I ruoli rappresentano insiemi di comportamenti che ci si aspetta dai dipendenti. Per capire come si sviluppano i ruoli organizzativi, è particolarmente istruttivo vedere il processo attraverso gli occhi di un nuovo dipendente. A partire dal primo giorno di lavoro, a un nuovo dipendente vengono presentate informazioni considerevoli volte a comunicare le aspettative di ruolo dell'organizzazione. Alcune di queste informazioni sono presentate formalmente attraverso una descrizione scritta del lavoro e comunicazioni regolari con il proprio supervisore. Hackman (1992), tuttavia, afferma che i lavoratori ricevono anche una varietà di comunicazioni informali (definite stimoli discrezionali) progettati per plasmare i loro ruoli organizzativi. Ad esempio, un membro della facoltà della scuola media che è troppo esplicito durante una riunione dipartimentale può ricevere sguardi di disapprovazione da colleghi più anziani. Tali sguardi sono discreti, ma comunicano molto su ciò che ci si aspetta da un giovane collega.
Idealmente, il processo di definizione del ruolo di ciascun dipendente dovrebbe procedere in modo tale che ciascun dipendente abbia le idee chiare sul proprio ruolo. Sfortunatamente, spesso non è così e i dipendenti sperimentano una mancanza di chiarezza del ruolo o, come viene comunemente chiamato, ambiguità di ruolo. Secondo Breaugh e Colihan (1994), i dipendenti spesso non hanno le idee chiare su come svolgere il proprio lavoro, quando eseguire determinati compiti e sui criteri in base ai quali verrà giudicata la loro prestazione. In alcuni casi, è semplicemente difficile fornire a un dipendente un'immagine cristallina del proprio ruolo. Ad esempio, quando un lavoro è relativamente nuovo, è ancora in "evoluzione" all'interno dell'organizzazione. Inoltre, in molti lavori il singolo dipendente ha un'enorme flessibilità riguardo a come portare a termine il lavoro. Ciò è particolarmente vero per lavori molto complessi. In molti altri casi, tuttavia, l'ambiguità di ruolo è semplicemente dovuta alla scarsa comunicazione tra supervisori e subordinati o tra membri di gruppi di lavoro.
Un altro problema che può sorgere quando le informazioni relative al ruolo vengono comunicate ai dipendenti è il sovraccarico di ruolo. Cioè, il ruolo consiste in troppe responsabilità che un dipendente deve gestire in un ragionevole lasso di tempo. Il sovraccarico di ruolo può verificarsi per una serie di motivi. In alcune occupazioni, il sovraccarico di ruolo è la norma. Ad esempio, i medici in formazione sperimentano un enorme sovraccarico di ruolo, in gran parte come preparazione per le esigenze della pratica medica. In altri casi, è dovuto a circostanze temporanee. Ad esempio, se qualcuno lascia un'organizzazione, potrebbe essere necessario ampliare temporaneamente i ruoli di altri dipendenti per compensare l'assenza del lavoratore scomparso. In altri casi, le organizzazioni potrebbero non anticipare le esigenze dei ruoli che creano o la natura del ruolo di un dipendente potrebbe cambiare nel tempo. Infine, è anche possibile che un dipendente si assuma volontariamente troppe responsabilità di ruolo.
Quali sono le conseguenze per i lavoratori in circostanze caratterizzate da ambiguità di ruolo, sovraccarico di ruolo o chiarezza di ruolo? Anni di ricerca sull'ambiguità di ruolo hanno dimostrato che si tratta di uno stato nocivo associato a esiti psicologici, fisici e comportamentali negativi (Jackson e Schuler 1985). Cioè, i lavoratori che percepiscono l'ambiguità di ruolo nel proprio lavoro tendono ad essere insoddisfatti del proprio lavoro, ansiosi, tesi, riferiscono un numero elevato di disturbi somatici, tendono ad essere assenti dal lavoro e possono lasciare il lavoro. I correlati più comuni del sovraccarico di ruolo tendono ad essere l'esaurimento fisico ed emotivo. Inoltre, la ricerca epidemiologica ha dimostrato che gli individui sovraccarichi (come misurato dalle ore di lavoro) possono essere a maggior rischio di malattia coronarica. Nel considerare gli effetti sia dell'ambiguità di ruolo che del sovraccarico di ruolo, è necessario tenere presente che la maggior parte degli studi sono trasversali (misurando fattori di stress e risultati di ruolo in un determinato momento) e hanno esaminato i risultati auto-riportati. Pertanto, le deduzioni sulla causalità devono essere in qualche modo provvisorie.
Dati gli effetti negativi dell'ambiguità e del sovraccarico dei ruoli, è importante per le organizzazioni ridurre al minimo, se non eliminare, questi fattori di stress. Poiché l'ambiguità di ruolo, in molti casi, è dovuta a una scarsa comunicazione, è necessario adottare misure per comunicare i requisiti di ruolo in modo più efficace. French e Bell (1990), in un libro intitolato Sviluppo organizzativo, descrivere interventi come la definizione delle responsabilità, l'analisi dei ruoli e la negoziazione dei ruoli. (Per un esempio recente dell'applicazione dei grafici di responsabilità, vedere Schaubroeck et al. 1993). Ognuno di questi è progettato per rendere espliciti e ben definiti i requisiti di ruolo dei dipendenti. Inoltre, questi interventi consentono ai dipendenti di contribuire al processo di definizione dei loro ruoli.
Quando i requisiti di ruolo sono resi espliciti, può anche essere rivelato che le responsabilità di ruolo non sono equamente distribuite tra i dipendenti. Pertanto, gli interventi precedentemente menzionati possono anche prevenire il sovraccarico di ruolo. Inoltre, le organizzazioni dovrebbero tenersi aggiornate sulle responsabilità di ruolo degli individui rivedendo le descrizioni delle mansioni ed effettuando analisi delle mansioni (Levine 1983). Può anche aiutare a incoraggiare i dipendenti a essere realistici riguardo al numero di responsabilità di ruolo che possono gestire. In alcuni casi, i dipendenti che sono sotto pressione per assumere troppe responsabilità potrebbero dover essere più assertivi quando negoziano le responsabilità del ruolo.
Come commento finale, va ricordato che l'ambiguità di ruolo e il sovraccarico di ruolo sono stati soggettivi. Pertanto, gli sforzi per ridurre questi fattori di stress devono considerare le differenze individuali. Alcuni lavoratori possono infatti apprezzare la sfida di questi fattori di stress. Altri, tuttavia, potrebbero trovarli avversi. In tal caso, le organizzazioni hanno un interesse morale, legale e finanziario a mantenere questi fattori di stress a livelli gestibili.