Der organisatorische Kontext, in dem Menschen arbeiten, ist durch zahlreiche Merkmale gekennzeichnet (z. B. Führung, Struktur, Belohnung, Kommunikation), die unter den allgemeinen Begriffen Organisationsklima und -kultur subsumiert werden. Klima bezieht sich auf Wahrnehmungen von Organisationspraktiken, die von Menschen berichtet werden, die dort arbeiten (Rousseau 1988). Klimastudien umfassen viele der zentralsten Konzepte der Organisationsforschung. Gemeinsame Merkmale des Klimas sind Kommunikation (wie beispielsweise durch Offenheit beschreibbar), Konflikte (konstruktiv oder dysfunktional), Führung (da es um Unterstützung oder Fokussierung geht) und Belohnungsbetonung (dh ob eine Organisation durch positives oder negatives Feedback gekennzeichnet ist, oder Belohnungs- oder Bestrafungsorientierung). Bei gemeinsamer Untersuchung beobachten wir, dass organisatorische Merkmale stark miteinander verknüpft sind (z. B. Führung und Belohnung). Klima charakterisiert Praktiken auf mehreren Ebenen in Organisationen (z. B. Arbeitsklima und Organisationsklima). Klimastudien unterscheiden sich in den Aktivitäten, auf die sie sich konzentrieren, zum Beispiel Klima für Sicherheit oder Klima für Dienst. Klima ist im Wesentlichen eine Beschreibung der Arbeitsumgebung durch diejenigen, die direkt damit zu tun haben.
Die Beziehung zwischen Klima und Mitarbeiterwohlbefinden (z. B. Zufriedenheit, Arbeitsstress und Belastung) wurde umfassend untersucht. Da Klimamaßnahmen die wichtigsten organisatorischen Merkmale umfassen, die Mitarbeiter erleben, kann praktisch jede Studie über die Wahrnehmung ihrer Arbeitsumgebung durch Mitarbeiter als Klimastudie betrachtet werden. Studien verknüpfen Klimamerkmale (insbesondere Führung, Kommunikationsoffenheit, partizipatives Management und Konfliktlösung) mit Mitarbeiterzufriedenheit und (umgekehrt) Stressniveau (Schneider 1985). Ein stressiges Organisationsklima ist gekennzeichnet durch begrenzte Beteiligung an Entscheidungen, Anwendung von Bestrafung und negativem Feedback (anstelle von Belohnungen und positivem Feedback), Konfliktvermeidung oder Konfrontation (anstelle von Problemlösung) und nicht unterstützenden Gruppen- und Führungsbeziehungen. Ein sozial unterstützendes Klima kommt der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter zugute, mit geringeren Angst- und Depressionsraten in unterstützenden Umgebungen (Repetti 1987). Wenn kollektive Klimate existieren (wo Mitglieder, die miteinander interagieren, gemeinsame Wahrnehmungen der Organisation teilen), beobachtet die Forschung, dass gemeinsame Wahrnehmungen unerwünschter organisatorischer Merkmale mit niedriger Moral und Fällen psychogener Erkrankungen verbunden sind (Colligan, Pennebaker und Murphy 1982). Wenn die Klimaforschung einen bestimmten Schwerpunkt nimmt, wie bei der Untersuchung des Sicherheitsklimas in einer Organisation, wird nachgewiesen, dass mangelnde Offenheit in der Kommunikation über Sicherheitsfragen, geringe Belohnungen für die Meldung von Berufsgefahren und andere negative Klimamerkmale die Häufigkeit von Arbeit erhöhen -bedingte Unfälle und Verletzungen (Zohar 1980).
Da Klimazonen in Organisationen auf vielen Ebenen existieren und eine Vielzahl von Praktiken umfassen können, muss die Bewertung der Risikofaktoren von Mitarbeitern systematisch die Beziehungen (ob in der Arbeitseinheit, der Abteilung oder der gesamten Organisation) und Aktivitäten (z. B. Sicherheit, Kommunikation oder Prämien), an denen Mitarbeiter beteiligt sind. Klimabasierte Risikofaktoren können sich von einem Teil der Organisation zum anderen unterscheiden.
Kultur konstituiert die Werte, Normen und Verhaltensweisen, die die Organisationsmitglieder teilen. Forscher identifizieren fünf grundlegende Elemente der Kultur in Organisationen: Grundannahmen (unbewusste Überzeugungen, die die Interpretationen der Mitglieder prägen, z. B. Ansichten in Bezug auf Zeit, Umweltfeindlichkeit oder Stabilität), Werte (Präferenzen für bestimmte Ergebnisse gegenüber anderen, z. B. Service oder Gewinn), Verhaltensnormen (Überzeugungen in Bezug auf angemessenes und unangemessenes Verhalten, z. B. Kleiderordnung und Teamarbeit), Verhaltensmuster (beobachtbare wiederkehrende Praktiken, z. B. strukturiertes Leistungsfeedback und Weiterleitung von Entscheidungen) und Artefakte (Symbole und Objekte, die verwendet werden, um kulturelle Botschaften auszudrücken, z. B. Mission Aussagen und Logos). Subjektivere kulturelle Elemente (dh Annahmen, Werte und Normen) spiegeln die Art und Weise wider, wie Mitglieder über ihre Arbeitsumgebung denken und sie interpretieren. Diese subjektiven Merkmale prägen die Bedeutung, die Verhaltensmuster und Artefakte innerhalb der Organisation annehmen. Kultur kann wie Klima auf vielen Ebenen existieren, einschließlich:
- eine dominante Organisationskultur
- Subkulturen, die mit bestimmten Einheiten verbunden sind, und
- Gegenkulturen, die in Arbeitseinheiten zu finden sind, die schlecht in die größere Organisation integriert sind.
