الصعود إلى القدرة التنافسية العالمية الالتزام بالجودة والتصميم على إثبات خطأ الاعتقاد السائد آنذاك بأن السلع اليابانية كانت رديئة وعديمة القيمة. واسترشادًا بالتعاليم المبتكرة لدمينغ (1993) وجوران (1988) وغيرهما ، تبنى المديرون والمهندسون اليابانيون ممارسات تطورت في النهاية إلى نظام إدارة شامل متجذر في المفهوم الأساسي للجودة. يمثل هذا النظام في الأساس تحولًا في التفكير. كان الرأي التقليدي هو أن الجودة يجب أن تكون متوازنة مقابل تكلفة الحصول عليها. كان الرأي الذي حث عليه ديمينج وجوران هو أن الجودة العالية تؤدي إلى انخفاض التكلفة الإجمالية وأن نهج الأنظمة لتحسين إجراءات العمل من شأنه أن يساعد في تحقيق هذين الهدفين. تبنى المديرون اليابانيون فلسفة الإدارة هذه ، وتعلم المهندسون ومارسوا مراقبة الجودة الإحصائية ، وتم تدريب العمال وإشراكهم في تحسين العملية ، وكانت النتيجة مثيرة (Ishikawa 1985 ؛ Imai 1986).

بحلول عام 1980 ، وبسبب قلقهم من تآكل أسواقهم وسعيهم لتوسيع نطاق وصولهم في الاقتصاد العالمي ، بدأ المديرون الأوروبيون والأمريكيون في البحث عن طرق لاستعادة مركز تنافسي. في السنوات الخمس عشرة التي تلت ذلك ، بدأ المزيد والمزيد من الشركات في فهم المبادئ الأساسية لإدارة الجودة وتطبيقها ، في البداية في الإنتاج الصناعي وبعد ذلك في قطاع الخدمات أيضًا. في حين أن هناك مجموعة متنوعة من الأسماء لنظام الإدارة هذا ، فإن الأكثر استخدامًا هو إدارة الجودة الشاملة أو إدارة الجودة الشاملة ؛ الاستثناء هو قطاع الرعاية الصحية ، والذي يستخدم بشكل متكرر مصطلح التحسين المستمر للجودة ، أو CQI. في الآونة الأخيرة ، أصبح مصطلح إعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) قيد الاستخدام أيضًا ، ولكن هذا يعني التركيز على تقنيات محددة لتحسين العملية بدلاً من اعتماد نظام إدارة شامل أو فلسفة.

تتوفر إدارة الجودة الشاملة في العديد من "النكهات" ، ولكن من المهم فهمها كنظام يتضمن كلاً من فلسفة الإدارة ومجموعة قوية من الأدوات لتحسين كفاءة عمليات العمل. تتضمن بعض العناصر المشتركة لإدارة الجودة الشاملة ما يلي (Feigenbaum 1991؛ Mann 1989؛ Senge 1991):

• التركيز الأساسي على الجودة
• التركيز على تلبية توقعات العملاء ("رضا العملاء")
• الالتزام بمشاركة الموظف وانخراطه ("التمكين")
• عرض المنظمة كنظام ("تحسين")
• مراقبة المخرجات الإحصائية للعمليات ("الإدارة بالحقيقة")
• القيادة ("الرؤية")
• التزام قوي بالتدريب ("أن تصبح منظمة تعليمية").

عادة ، تجد المنظمات التي تتبنى إدارة الجودة الشاملة بنجاح أنه يجب عليها إجراء تغييرات على ثلاث جبهات.

واحد هو التحول. يتضمن ذلك إجراءات مثل تحديد وتوصيل رؤية لمستقبل المنظمة ، وتغيير ثقافة الإدارة من الرقابة من أعلى إلى أسفل إلى واحدة من مشاركة الموظف ، وتعزيز التعاون بدلاً من المنافسة وإعادة تركيز الغرض من جميع الأعمال على تلبية متطلبات العملاء. تعتبر رؤية المنظمة كنظام للعمليات المترابطة في صميم إدارة الجودة الشاملة ، وهي وسيلة أساسية لتأمين جهد متكامل تمامًا نحو تحسين الأداء على جميع المستويات. يجب على جميع الموظفين معرفة الرؤية والهدف من المنظمة (النظام) وفهم المكان الذي يناسب عملهم فيه ، أو لا يمكن لأي قدر من التدريب في تطبيق أدوات تحسين عملية إدارة الجودة الشاملة أن يحقق الكثير من الخير. ومع ذلك ، فإن الافتقار إلى التغيير الحقيقي للثقافة التنظيمية ، لا سيما بين المستويات الدنيا من المديرين ، هو في كثير من الأحيان سقوط العديد من جهود إدارة الجودة الشاملة الناشئة ؛ يلاحظ Heilpern (1989) ، "لقد توصلنا إلى استنتاج مفاده أن العوائق الرئيسية أمام تفوق الجودة ليست تقنية ، بل سلوكية." على عكس برامج "دائرة الجودة" السابقة المعيبة ، والتي كان من المتوقع أن "ينتقل" التحسين فيها إلى أعلى ، فإن إدارة الجودة الشاملة تتطلب قيادة الإدارة العليا وتوقعًا راسخًا بأن الإدارة الوسطى ستسهل مشاركة الموظفين (Hill 1991).

