Већина чланака у овом поглављу бави се аспектима радног окружења који су најближи поједином запосленом. Фокус овог чланка је, међутим, да се испита утицај више дисталних, макронивоа карактеристика организација као целине које могу утицати на здравље и добробит запослених. Односно, да ли постоје начини на које организације структурирају своје унутрашње окружење које промовишу здравље међу запосленима у тој организацији или, обрнуто, излажу запослене већем ризику да доживе стрес? Већина теоријских модела стреса на послу или на послу укључује организационе структурне варијабле као што су величина организације, недостатак учешћа у доношењу одлука и формализација (Беехр и Невман 1978; Кахн и Биосиере 1992).
Организациона структура се односи на формалну дистрибуцију радних улога и функција унутар организације која координира различите функције или подсистеме унутар организације како би се ефикасно постигли циљеви организације (Поррас и Робертсон 1992). Као таква, структура представља координисани скуп подсистема који олакшава постизање циљева и мисије организације и дефинише поделу рада, односе ауторитета, формалне линије комуникације, улоге сваког организационог подсистема и међусобне односе између ових подсистема. Стога се организациона структура може посматрати као систем формалних механизама који побољшавају разумљивост догађаја, предвидљивост догађаја и контролу над догађајима унутар организације које су Суттон и Кахн (1987) предложили као три противотрова за рад од стреса. ефекат у организационом животу.
Једна од најранијих организационих карактеристика која је испитана као потенцијални фактор ризика била је величина организације. Супротно литератури о ризику од изложености опасним агенсима у радном окружењу, која сугерише да су веће организације или постројења безбедније, мање опасне и боље опремљене за руковање потенцијалним опасностима (Емметт 1991), првобитно се претпостављало да веће организације стављају запослене на посао. већи ризик од професионалног стреса. Предложено је да веће организације теже прилагођавању бирократске организационе структуре ради координације повећане сложености. Ову бирократску структуру би карактерисала подела рада заснована на функционалној специјализацији, добро дефинисана хијерархија овлашћења, систем правила која покривају права и дужности запослених на радном месту, безличан третман радника и систем процедура за бављење послом. ситуације (Беннис 1969). На површини, изгледа да би многе од ових димензија бирократије заправо побољшале или одржале предвидљивост и разумљивост догађаја у радном окружењу и на тај начин послужиле за смањење стреса у радном окружењу. Међутим, такође се чини да ове димензије могу смањити контролу запослених над догађајима у радном окружењу кроз ригидну хијерархију ауторитета.
С обзиром на ове карактеристике бирократске структуре, није изненађујуће да величина организације, по себи, није добио конзистентну подршку као фактор ризика макроорганизације (Кахн и Биосиере 1992). Пејн и Пју (1976) преглед, међутим, пружа неке доказе да величина организације индиректно повећава ризик од стреса. Они наводе да су веће организације претрпеле смањење количине комуникације, повећање количине посла и спецификација задатака и смањење координације. Ови ефекти би могли довести до мањег разумевања и предвидљивости догађаја у радном окружењу, као и до смањења контроле над радним догађајима, чиме би се повећао доживљени стрес (Тетрицк и ЛаРоццо 1987).
Ови налази о величини организације довели су до претпоставке да су два аспекта организационе структуре за која се чини да представљају највећи ризик за запослене формализација и централизација. Формализација се односи на писане процедуре и правила која регулишу активности запослених, а централизација се односи на степен до којег је моћ доношења одлука у организацији уско распоређена на више нивое у организацији. Пинес (1982) је истакао да формализација унутар бирократије није оно што доводи до доживљеног стреса или изгарања, већ непотребна бирократија, папирологија и проблеми у комуникацији који могу произаћи из формализације. Правила и прописи могу бити нејасни стварајући двосмисленост или контрадикцију што резултира сукобом или недостатком разумевања у вези са одговарајућим радњама које треба предузети у одређеним ситуацијама. Ако су правила и прописи превише детаљни, запослени се могу осећати фрустрирано у својој способности да остваре своје циљеве, посебно у организацијама оријентисаним на клијенте или клијенте. Неадекватна комуникација може довести до тога да се запослени осећају изоловано и отуђено због недостатка предвидљивости и разумевања догађаја у радном окружењу.