Kulturen können stark (von den Mitgliedern weit verbreitet), schwach (nicht weit verbreitet) oder im Übergang sein (gekennzeichnet durch die allmähliche Ablösung einer Kultur durch eine andere).
Im Gegensatz zum Klima wird die Kultur weniger häufig als Faktor untersucht, der zum Wohlbefinden der Mitarbeiter oder zum Berufsrisiko beiträgt. Das Fehlen einer solchen Forschung ist sowohl auf das relativ junge Aufkommen von Kultur als Konzept in den Organisationsstudien als auch auf ideologische Debatten über das Wesen der Kultur, ihre Messung (quantitativ versus qualitativ) und die Eignung des Konzepts für Querschnittsstudien zurückzuführen (Rousseau 1990). Laut quantitativer Kulturforschung mit Fokus auf Verhaltensnormen und -werte sind teamorientierte Normen mit höherer Mitgliederzufriedenheit und geringerer Belastung assoziiert als kontroll- oder bürokratisch orientierte Normen (Rousseau 1989). Darüber hinaus wirkt sich das Ausmaß, in dem die Werte des Arbeitnehmers mit denen der Organisation übereinstimmen, auf Stress und Zufriedenheit aus (O'Reilly und Chatman 1991). Schwache Kulturen und Kulturen, die durch Rollenkonflikte und Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern fragmentiert sind, provozieren Stressreaktionen und Krisen in der beruflichen Identität (Meyerson 1990). Die Fragmentierung oder der Zusammenbruch von Organisationskulturen aufgrund wirtschaftlicher oder politischer Umwälzungen beeinträchtigt das Wohlbefinden der Mitglieder psychisch und physisch, insbesondere nach Personalabbau, Betriebsschließungen und anderen Auswirkungen gleichzeitiger Organisationsumstrukturierungen (Hirsch 1987). Die Angemessenheit bestimmter kultureller Formen (z. B. hierarchisch oder militaristisch) für die moderne Gesellschaft wurde von mehreren Kulturstudien (z. B. Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) in Frage gestellt, die sich mit den stress- und gesundheitsbezogenen Folgen von Bedienern (z. B. Kernkrafttechnikern und -technikern) befassen Fluglotsen) und daraus resultierende Risiken für die Allgemeinheit.
Die Bewertung von Risikofaktoren im Lichte von Informationen über die Unternehmenskultur erfordert zunächst Aufmerksamkeit darüber, inwieweit die Mitglieder der Organisation grundlegende Überzeugungen, Werte und Normen teilen oder voneinander abweichen. Unterschiede in Funktion, Standort und Ausbildung schaffen Subkulturen innerhalb von Organisationen und bedeuten, dass kulturbasierte Risikofaktoren innerhalb derselben Organisation variieren können. Da Kulturen tendenziell stabil und resistent gegen Veränderungen sind, kann die Unternehmensgeschichte bei der Bewertung von Risikofaktoren sowohl im Hinblick auf stabile und anhaltende kulturelle Merkmale als auch auf kürzliche Veränderungen helfen, die mit Turbulenzen verbundene Stressoren erzeugen können (Hirsch 1987).
Klima und Kultur überschneiden sich bis zu einem gewissen Grad, wobei die Wahrnehmung kultureller Verhaltensmuster einen großen Teil des Gegenstands der Klimaforschung ausmacht. Organisationsmitglieder können jedoch Organisationsmerkmale (Klima) auf die gleiche Weise beschreiben, sie jedoch aufgrund kultureller und subkultureller Einflüsse unterschiedlich interpretieren (Rosen, Greenlagh und Anderson 1981). Beispielsweise können eine strukturierte Führung und eine begrenzte Beteiligung an der Entscheidungsfindung aus einer Perspektive als negativ und kontrollierend oder aus einer anderen als positiv und legitim angesehen werden. Sozialer Einfluss, der die Kultur der Organisation widerspiegelt, prägt die Interpretation der Mitglieder von organisatorischen Merkmalen und Aktivitäten. Daher erscheint es angemessen, bei der Untersuchung der Auswirkungen der Organisation auf das Wohlbefinden der Mitglieder sowohl das Klima als auch die Kultur gleichzeitig zu bewerten.