有時，組織中負責安全的人員——無論他們是關注行為系統、安全系統還是物理環境——會求助於外部資源，例如專業安全顧問。 當發生這種情況時，請務必記住，成功完成分析給定係統並對其進行改進的任務（與任務本身的性能不同）的責任不能委託給外部機構。 研究系統的內部分析師（相對於外部顧問）通常可以獲得更可靠的數據，因為他們對組織非常熟悉。 儘管如此，在分析安全問題和建議適當補救措施方面具有廣泛經驗的外部顧問的幫助可能是無價的。

尋求外界幫助

如果組織中沒有人熟悉國家層面的安全法律和標準，請一位安全法規專家尋求幫助可能會有所幫助。 組織結構中通常沒有人能夠分析行為系統，在這種情況下，最好從能夠這樣做的人那裡獲得幫助。 Kenneth Albert (1978) 建議在六種特定情況下應獲得外部幫助：

• 當需要特殊專業知識時
• 對於一個政治敏感的問題
• 當需要公正時
• 如果時間緊迫且內部資源無法立即使用
• 如果必須保持匿名
• 當外人的聲望會有所幫助時。

儘管 Albert 的評論與安全無關，但在確定是否需要外部安全顧問時，上述幾點似乎是有效的。 通常，安全問題與管理人員交織在一起，內部解決起來極其困難。 在這種情況下，一個解決方案可能會被所有相關方接受，因為它來自一個局外人。 如果一個組織需要匆忙進行分析，通常可以由外部顧問更快地完成，而且通常外部人員的建議比內部人員的建議更有分量。 在安全領域，似乎許多組織需要外部幫助進行行為系統分析，一些組織進行安全系統分析，少數組織進行身體狀況分析。 然而，在安全顧問的可獲得性上，供需成反比，身體狀況顧問似乎供給充足，而安全系統分析師卻很少，安全行為分析專家幾乎沒有。

安全顧問

雖然外部安全顧問的幫助類型因國家/地區而異，但通常可分為以下幾類：

• 保險公司現場安全工程師或顧問
• 政府安全顧問（國家、州、省和地方）
• 私人諮詢公司和專職專業安全顧問
• 兼職私人顧問
• 安全委員會或安全協會顧問
• 行業協會顧問。

保險顧問。 美國大多數不為政府或行業工作的安全顧問和安全工程師都受僱於保險公司。 許多其他安全專業人員的職業生涯始於為保險公司工作。 幾乎所有的公司，除了非常大的公司和自保公司，都經常得到保險損失控制代表的幫助。

政府顧問。 政府諮詢服務的提供者因國家而異，其隸屬關係（國家、州、省或地方）以及他們獲准和有資格執行的任務種類也各不相同。 在美國，職業安全與健康管理局 (OSHA) 提供的現場諮詢計劃的既定目標是為員工獲得“安全和健康的工作場所”。 因此，根據規定，磋商將僅涉及身體狀況。 尋求此類幫助的組織應考慮 OSHA 提供的服務。 然而，如果安全系統或行為系統需要諮詢幫助，OSHA 是錯誤的去處。

OSHA 顧問定義的現場職責如下：

• 識別和正確分類危害
• 推薦糾正措施（缺少工程協助）
• 安排嚴重危害的消減日期
• 向他們的主管報告雇主沒有採取行動的任何嚴重危險
• 跟進雇主的行動。

很明顯，通過這種途徑接受 OSHA 諮詢服務的某些方面是不尋常的。 顧問的目的是幫助改善身體狀況，但在兩種情況下，顧問有額外的職責：

• 在嚴重違反 OSHA 標準的情況下，他們必須設定減排日期並跟進。
• 在即將違反 OSHA 標準的情況下，他們必須將其轉交給他們的主管（然後轉交給勞工部）或組織的合規人員，以便他們立即採取行動。

換句話說，只有在沒有發現嚴重錯誤的情況下，OSHA 諮詢才是真正的諮詢。 如果發現任何嚴重或迫在眉睫的危險，“客戶”將無法控制如何以及何時糾正它的決策過程。

私人諮詢公司。 第三種外部幫助來源是（全職）私人顧問或私人諮詢公司，他們可以在任何領域提供幫助——行為系統、安全系統或身體條件——沒有上述任何特殊限制。 唯一的困難是確保選擇了具有提供所需工作產品所需技能和知識的顧問。

兼職私人諮詢等。 尋找私人顧問的第四個地方是那些以兼職方式提供諮詢以增加收入的人。 這些顧問要么是仍然活躍的退休安全專業人員，要么是大學或大學教授，他們補充收入並了解學院以外的世界。 這裡的問題又是找到這些人並確保所僱用的人具有所需的能力。 其他來源包括通過國家或地方安全委員會提供的顧問，以及貿易協會的顧問。

尋找顧問

在上面列出的前兩類外部幫助中，政府和保險，找到顧問很容易。 例如，在美國，可以聯繫相應的工人賠償保險公司或當地的 OSHA 撥款辦公室，並要求他們訪問該組織。 許多其他國家提供類似的政府和保險資源。