الأساس الثاني لإدارة الجودة الشاملة الناجحة هو تخطيط استراتيجي. يرتبط تحقيق رؤية المنظمة وأهدافها بتطوير ونشر خطة الجودة الاستراتيجية. عرّفت إحدى الشركات هذا على أنه "خطة مدفوعة بالعميل لتطبيق مبادئ الجودة على أهداف العمل الرئيسية والتحسين المستمر لعمليات العمل" (Yarborough 1994). تقع على عاتق الإدارة العليا - في الواقع ، التزامها تجاه العمال والمساهمين والمستفيدين على حد سواء - ربط فلسفتها الخاصة بالجودة بأهداف سليمة وقابلة للتنفيذ يمكن تحقيقها بشكل معقول. أطلق دمينغ (1993) على هذا "ثبات الهدف" ورأى في غيابه مصدر عدم أمان للقوى العاملة في المنظمة. الهدف الأساسي من التخطيط الاستراتيجي هو مواءمة أنشطة جميع الأشخاص في جميع أنحاء الشركة أو المنظمة حتى تتمكن من تحقيق أهدافها الأساسية ويمكن أن تتفاعل بخفة الحركة مع بيئة متغيرة. من الواضح أنه يتطلب ويعزز الحاجة إلى مشاركة واسعة من المشرفين والعاملين على جميع المستويات في تشكيل العمل الموجه نحو الهدف للشركة (Shiba، Graham and Walden 1994).

فقط عندما يتم تنفيذ هذين التغييرين بشكل مناسب يمكن للمرء أن يأمل في النجاح في التغيير الثالث: تنفيذ التحسين المستمر للجودة. نتائج الجودة ، ومعها رضا العملاء وتحسين الوضع التنافسي ، تعتمد في النهاية على النشر الواسع لمهارات تحسين العمليات. في كثير من الأحيان ، تحقق برامج إدارة الجودة الشاملة هذا من خلال زيادة الاستثمارات في التدريب ومن خلال تعيين العمال (غالبًا ما يكونون متطوعين) للفرق المكلفة بمعالجة مشكلة ما. المفهوم الأساسي لإدارة الجودة الشاملة هو أن الشخص الأكثر احتمالا لمعرفة كيف يمكن أداء العمل بشكل أفضل هو الشخص الذي يقوم بذلك في لحظة معينة. إن تمكين هؤلاء العمال من إجراء تغييرات مفيدة في إجراءات عملهم هو جزء من التحول الثقافي الكامن وراء إدارة الجودة الشاملة ؛ يعد تزويدهم بالمعرفة والمهارات والأدوات اللازمة للقيام بذلك جزءًا من التحسين المستمر للجودة.

يعد جمع البيانات الإحصائية خطوة نموذجية وأساسية يتخذها العمال والفرق لفهم كيفية تحسين إجراءات العمل. قام ديمنج وآخرون بتكييف تقنياتهم من العمل الأساسي لشوهارت في عشرينيات القرن الماضي (شميدت وفينيغان 1920). من بين أدوات إدارة الجودة الشاملة الأكثر فائدة: (أ) مخطط باريتو ، وهو جهاز رسومي لتحديد المشاكل الأكثر تكرارا ، ومن ثم المشاكل التي يجب معالجتها أولا ؛ (ب) مخطط التحكم الإحصائي ، وهو أداة تحليلية للتحقق من درجة التباين في العملية غير المحسنة ؛ و (ج) رسم بياني ، وسيلة لتوثيق كيفية تنفيذ العملية بالضبط في الوقت الحاضر. من المحتمل أن الأداة الأكثر انتشارًا والأهمية هي مخطط إيشيكاوا (أو مخطط "هيكل السمكة") ، الذي يُنسب اختراعه إلى كاورو إيشيكاوا (1992). هذه الأداة هي طريقة بسيطة ولكنها فعالة يمكن من خلالها لأعضاء الفريق التعاون في تحديد الأسباب الجذرية لمشكلة العملية قيد الدراسة ، وبالتالي تحديد المسار إلى تحسين العملية.

قد تكون إدارة الجودة الشاملة ، إذا تم تنفيذها بشكل فعال ، مهمة لصحة العمال والعاملين من نواح كثيرة. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون لاعتماد إدارة الجودة الشاملة تأثير غير مباشر. بالمعنى الأساسي للغاية ، يمكن القول إن المنظمة التي تقوم بتحويل الجودة قد حسنت فرصها في البقاء والنجاح الاقتصادي ، وبالتالي فرص موظفيها. علاوة على ذلك ، من المحتمل أن يكون احترام الناس مبدأ أساسيًا. في الواقع ، يتحدث خبراء إدارة الجودة الشاملة غالبًا عن "القيم المشتركة" ، تلك الأشياء التي يجب تمثيلها في سلوك كل من الإدارة والعاملين. غالبًا ما يتم الإعلان عنها في جميع أنحاء المنظمة على أنها بيانات قيم رسمية أو بيانات تطلعات ، وتتضمن عادةً لغة عاطفية مثل "الثقة" و "احترام بعضنا البعض" و "الاتصالات المفتوحة" و "تقدير تنوعنا" (Howard 1990).

