Selye (1974) schlug vor, dass das Zusammenleben mit anderen Menschen einer der stressigsten Aspekte des Lebens ist. Gute Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Arbeitsgruppe gelten als zentraler Faktor für die individuelle und organisatorische Gesundheit (Cooper und Payne 1988), insbesondere im Hinblick auf die Chef-Untergebenen-Beziehung. Schlechte Beziehungen am Arbeitsplatz werden definiert als „geringes Vertrauen, geringes Maß an Unterstützung und geringes Interesse an Problemlösungen innerhalb der Organisation“ (Cooper und Payne 1988). Misstrauen ist positiv korreliert mit hoher Rollenambiguität, was zu unzureichender zwischenmenschlicher Kommunikation und psychischen Belastungen in Form von geringer Arbeitszufriedenheit, vermindertem Wohlbefinden und einem Gefühl der Bedrohung durch Vorgesetzte und Kollegen führt (Kahn et al. 1964; Französisch und Caplan 1973).
Unterstützende soziale Beziehungen bei der Arbeit erzeugen mit geringerer Wahrscheinlichkeit den zwischenmenschlichen Druck, der mit Rivalität, Büropolitik und unkonstruktivem Wettbewerb verbunden ist (Cooper und Payne 1991). McLean (1979) weist darauf hin, dass soziale Unterstützung in Form von Gruppenzusammenhalt, zwischenmenschlichem Vertrauen und Sympathie für einen Vorgesetzten mit einem geringeren wahrgenommenen Arbeitsstress und einer besseren Gesundheit verbunden ist. Rücksichtsloses Verhalten seitens eines Vorgesetzten scheint erheblich zum Gefühl des Arbeitsdrucks beizutragen (McLean 1979). Enge Überwachung und starre Leistungskontrolle haben ebenfalls belastende Folgen – in diesem Zusammenhang wurden zahlreiche Untersuchungen durchgeführt, die darauf hindeuten, dass ein Führungsstil durch mangelnde effektive Beratung und Kommunikation, ungerechtfertigte Einschränkungen des Mitarbeiterverhaltens und mangelnde Kontrolle über das eigene Verhalten gekennzeichnet ist Beruf ist mit negativen psychologischen Stimmungen und Verhaltensreaktionen (z. B. eskapistisches Trinken und starkes Rauchen) (Caplan et al. 1975), einem erhöhten kardiovaskulären Risiko (Karasek 1979) und anderen stressbedingten Manifestationen verbunden. Auf der anderen Seite kann das Angebot von breiteren Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich an der Entscheidungsfindung bei der Arbeit zu beteiligen, zu einer verbesserten Leistung, einer geringeren Personalfluktuation und einem verbesserten Niveau des geistigen und körperlichen Wohlbefindens führen. Ein partizipativer Managementstil sollte sich auch auf die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Verbesserung der Sicherheit am Arbeitsplatz erstrecken; dies könnte dazu beitragen, die Apathie unter Arbeitern zu überwinden, die als wesentlicher Faktor bei der Unfallursache anerkannt ist (Robens 1972; Sutherland und Cooper 1986).
Frühe Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Führungsstil und Stress stammen von Lewin (z. B. in Lewin, Lippitt und White 1939), in denen er die belastenden und unproduktiven Auswirkungen autoritärer Führungsstile dokumentierte. In jüngerer Zeit hebt die Arbeit von Karasek (1979) hervor, wie wichtig es ist, dass Manager den Arbeitnehmern mehr Kontrolle bei der Arbeit oder einen partizipativeren Führungsstil geben. In einer sechsjährigen prospektiven Studie zeigte er, dass Arbeitskontrolle (dh die Freiheit, seinen intellektuellen Ermessensspielraum zu nutzen) und Arbeitszeitgestaltung signifikante Prädiktoren für das Risiko einer koronaren Herzkrankheit waren. Die Einschränkung der Teilhabe- und Autonomiemöglichkeiten führt zu vermehrter Depression, Erschöpfung, Krankheitsraten und Tablettenkonsum. Das Gefühl, den Arbeitsplatz nicht ändern zu können, und mangelnde Beratung sind häufig berichtete Stressfaktoren bei Arbeitern in der Stahlindustrie (Kelly und Cooper 1981), Öl- und Gasarbeitern auf Bohrinseln und Plattformen in der Nordsee (Sutherland und Cooper 1986) und viele andere Arbeiter (Cooper und Smith 1985). Andererseits kann, wie Gowler und Legge (1975) zeigen, ein partizipatorischer Führungsstil seine eigenen potenziell belastenden Situationen schaffen, zum Beispiel ein Missverhältnis zwischen formaler und tatsächlicher Macht, Ressentiments über die Erosion formaler Macht, widersprüchlicher Druck, beides zu sein partizipativ zu sein und hohe Produktionsstandards zu erfüllen, sowie die Weigerung der Untergebenen, sich zu beteiligen.
