Les rôles représentent des ensembles de comportements attendus des employés. Pour comprendre comment les rôles organisationnels évoluent, il est particulièrement instructif de voir le processus à travers les yeux d'un nouvel employé. Dès le premier jour de travail, un nouvel employé reçoit une quantité considérable d'informations conçues pour communiquer les attentes de l'organisation en matière de rôle. Certaines de ces informations sont présentées formellement par le biais d'une description de poste écrite et de communications régulières avec son superviseur. Hackman (1992), cependant, affirme que les travailleurs reçoivent également une variété de communications informelles (appelées stimuli discrétionnaires) conçu pour façonner leurs rôles organisationnels. Par exemple, un membre du corps professoral d'une école primaire qui s'exprime trop lors d'une réunion de département peut recevoir des regards désapprobateurs de la part de collègues plus âgés. De tels regards sont subtils, mais communiquent beaucoup sur ce que l'on attend d'un collègue junior.
Idéalement, le processus de définition du rôle de chaque employé devrait se dérouler de manière à ce que chaque employé soit clair sur son rôle. Malheureusement, ce n'est souvent pas le cas et les employés connaissent un manque de clarté des rôles ou, comme on l'appelle communément, une ambiguïté des rôles. Selon Breaugh et Colihan (1994), les employés ne savent souvent pas comment faire leur travail, quand certaines tâches doivent être effectuées et les critères selon lesquels leur performance sera jugée. Dans certains cas, il est tout simplement difficile de fournir à un employé une image claire de son rôle. Par exemple, lorsqu'un poste est relativement nouveau, il « évolue » encore au sein de l'organisation. En outre, dans de nombreux emplois, l'employé individuel dispose d'une énorme flexibilité quant à la manière de faire le travail. Cela est particulièrement vrai pour les emplois très complexes. Dans de nombreux autres cas, cependant, l'ambiguïté des rôles est simplement due à une mauvaise communication entre les superviseurs et les subordonnés ou entre les membres des groupes de travail.
Un autre problème qui peut survenir lorsque des informations liées au rôle sont communiquées aux employés est la surcharge de rôles. Autrement dit, le rôle consiste en trop de responsabilités pour qu'un employé puisse les gérer dans un laps de temps raisonnable. La surcharge de rôles peut se produire pour un certain nombre de raisons. Dans certaines professions, la surcharge de rôles est la norme. Par exemple, les médecins en formation vivent une énorme surcharge de rôles, en grande partie en tant que préparation aux exigences de la pratique médicale. Dans d'autres cas, cela est dû à des circonstances temporaires. Par exemple, si quelqu'un quitte une organisation, les rôles des autres employés peuvent devoir être temporairement élargis pour compenser l'absence du travailleur manquant. Dans d'autres cas, les organisations peuvent ne pas anticiper les exigences des rôles qu'elles créent, ou la nature du rôle d'un employé peut changer au fil du temps. Enfin, il est également possible qu'un employé assume volontairement trop de responsabilités.
Quelles sont les conséquences pour les travailleurs dans des circonstances caractérisées par l'ambiguïté, la surcharge ou la clarté des rôles ? Des années de recherche sur l'ambiguïté de rôle ont montré qu'il s'agit d'un état nocif associé à des résultats psychologiques, physiques et comportementaux négatifs (Jackson et Schuler 1985). Autrement dit, les travailleurs qui perçoivent une ambiguïté de rôle dans leur travail ont tendance à être insatisfaits de leur travail, anxieux, tendus, signalent un nombre élevé de plaintes somatiques, ont tendance à s'absenter du travail et peuvent quitter leur emploi. Les corrélats les plus courants de la surcharge de rôles ont tendance à être l'épuisement physique et émotionnel. De plus, la recherche épidémiologique a montré que les personnes surchargées (mesurées par les heures de travail) peuvent être plus à risque de maladie coronarienne. En examinant les effets de l'ambiguïté et de la surcharge de rôles, il faut garder à l'esprit que la plupart des études sont transversales (mesurant les facteurs de stress liés au rôle et les résultats à un moment donné) et ont examiné les résultats autodéclarés. Ainsi, les inférences sur la causalité doivent être quelque peu provisoires.
Compte tenu des effets négatifs de l'ambiguïté et de la surcharge de rôles, il est important pour les organisations de minimiser, voire d'éliminer, ces facteurs de stress. Étant donné que l'ambiguïté du rôle, dans de nombreux cas, est due à une mauvaise communication, il est nécessaire de prendre des mesures pour communiquer plus efficacement les exigences du rôle. French et Bell (1990), dans un ouvrage intitulé Développement organisationnel, décrire des interventions telles que la cartographie des responsabilités, l'analyse des rôles et la négociation des rôles. (Pour un exemple récent de l'application de la cartographie des responsabilités, voir Schaubroeck et al. 1993). Chacun d'entre eux est conçu pour rendre les exigences du rôle des employés explicites et bien définies. De plus, ces interventions permettent aux employés de participer au processus de définition de leurs rôles.
Lorsque les exigences du rôle sont rendues explicites, il peut également être révélé que les responsabilités du rôle ne sont pas équitablement réparties entre les employés. Ainsi, les interventions mentionnées précédemment peuvent également prévenir la surcharge de rôles. En outre, les organisations doivent se tenir au courant des responsabilités des individus en examinant les descriptions de poste et en effectuant des analyses de poste (Levine 1983). Cela peut également aider à encourager les employés à être réalistes quant au nombre de responsabilités qu'ils peuvent assumer. Dans certains cas, les employés qui sont sous pression pour en assumer trop peuvent avoir besoin de s'affirmer davantage lors de la négociation des responsabilités.
Comme dernier commentaire, il faut se rappeler que l'ambiguïté de rôle et la surcharge de rôle sont des états subjectifs. Ainsi, les efforts visant à réduire ces facteurs de stress doivent tenir compte des différences individuelles. Certains travailleurs peuvent en fait apprécier le défi de ces facteurs de stress. D'autres, cependant, peuvent les trouver aversifs. Si tel est le cas, les organisations ont un intérêt moral, juridique et financier à maintenir ces facteurs de stress à des niveaux gérables.