Иако се чини да су ови аспекти радног окружења прихваћени као потенцијални фактори ризика, емпиријска литература о формализацији и централизацији далеко је од доследне. Недостатак доследних доказа може произаћи из најмање два извора. Прво, у многим студијама постоји претпоставка о јединственој организационој структури која има доследан ниво формализације и централизације у целој организацији. Хол (1969) је закључио да се организације могу смислено проучавати као тоталитети; међутим, показао је да се степен формализације као и овлашћења за доношење одлука могу разликовати унутар организационих јединица. Стога, ако се посматра феномен на нивоу појединца, као што је професионални стрес, можда би било смисленије погледати структуру мањих организационих јединица него структуру целе организације. Друго, постоје неки докази који сугеришу да постоје индивидуалне разлике у одговору на структурне варијабле. На пример, Марино и Вајт (1985) су открили да је формализација била позитивно повезана са стресом на послу међу појединцима са унутрашњим локусом контроле и негативно повезана са стресом међу појединцима који генерално верују да имају малу контролу над својим окружењем. Недостатак учешћа, с друге стране, није модериран локусом контроле и резултирао је повећаним нивоом стреса на послу. Такође се чини да постоје неке културолошке разлике које утичу на индивидуалне одговоре на структурне варијабле, што би било важно за мултинационалне организације које морају да делују преко националних граница (Петерсон ет ал. 1995). Ове културне разлике такође могу објаснити потешкоће у усвајању организационих структура и процедура од других нација.
Упркос прилично ограниченим емпиријским доказима који имплицирају структурне варијабле као психосоцијалне факторе ризика, препоручено је да организације треба да промене своје структуре како би биле равније са мање нивоа хијерархије или броја канала комуникације, више децентрализоване са више овлашћења за доношење одлука на нижим нивоима у организацију и више интегрисан са мање специјализације посла (Невман анд Беехр 1979). Ове препоруке су у складу са теоретичарима организације који су сугерисали да традиционална бирократска структура можда није најефикаснији или најздравији облик организационе структуре (Беннис 1969). Ово може бити посебно тачно у светлу технолошког напретка у производњи и комуникацији који карактерише постиндустријско радно место (Хирсцххорн 1991).
У протекле две деценије дошло је до значајног интересовања за редизајн организација за суочавање са спољним претњама по животну средину које су резултат повећане глобализације и међународне конкуренције у Северној Америци и Западној Европи (Вхитакер 1991). Страв, Санделандс и Дуттон (1988) су предложили да организације реагују на претње животне средине ограничавањем информација и ограничавањем контроле. Може се очекивати да ће ово смањити предвидљивост, разумљивост и контролу радних догађаја и тиме повећати стрес који доживљавају запослени у организацији. Стога би се чинило да структурне промене које спречавају ове ефекте претњи-ридигиталности буду корисне и за здравље и добробит организације и запослених.
Употреба матричне организационе структуре је један приступ организацијама да структурирају своје унутрашње окружење као одговор на већу нестабилност животне средине. Бабер (1983) описује идеалан тип матричне организације као ону у којој постоје две или више линија ауторитета које се укрштају, организациони циљеви се постижу коришћењем радних група оријентисаних на задатке које су међуфункционалне и привремене, а функционална одељења се настављају. да постоје као механизми за рутинске кадровске функције и професионални развој. Према томе, матрична организација пружа организацији потребну флексибилност да реагује на нестабилност животне средине ако особље има довољну флексибилност стечену диверзификацијом својих вештина и способност брзог учења.
Док емпиријска истраживања тек треба да утврде ефекте ове организационе структуре, неколико аутора сугерисало је да матрична организација може повећати стрес који доживљавају запослени. На пример, Куицк анд Куицк (1984) истичу да вишеструке линије овлашћења (супервизори задатака и функција) које се налазе у матричним организацијама повећавају потенцијал за сукоб улога. Такође, Хиршхорн (1991) сугерише да се у постиндустријским радним организацијама радници често суочавају са новим изазовима који од њих захтевају да преузму улогу учења. То доводи до тога да запослени морају да признају сопствене привремене неспособности и губитак контроле што може довести до повећаног стреса. Стога се чини да нове организационе структуре као што је матрична организација такође имају потенцијалне факторе ризика повезане са њима.
Покушаји да се промене или редизајнирају организације, без обзира на конкретну структуру коју организација одлучи да усвоји, могу имати својства која изазивају стрес тако што нарушавају безбедност и стабилност, стварају несигурност за положај, улогу и статус људи и разоткривају конфликт са којим се мора суочити и решити. (Голембијевски 1982). Ова својства која изазивају стрес могу се, међутим, надокнадити својствима организационог развоја која смањују стрес, а која укључују веће оснаживање и доношење одлука на свим нивоима у организацији, повећану отвореност у комуникацији, сарадњи и обуци у изградњи тима и решавању конфликата (Голембиевски 1982; Поррас и Робертсон 1992).
Zakljucak
Док литература сугерише да постоје фактори ризика на радном месту повезани са различитим организационим структурама, чини се да је утицај ових аспеката организације на макро нивоу индиректан. Организациона структура може да обезбеди оквир за побољшање предвидљивости, разумљивости и контроле догађаја у радном окружењу; међутим, ефекат структуре на здравље и добробит запослених је посредован ближим карактеристикама радног окружења као што су карактеристике улоге и међуљудски односи. Структурирање организација за здраве запослене као и здраве организације захтева организациону флексибилност, флексибилност радника и пажњу на социотехничке системе који усклађују технолошке захтеве и друштвену структуру унутар организације.