Једна од значајнијих друштвених трансформација овог века била је појава моћне јапанске економије из остатака Другог светског рата. Основа за овај успон на глобалну конкурентност били су посвећеност квалитету и одлучност да се докаже лажним тадашње опште уверење да је јапанска роба лоша и безвредна. Вођени иновативним учењима Деминга (1993), Јурана (1988) и других, јапански менаџери и инжењери усвојили су праксе које су на крају еволуирале у свеобухватан систем управљања укорењен у основни концепт квалитета. У основи, овај систем представља промену у размишљању. Традиционално гледиште је било да квалитет мора бити у равнотежи са трошковима његовог постизања. Став на који су се залагали Деминг и Јуран је да је виши квалитет довео до нижих укупних трошкова и да би системски приступ побољшању радних процеса помогао у постизању оба ова циља. Јапански менаџери су усвојили ову филозофију управљања, инжењери су учили и практиковали статистичку контролу квалитета, радници су били обучени и укључени у побољшање процеса, а исход је био драматичан (Исхикава 1985; Имаи 1986).
До 1980. године, забринути због ерозије својих тржишта и тражећи да прошире свој домет у глобалној економији, европски и амерички менаџери почели су да траже начине да поврате конкурентску позицију. У наредних 15 година, све више компанија схвата принципе управљања квалитетом и примењује их, у почетку у индустријској производњи, а касније иу услужном сектору. Иако постоје различити називи за овај систем управљања, најчешће коришћено је управљање тоталним квалитетом или ТКМ; изузетак је сектор здравствене заштите који чешће користи термин континуирано побољшање квалитета или ЦКИ. Недавно је у употребу ушао и термин реинжењеринг пословних процеса (БПР), али то обично значи нагласак на специфичне технике за побољшање процеса, а не на усвајање свеобухватног система управљања или филозофије.
ТКМ је доступан у многим „укусима“, али га је важно схватити као систем који укључује и филозофију управљања и моћан скуп алата за побољшање ефикасности радних процеса. Неки од заједничких елемената ТКМ-а укључују следеће (Феигенбаум 1991; Манн 1989; Сенге 1991):
- примарни нагласак на квалитету
- фокусирати се на испуњавање очекивања купаца („задовољство купаца“)
- посвећеност учешћу и укључености запослених („оснаживање“)
- посматрање организације као система („оптимизација“)
- праћење статистичких резултата процеса („управљање по чињеницама“)
- вођство („визија“)
- снажна посвећеност обуци („постати организација која учи“).
Типично, организације које успешно усвајају ТКМ сматрају да морају да изврше промене на три фронта.
Један је трансформација. Ово укључује такве радње као што су дефинисање и преношење визије будућности организације, промена културе управљања са надзора одозго надоле у укључивање запослених, подстицање сарадње уместо конкуренције и преусмеравање сврхе целог рада на испуњавање захтева купаца. Сагледавање организације као система међусобно повезаних процеса је срж ТКМ-а и суштинско је средство за обезбеђивање потпуно интегрисаног напора ка побољшању учинка на свим нивоима. Сви запослени морају да познају визију и циљ организације (система) и да разумеју где се њихов рад уклапа у њу, или никаква обука у примени алата за побољшање ТКМ процеса не може учинити много доброг. Међутим, недостатак истинске промене организационе културе, посебно међу нижим ешалонима менаџера, често представља пропаст многих настојања у развоју ТКМ-а; Хеилперн (1989) примећује: „Дошли смо до закључка да главне препреке супериорности у квалитету нису техничке, већ понашања. За разлику од ранијих, мањкавих програма „круга квалитета“, у којима се очекивало да ће побољшање „конвексирати“ навише, ТКМ захтева вођство највишег менаџмента и чврсто очекивање да ће средњи менаџмент олакшати учешће запослених (Хилл 1991).
Друга основа за успешан ТКМ је стратешко планирање. Остваривање визије и циљева организације везано је за развој и примену стратешког плана квалитета. Једна корпорација је ово дефинисала као „план који води клијент за примену принципа квалитета на кључне пословне циљеве и континуирано унапређење радних процеса“ (Иарбороугх 1994). Одговорност вишег руководства је – заправо, његова обавеза према радницима, акционарима и корисницима – да повеже своју филозофију квалитета са здравим и изводљивим циљевима који се разумно могу постићи. Деминг (1993) је ово назвао „константношћу сврхе“ и видео је његово одсуство као извор несигурности за радну снагу организације. Основна намера стратешког планирања је да усклади активности свих људи у компанији или организацији тако да може да постигне своје основне циљеве и да агилно реагује на окружење које се мења. Очигледно је да то истовремено захтева и појачава потребу за широким учешћем супервизора и радника на свим нивоима у обликовању циљано усмереног рада компаније (Схиба, Грахам и Валден 1994).
Тек када се ове две промене адекватно спроведу, може се надати успеху у трећој: имплементацији континуирано побољшање квалитета. Квалитетни резултати, а са њима и задовољство купаца и побољшана конкурентска позиција, на крају почивају на широко распрострањеној примени вештина за побољшање процеса. Често ТКМ програми то постижу повећањем улагања у обуку и додељивањем радника (често волонтера) тимовима задуженим за решавање проблема. Основни концепт ТКМ-а је да особа која највероватније зна како се посао може боље обавити је особа која га ради у датом тренутку. Оснаживање ових радника да направе корисне промене у својим радним процесима је део културне трансформације која је у основи ТКМ-а; опремање њима знањем, вештинама и алатима за то је део сталног побољшања квалитета.