後兩類，私人個體顧問和諮詢公司，找顧問比較困難。 例如，在美國，一些組織發布了顧問名錄。 例如，美國安全工程師協會 (ASSE) 發布了一份國家名錄，其中包括大約 260 名顧問的姓名。 但是，使用此目錄似乎存在相當大的問題。 對名單上的 260 人的分析顯示，56% 的人表示他們是受僱的，但沒有說明他們是否為公司工作並尋求額外收入，或者是全職顧問或兼職退休安全顧問。 另有 32% 與諮詢公司有關，5% 與大學有關，3% 與保險經紀人有關，3% 與製造公司有關，1% 與州政府有關。 實際上，該名錄雖然被宣傳為一份告訴讀者“職業安全/健康專家在哪裡”的文件，但實際上是一份已繳納會費並屬於 ASSE 顧問部門成員的名冊。

沒有簡單的方法可以找到具有所需專業知識的顧問。 除了保險或政府之外，最好的方法可能是 (1) 與其他有類似問題的組織建立聯繫，看看他們用過誰以及他們是否對結果滿意，(2) 聯繫國家級的專業組織，或者 ( 3) 使用上面的專業目錄，牢記相關的資格。

保險諮詢

最容易找到的外部顧問是保險顧問。 自工業安全運動開始以來，保險業就一直與安全有關。 很多年了。 大多數公司唯一可能的外部幫助是公司的保險公司提供的幫助。 雖然這不再是事實，但最常尋求的是保險顧問。

典型的大型保險公司的安全服務部門承擔著三個具體職能：

• 銷售輔助功能
• 承保協助職能
• 客戶服務功能。

其中只有三分之一對需要安全幫助的客戶有價值。 承保協助職能由現場代表執行，他是保險公司的“耳目”，負責觀察保單持有人營業地點的情況，並向現場承保人匯報。 第三個功能包括幫助客戶改進他們的損失預防和安全計劃，並降低這些客戶發生事故和遭受經濟損失的可能性。 所提供的幫助因公司而異。

多年來，出現了不同的理念，這些理念決定了保險公司能夠提供的服務的價值。 在一些公司中，安全服務部門仍然是承保職能的重要組成部分，他們的職責是觀察和報告，而在另一些公司中，工程部向承保部門報告。 在一些保險公司，損失控制部門是獨立的，主要為客戶服務，其次是協助銷售和承保職能。 當服務的主要任務是協助銷售時，客戶服務就會受到影響。 如果損失控制部門是承保的一部分，則可能很難從他們那裡獲得安全服務，因為他們可能根本沒有配備訓練有素的合格人員來提供此類服務。 如果損失控制部門不是承保的一部分，那麼它也許能夠為客戶提供良好的服務。 相反，它也可能非常低效，因為許多因素可能會阻礙安全服務的有效提供。

當服務是一種非常普遍的檢查服務時，安全系統和行為系統將被完全忽視。 如果服務只包含安全輔助工具和材料的交付，而沒有其他任何內容，那麼它實際上是一項毫無意義的服務。 當服務主要或完全包括為客戶舉行安全會議時，例如提供承運人總部為所有被保險公司設計的“罐裝”安全計劃，或僅確保身體條件符合規定，它也是弱服務。

根據承運人服務所依據的理念，可能會在拜訪客戶的代表提供的服務之外提供額外的服務。 圖 1 概述了一些對客戶特別有用的典型附加服務，例如工業衛生、護理和專家（工程和消防）服務，具體取決於組織當前的需求。 培訓服務不太常見，但也很有價值。

圖 1. 顧問的額外服務

政府顧問

與保險顧問一樣，在決定是否請求政府顧問的協助之前，公司必須權衡某些考慮因素，例如以下因素。

• 提供政府援助的條款是否可以接受
• 人民的能力
• 諮詢範圍有限
• 無法引導諮詢重點。

可能首先要考慮的是公司是否願意與政府打交道。 當使用其他類型的顧問（私人或保險公司提供的顧問）時，無論獲得什麼結果，都嚴格在組織和顧問之間進行。 無論公司決定做什麼，都是由公司單獨決定的，公司保留對信息處置的控制權。 對於政府顧問，這並非完全正確。 例如，如果顧問發現兩種危險中的一種或兩種——違法行為和立即危及生命或健康的危險——組織可能無法保留決定如何處理危險的權力和什麼時候做。

政府顧問可以協助確定一個組織是否符合法規和標準。 正如 Peters (1978) 在他的文章“為什麼只有傻瓜才依賴安全標準”中指出的那樣，這是一個極其狹窄的關注點，並且有很多弱點：良好的安全標準的存在和對這些標準的充分遵守應該是安全保證的充分措施。” 彼得斯認為，不僅這樣的期望是錯誤的，而且對標準的依賴會破壞減少損失所需的專業活動。

