هناك العديد من أشكال التعويض المستخدمة في المؤسسات التجارية والحكومية في جميع أنحاء العالم لدفع أجور العمال مقابل مساهمتهم الجسدية والعقلية. يوفر التعويض المال للجهد البشري وهو ضروري لوجود الفرد والأسرة في معظم المجتمعات. عمل المتاجرة بالمال هو ممارسة راسخة.
يرتبط جانب ضغوط الصحة في التعويض ارتباطًا وثيقًا بخطط التعويض التي تقدم حوافز للجهود البشرية الإضافية أو المستمرة. يمكن أن توجد ضغوط العمل بالتأكيد في أي مكان عمل لا يعتمد فيه التعويض على الحوافز. ومع ذلك ، من المرجح أن توجد مستويات الأداء البدني والعقلي التي تكون أعلى بكثير من المعتاد والتي يمكن أن تؤدي إلى إصابة جسدية أو ضغوط نفسية ضارة في بيئات بها أنواع معينة من التعويضات التحفيزية.
مقاييس الأداء والإجهاد
يتم استخدام قياسات الأداء بشكل أو بآخر من قبل معظم المنظمات ، وهي ضرورية لبرامج الحوافز. يمكن إنشاء مقاييس الأداء (المعايير) للمخرجات أو الجودة أو وقت الإنتاجية أو أي مقياس إنتاجي آخر. قال اللورد كلفن في عام 1883 عن القياسات: "غالبًا ما أقول أنه عندما يمكنك قياس ما تتحدث عنه والتعبير عنه بالأرقام ، فأنت تعرف شيئًا عنه ؛ ولكن عندما لا تستطيع قياسها ، وعندما لا تستطيع التعبير عنها بالأرقام ، فإن معرفتك هي نوع هزيل وغير مرضٍ ؛ قد تكون بداية المعرفة ، لكنك نادرًا ما تقدمت في أفكارك إلى مرحلة العلم ، مهما كان الأمر ".
يجب ربط مقاييس الأداء بعناية بالأهداف الأساسية للمنظمة. غالبًا ما كان لقياسات الأداء غير المناسبة تأثير ضئيل أو معدوم على تحقيق الهدف. تتضمن بعض الانتقادات الشائعة لمقاييس الأداء الغرض غير الواضح ، والغموض ، والافتقار إلى الارتباط (أو حتى المعارضة ، في هذا الصدد) لاستراتيجية العمل ، والظلم أو التناقض ، ومسؤوليتها لاستخدامها بشكل أساسي من أجل "معاقبة" الأشخاص. ولكن يمكن أن تكون القياسات بمثابة معايير لا غنى عنها: تذكر القول المأثور ، "إذا كنت لا تعرف مكانك ، فلا يمكنك الوصول إلى المكان الذي تريد أن تكون فيه". خلاصة القول هي أن العمال على جميع المستويات في المؤسسة يظهرون المزيد من السلوكيات التي يتم قياسهم عليها ومكافأتهم على إثباتها. ما يتم قياسه ومكافأته يتم إنجازه.
يجب أن تكون مقاييس الأداء عادلة ومتسقة لتقليل الإجهاد بين القوى العاملة. هناك العديد من الطرق المستخدمة لإنشاء مقاييس أداء تتراوح من تقدير الحكم (التخمين) إلى تقنيات قياس العمل الهندسي. بموجب نهج قياس العمل لتحديد مقاييس الأداء ، يتم تعريف الأداء بنسبة 100٪ على أنه "وتيرة عمل يوم عادل". هذا هو جهد العمل والمهارة التي يمكن أن يعمل بها موظف متوسط التدريب جيدًا دون إجهاد لا داعي له أثناء إنتاج جودة عمل مقبولة خلال فترة وردية العمل. 100٪ أداء ليس أقصى أداء؛ إنه الجهد العادي أو المتوسط والمهارة لمجموعة من العمال. على سبيل المقارنة ، يُنظر إلى معيار 70٪ عمومًا على أنه الحد الأدنى لمستوى الأداء المسموح به ، في حين أن معيار 120٪ هو الجهد الحافز والمهارة التي يجب أن يكون العامل العادي قادرًا على تحقيقها عند منحه مكافأة لا تقل عن 20٪ فوق المعدل الأساسي للدفع. بينما تم وضع عدد من خطط الحوافز باستخدام معيار 120٪ ، تختلف هذه القيمة بين الخطط. توفر معايير التصميم العامة الموصى بها لخطط حوافز الأجور للعمال فرصة لكسب ما يقرب من 20 إلى 35٪ فوق المعدل الأساسي إذا كانوا عادةً ماهرين ويقومون بجهد كبير بشكل مستمر.
على الرغم من الجاذبية المتأصلة في "عمل يوم عادل مقابل أجر يوم عادل" ، توجد بعض مشاكل الإجهاد المحتملة مع نهج قياس العمل لتحديد مقاييس الأداء. مقاييس الأداء ثابتة بالإشارة إلى الأداء العادي أو المتوسط لمجموعة عمل معينة (أي معايير العمل على أساس المجموعة في مقابل الأداء الفردي). وبالتالي ، بحكم التعريف ، فإن شريحة كبيرة من أولئك الذين يعملون في مهمة ما ستقع دون المتوسط (أي معيار الأداء بنسبة 100٪) مما يؤدي إلى اختلال توازن بين الطلب والموارد يتجاوز حدود الإجهاد البدني أو العقلي. من المرجح أن يواجه العمال الذين يجدون صعوبة في الوفاء بمقاييس الأداء ضغوطًا من خلال عبء العمل الزائد ، وردود فعل المشرف السلبية ، والتهديد بفقدان الوظيفة إذا كان أداؤهم أقل من معيار الأداء بنسبة 100٪.