Прикупљање статистичких података је типичан и основни корак који предузимају радници и тимови да би разумели како да унапреде радне процесе. Деминг и други су прилагодили своје технике из темељног дела Шухарта из 1920-их (Сцхмидт и Финниган 1992). Међу најкориснијим ТКМ алатима су: (а) Парето графикон, графички уређај за идентификацију проблема који се чешће јављају, а самим тим и оних које треба прво решити; (б) статистичку контролну табелу, аналитичко средство за утврђивање степена варијабилности у непобољшаном процесу; и (ц) дијаграм тока, начин да се тачно документује како се процес тренутно одвија. Вероватно најприсутнији и најважнији алат је Ишикава дијаграм (или дијаграм „рибље кости“), чији се проналазак приписује Каору Ишикави (1985). Овај инструмент је једноставан, али ефикасан начин на који чланови тима могу сарађивати на идентификацији основних узрока проблема процеса који се проучава, и на тај начин указати на пут ка побољшању процеса.
ТКМ, ефикасно примењен, може бити важан за раднике и здравље радника на много начина. На пример, усвајање ТКМ-а може имати индиректан утицај. У веома основном смислу, организација која изврши квалитетну трансформацију је несумњиво побољшала своје шансе за економски опстанак и успех, а самим тим и шансе својих запослених. Штавише, вероватно ће то бити онај где је поштовање људи основно начело. Заиста, стручњаци за ТКМ често говоре о „заједничким вредностима“, оним стварима које морају бити илустроване у понашању и менаџмента и радника. Оне се често објављују у целој организацији као формалне изјаве о вредностима или изјаве о тежњама, и обично укључују емотивни језик као што су „поверење“, „поштовање једно другог“, „отворена комуникација“ и „вредновање наше различитости“ (Ховард 1990).
Стога је примамљиво претпоставити да ће квалитетна радна места бити „пријатељска за раднике“ – где процеси побољшани радницима постају мање опасни и где је клима мање стресна. Логика квалитета је да угради квалитет у производ или услугу, а не да открије грешке након чињенице. Може се сажети у једну реч — превенција (Видфелдт и Видфелдт 1992). Таква логика је јасно компатибилна са јавноздравственом логиком истицања превенције у здрављу на раду. Као што Виллиамс (1993) истиче у хипотетичком примеру, „Ако би се побољшао квалитет и дизајн одливака у индустрији лива, смањила би се изложеност... вибрацијама јер би било потребно мање дораде одливака.“ Одређена анегдотска подршка овој претпоставци долази од задовољних послодаваца који наводе трендове о мерама здравља на радном месту, климатске анкете које показују боље задовољство запослених и бројније награде за безбедност и здравље у објектима који користе ТКМ. Вилијамс даље представља две студије случаја у окружењу у Великој Британији које представљају пример таквих извештаја послодаваца (Виллиамс 1993).
Нажалост, готово ниједна објављена студија не нуди чврсте доказе о овом питању. Оно што недостаје јесте истраживачка база контролисаних студија које документују здравствене исходе, разматрају могућност штетних, али и позитивних утицаја на здравље, и све то узрочно повезују са мерљивим факторима пословне филозофије и ТКМ праксе. С обзиром на значајну преваленцију ТКМ предузећа у глобалној економији 1990-их, ово је истраживачки план са истинским потенцијалом да се дефинише да ли је ТКМ у ствари помоћно средство у превентивном наоружању безбедности и здравља на раду.
Ми смо на нешто чвршћој основи да сугеришемо да ТКМ може имати директан утицај на здравље радника када експлицитно фокусира напоре за побољшање квалитета на безбедност и здравље. Очигледно, као и сваки други посао у предузећу, делатност здравља на раду и животне средине се састоји од међусобно повезаних процеса и алати за побољшање процеса се лако примењују на њих. Један од критеријума на основу којих се кандидати испитују за награду Балдридге, најважнију такмичарску част која се додељује америчким организацијама, јесте побољшање здравља и безбедности на раду. Иарбороугх је описао како су запослени у области здравља на раду и животне средине (ОЕХ) велике корпорације добили инструкције од вишег менаџмента да усвоје ТКМ са остатком компаније и како је ОЕХ интегрисан у стратешки план квалитета компаније (Иарбороугх 1994). Извршни директор једне америчке компаније која је била прва не-јапанска компанија која је икада освојила јапанску престижну Демингову награду, напомиње да је сигурност дат високи приоритет у ТКМ напорима: „Од свих главних индикатора квалитета компаније, једини који се бави интерни купац је безбедност запослених.” Дефинисањем безбедности као процеса, подвргавањем сталном побољшању и праћењем изгубљеног времена на 100 запослених као индикатора квалитета, предузеће је смањило стопу повреда за половину, достигавши најнижу тачку у историји компаније (Худиберг 1991) .
Укратко, ТКМ је свеобухватан систем управљања заснован на филозофији управљања која наглашава људске димензије посла. Подржан је моћним скупом технологија које користе податке добијене из радних процеса за документовање, анализу и континуирано побољшање ових процеса.