وبالتالي ، من المغري افتراض أن أماكن العمل الجيدة ستكون "صديقة للعمال" - حيث تصبح العمليات التي يحسنها العمال أقل خطورة وحيث يكون المناخ أقل إجهادًا. منطق الجودة هو بناء الجودة في منتج أو خدمة ، وليس اكتشاف الفشل بعد وقوعها. يمكن تلخيصها في كلمة - منع (Widfeldt and Widfeldt 1992). من الواضح أن مثل هذا المنطق يتوافق مع منطق الصحة العامة للتأكيد على الوقاية في الصحة المهنية. كما يشير ويليامز (1993) في مثال افتراضي ، "إذا تم تحسين جودة وتصميم المسبوكات في صناعة المسبك ، فسيتم تقليل التعرض ... للاهتزاز حيث ستكون هناك حاجة إلى تشطيب أقل للمسبوكات." يأتي بعض الدعم القصصي لهذا الافتراض من أرباب العمل الراضين الذين يستشهدون ببيانات الاتجاه حول مقاييس الصحة الوظيفية ، واستطلاعات المناخ التي تُظهر رضا الموظفين بشكل أفضل ، والمزيد من جوائز السلامة والصحة في المرافق التي تستخدم إدارة الجودة الشاملة. يقدم ويليامز أيضًا دراستي حالة في أماكن المملكة المتحدة التي تمثل تقارير صاحب العمل (Williams 1993).

لسوء الحظ ، لا توجد دراسات منشورة تقريبًا تقدم دليلًا قاطعًا على هذه المسألة. ما ينقص هو قاعدة بحثية للدراسات المضبوطة التي توثق النتائج الصحية ، وتدرس إمكانية التأثيرات الصحية الضارة وكذلك الإيجابية ، وتربط كل هذا سببيًا بالعوامل القابلة للقياس لفلسفة العمل وممارسة إدارة الجودة الشاملة. نظرًا للانتشار الكبير لمؤسسات إدارة الجودة الشاملة في الاقتصاد العالمي في التسعينيات ، يعد هذا جدول أعمال بحثي يتمتع بإمكانات حقيقية لتحديد ما إذا كانت إدارة الجودة الشاملة في الواقع أداة داعمة في التسلح الوقائي للسلامة والصحة المهنية.

نحن على أرضية صلبة إلى حد ما للإشارة إلى أن إدارة الجودة الشاملة يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على صحة العمال عندما تركز بشكل واضح جهود تحسين الجودة على السلامة والصحة. من الواضح ، مثل جميع الأعمال الأخرى في المؤسسة ، أن نشاط الصحة المهنية والبيئية يتكون من عمليات مترابطة ، ويتم تطبيق أدوات تحسين العملية عليها بسهولة. أحد المعايير التي يتم على أساسها اختبار المرشحين لجائزة Baldridge ، وهي أهم تكريم تنافسي يُمنح للمنظمات الأمريكية ، هو تحسينات المنافس في الصحة والسلامة المهنية. وصفت ياربورو كيف تم توجيه موظفي الصحة المهنية والبيئية (OEH) في شركة كبرى من قبل الإدارة العليا بتبني إدارة الجودة الشاملة مع بقية الشركة وكيف تم دمج OEH في خطة الجودة الإستراتيجية للشركة (Yarborough 1994). يشير الرئيس التنفيذي لشركة المرافق الأمريكية التي كانت أول شركة غير يابانية تفوز على الإطلاق بجائزة ديمينغ اليابانية المرغوبة إلى أن السلامة قد تم منحها أولوية عالية في جهود إدارة الجودة الشاملة: "من بين جميع مؤشرات الجودة الرئيسية للشركة ، المؤشر الوحيد الذي يعالج العميل الداخلي هو سلامة الموظف ". من خلال تعريف السلامة كعملية ، وإخضاعها للتحسين المستمر ، وتتبع إصابات الوقت الضائع لكل 100 موظف كمؤشر للجودة ، خفضت المرافق معدل الإصابة بمقدار النصف ، لتصل إلى أدنى نقطة في تاريخ الشركة (Hudiberg 1991) .

باختصار ، إدارة الجودة الشاملة هي نظام إدارة شامل يرتكز على فلسفة الإدارة التي تؤكد على الأبعاد البشرية للعمل. وهي مدعومة بمجموعة قوية من التقنيات التي تستخدم البيانات المستمدة من عمليات العمل لتوثيق هذه العمليات وتحليلها وتحسينها باستمرار.

الرجوع