برامج الحوافز
بشكل أو بآخر ، تم استخدام الحوافز لسنوات عديدة. على سبيل المثال ، في العهد الجديد (تيموثاوس الثانية 2: 6) يعلن القديس بولس ، "المزارع المجتهد هو الذي يجب أن يكون له الحصة الأولى من المحاصيل". اليوم ، تسعى معظم المنظمات جاهدة لتحسين الإنتاجية والجودة من أجل الحفاظ على موقعها في عالم الأعمال أو تحسينه. في أغلب الأحيان ، لن يبذل العمال جهدًا إضافيًا أو مستدامًا بدون شكل من أشكال الحوافز. يمكن أن تساعد برامج الحوافز المالية المصممة والمنفذة بشكل صحيح. قبل تنفيذ أي برنامج حوافز ، يجب وضع بعض مقاييس الأداء. يمكن تصنيف جميع برامج الحوافز على النحو التالي: المالية المباشرة ، والمالية غير المباشرة ، وغير الملموسة (غير المالية).
يمكن تطبيق البرامج المالية المباشرة على الأفراد أو مجموعات العمال. بالنسبة للأفراد ، يخضع حافز كل موظف لأدائه أو أدائها بالنسبة لمعيار لفترة زمنية معينة. خطط المجموعة قابلة للتطبيق على شخصين أو أكثر يعملون كفريق واحد في المهام التي عادة ما تكون مترابطة. عادة ما يعتمد حافز مجموعة كل موظف على معدله الأساسي وأداء المجموعة خلال فترة الحوافز.
عادة ما يكون الدافع للحفاظ على مستويات الإنتاج الأعلى أكبر للحوافز الفردية بسبب فرصة العامل عالي الأداء لكسب حافز أكبر. ومع ذلك ، مع تحرك المنظمات نحو الإدارة التشاركية ومجموعات العمل والفرق الممكّنة ، عادةً ما توفر حوافز المجموعة أفضل النتائج الإجمالية. يقوم جهد المجموعة بإجراء تحسينات شاملة على النظام الكلي مقارنة بتحسين المخرجات الفردية. Gainsharing (نظام حوافز جماعية يحتوي على فرق للتحسين المستمر ويوفر حصة ، عادة ما تكون 50٪ ، من جميع مكاسب الإنتاجية فوق معيار معياري) هو أحد أشكال برنامج حوافز المجموعة المباشر المناسب تمامًا لمنظمة التحسين المستمر.
عادة ما تكون البرامج المالية غير المباشرة أقل فعالية من البرامج المالية المباشرة لأن الحوافز المالية المباشرة هي محفزات أقوى. الميزة الرئيسية للخطط غير المباشرة هي أنها تتطلب مقاييس أداء أقل تفصيلا ودقة. تعتبر السياسات التنظيمية التي تؤثر بشكل إيجابي على الروح المعنوية وتؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتوفر بعض الفوائد المالية للموظفين برامج حوافز غير مباشرة. من المهم ملاحظة أنه بالنسبة للبرامج المالية غير المباشرة ، لا توجد علاقة دقيقة بين ناتج الموظف والحوافز المالية. تشمل أمثلة برامج الحوافز غير المباشرة المعدلات الأساسية المرتفعة نسبيًا ، والمزايا الإضافية السخية ، وبرامج الجوائز ، ومكافآت نهاية العام ، وتقاسم الأرباح.
تتضمن برامج الحوافز غير الملموسة مكافآت ليس لها أي تأثير مالي (أو تأثير ضئيل للغاية) على الموظفين. ومع ذلك ، عندما ينظر إلى هذه البرامج على أنها مرغوبة من قبل الموظفين ، يمكن أن تحسن الإنتاجية. تتضمن أمثلة برامج الحوافز غير الملموسة الإثراء الوظيفي (إضافة التحدي والرضا الجوهري لتعيينات المهام المحددة) ، وتوسيع الوظيفة (إضافة مهام لإكمال جزء "كامل" أو وحدة من مخرجات العمل) ، وخطط الاقتراحات غير المالية ، ومجموعات مشاركة الموظفين ، والإجازة دون أي تخفيض في الأجر.
ملخص والاستنتاجات
تعتبر الحوافز بشكل ما جزءًا لا يتجزأ من العديد من خطط التعويض. بشكل عام ، يجب تقييم خطط الحوافز بعناية للتأكد من أن العمال لا يتجاوزون حدود الإجهاد المريح أو العقلي الآمن. هذا مهم بشكل خاص للخطط المالية الفردية المباشرة. عادة ما تكون مشكلة أقل في خطط المجموعة المباشرة أو غير المباشرة أو غير الملموسة.
الحوافز مرغوبة لأنها تعزز الإنتاجية وتوفر للعمال فرصة لكسب دخل إضافي أو مزايا أخرى. يعد Gainsharing اليوم أحد أفضل أشكال تعويض الحوافز لأي مجموعة عمل أو منظمة جماعية ترغب في تقديم أرباح إضافية وتحقيق تحسين في مكان العمل دون المخاطرة بفرض ضغوط صحية سلبية من خلال خطة الحوافز نفسها.