Obwohl es einen erheblichen Forschungsschwerpunkt auf die Unterschiede zwischen autoritären und partizipativen Führungsstilen in Bezug auf die Leistung und Gesundheit der Mitarbeiter gegeben hat, gab es auch andere, eigenwillige Ansätze zum Führungsstil (Jennings, Cox und Cooper 1994). Beispielsweise hat sich Levinson (1978) auf die Auswirkungen des „abrasiven“ Managers konzentriert. Abrasive Manager sind in der Regel leistungsorientiert, zielstrebig und intelligent (ähnlich der Typ-A-Persönlichkeit), funktionieren aber auf der emotionalen Ebene weniger gut. Wie Quick und Quick (1984) betonen, rufen das Bedürfnis nach Perfektion, die Beschäftigung mit sich selbst und der herablassende, kritische Stil des aggressiven Managers bei seinen Untergebenen Gefühle der Unzulänglichkeit hervor. Wie Levinson andeutet, ist die aggressive Persönlichkeit als Peer sowohl schwierig als auch stressig zu bewältigen, aber als Vorgesetzter sind die Folgen möglicherweise sehr schädlich für zwischenmenschliche Beziehungen und sehr stressig für Untergebene in der Organisation.
Darüber hinaus gibt es Theorien und Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass die Auswirkungen des Führungsstils und der Persönlichkeit auf die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter nur im Zusammenhang mit der Art der Aufgabe und der Macht des Managers oder der Führungskraft verstanden werden können. Zum Beispiel legt Fiedlers (1967) Kontingenztheorie nahe, dass es acht Hauptgruppensituationen gibt, die auf Kombinationen von Dichotomien beruhen: (a) die Wärme der Beziehungen zwischen dem Führer und dem Gefolgsmann; (b) die durch die Aufgabe auferlegte Ebenenstruktur; und (c) die Macht des Anführers. Die acht Kombinationen könnten in einem Kontinuum angeordnet werden, wobei an einem Ende (Oktant eins) ein Leiter steht, der gute Beziehungen zu den Mitgliedern hat, einer hochstrukturierten Aufgabe gegenübersteht und starke Macht besitzt; und am anderen Ende (Oktant acht) ein Anführer, der schlechte Beziehungen zu den Mitgliedern hat, vor einer locker strukturierten Aufgabe steht und wenig Macht hat. In Bezug auf Stress könnte argumentiert werden, dass die Oktanten ein Kontinuum von niedrigem Stress zu hohem Stress bildeten. Fiedler untersuchte auch zwei Arten von Leitern: den Leiter, der die meisten Eigenschaften des Mitglieds, das er am wenigsten mochte, negativ bewertete (der Leiter mit niedrigem LPC), und den Leiter, der selbst bei den Mitgliedern, die er nicht mochte, viele positive Eigenschaften sehen würde (der hohe LPC Führer). Fiedler machte konkrete Vorhersagen über die Leistung des Leaders. Er schlug vor, dass der niedrige LPC-Anführer (der Schwierigkeiten hatte, Verdienste in Untergebenen zu sehen, die er nicht mochte) in den Oktanten eins und acht am effektivsten sein würde, wo es sehr niedrige bzw. sehr hohe Stressniveaus geben würde. Auf der anderen Seite wäre ein hoher LPC-Anführer (der in der Lage ist, auch in denen, die er nicht mag, Vorzüge zu sehen) in den mittleren Oktanten effektiver, wo ein moderates Stressniveau zu erwarten wäre. Im Allgemeinen haben nachfolgende Forschungen (z. B. Strube und Garcia 1981) Fiedlers Ideen unterstützt.
Weitere Führungstheorien legen nahe, dass aufgabenorientierte Manager oder Führungskräfte Stress erzeugen. Seltzer, Numerof und Bass (1989) fanden heraus, dass intellektuell stimulierende Führungskräfte den wahrgenommenen Stress und das „Burnout“ bei ihren Untergebenen erhöhten. Misumi (1985) fand heraus, dass produktionsorientierte Führungskräfte physiologische Stresssymptome hervorriefen. Bass (1992) stellt fest, dass in Laborexperimenten produktionsorientierte Führung ein höheres Maß an Angst und Feindseligkeit verursacht. Transformationale und charismatische Führungstheorien (Burns 1978) konzentrieren sich dagegen auf die Wirkung, die jene Führungskräfte auf ihre Untergebenen haben, die im Allgemeinen selbstbewusster sind und mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen. Es wurde festgestellt, dass diese Arten von Führungskräften oder Managern das Stressniveau ihrer Untergebenen reduzieren.
Alles in allem dürften daher Manager, die dazu neigen, „rücksichtsvolles“ Verhalten an den Tag zu legen, einen partizipativen Führungsstil zu haben, weniger produktions- oder aufgabenorientiert zu sein und Untergebenen die Kontrolle über ihre Arbeit zu geben, wahrscheinlich die Häufigkeit von Erkrankungen verringern und Unfälle bei der Arbeit.