私人諮詢

對於私人顧問，無論是獨立個人還是諮詢公司的全職或兼職員工，都沒有強制性報告要求。 私人顧問不必遵守推薦系統的要求； 這種關係只存在於組織和個人顧問之間。 諮詢的範圍是有限的，因為“客戶”可以非常直接地控制顧問活動的重點。 因此，客戶唯一需要擔心的是顧問在需要幫助的領域是否勝任，以及費用是否公平。 圖 2 列出了管理顧問的一些最基本的功能。

圖 2. 管理顧問的基本功能

G. Lippit (1969) 撰寫了大量有關諮詢過程的文章，確定了八項具體的諮詢活動：

1. 幫助管理層檢查組織問題（例如，組織一次管理會議以識別家庭和現場人員之間問題關係中的問題）
2. 幫助管理層檢查適當對話對這些問題的貢獻（例如，關於家庭和外地辦公室問題，與管理層探討溝通障礙會議如何解決問題）
3. 幫助檢查更新行動的長期和短期目標（例如，讓管理層參與細化目標和設定目標）
4. 與管理層一起探索更新計劃的替代方案
5. 與管理層一起制定更新計劃（例如，根據目標，與工作組合作制定具有內置評估的流程，而不是簡單地將獨立制定的計劃提交給管理層批准）
6. 探索適當的資源來實施更新計劃（例如，為管理層提供組織內外的各種資源；更新刺激器必須幫助管理層了解每種資源可以為有效解決問題做出的貢獻）
7. 就更新過程的評估和審查向管理層提供諮詢（例如，評估必須在解決問題方面；與管理層合作；更新刺激者必須評估問題的當前狀態，而不是檢查是否已進行某些活動)
8. 與管理層探討加強問題解決和更新過程輸出所需的後續步驟（例如，鼓勵管理層研究迄今為止所採取步驟的影響，並根據其他行動評估組織的現狀可能需要跟進更新過程的實施）。

Lippit (1969) 還確定了五種不同的立場，顧問可以根據客戶的需求採取這些立場（圖 3）。

圖 3. 五種顧問方法

選擇顧問

選擇顧問時，建議採用如圖 4 所示的流程。

圖 4. 選擇顧問

是否使用顧問以及使用哪位顧問，應根據用戶定義的需求以及顧問必須具備哪些技能和知識才能真正提供幫助來確定。 那麼，尋找擁有這些技能和知識的個人或團體似乎是合乎邏輯的。 可以確定，作為這個過程的結果，這項工作可以在沒有外部幫助的情況下完成； 例如，在內部找到所需的技能並將這些技能應用到已定義的安全問題上。 相反，可能會決定到外面去尋找所需的技能。

評估顧問的表現

在與顧問合作一段時間後，公司可以更準確地判斷他們的個人績效和對組織的價值（圖 5）。 作為顧問提供的分析的結果，可能會得出這樣的結論：也許剩餘的工作或類似的工作也可以使用內部資源來完成。 許多公司現在都這樣做，而且越來越多的公司在安全和非安全領域轉向它。

圖 5. 評估顧問的績效

解決問題的方法

K. Albert，在他的書中， 如何成為自己的管理顧問 （1978）, 建議有四種不同類型的內部管理問題解決方法：

• 聘請全職內部顧問
• 臨時安排某人執行一項特殊任務
• 創建一個工作組來解決問題
• 外部顧問和內部顧問之間的協作。

此外，Albert 建議無論選擇哪種方法，都必須遵循以下基本規則才能取得成功：

• 獲得最高管理層的全面支持。
• 建立保密性。
• 獲得經營單位的認可。
• 避免公司政治。
• 向上級匯報。
• 慢慢開始，保持客觀。

上一頁

在實現卓越安全的必要條件中，領導和文化主題是兩個最重要的考慮因素。 安全政策可能被視為重要，也可能不被視為重要，這取決於工人對管理層對該政策的承諾和支持是否實際上每天都得到執行的看法。 管理層通常會制定安全政策，但無法確保經理和主管每天在工作中強制執行該政策。

安全文化和安全結果

我們曾經認為“安全計劃”有某些“基本要素”。 在美國，監管機構就這些要素（政策、程序、培訓、檢查、調查等）提供指導方針。 加拿大的一些省份規定有 20 個基本要素，而英國的一些組織建議在安全計劃中應考慮 30 個基本要素。 在仔細檢查不同基本要素列表背後的基本原理後，很明顯每個列表僅反映過去某個作家（海因里希或伯德）的觀點。 同樣，關於安全編程的規定通常反映了一些早期作者的意見。 這些意見背後很少有任何研究，導致基本要素可能在一個組織中起作用而在另一個組織中不起作用的情況。 當我們真正審視安全系統有效性的研究時，我們開始明白，儘管有許多適用於安全結果的基本要素，但決定任何單個要素是否有效的是工人對文化的看法. 參考文獻中引用了許多研究，得出的結論是安全系統中沒有“必須具備”和“基本”元素。

這帶來了一些嚴重的問題，因為安全法規傾向於指示組織簡單地“制定一個由五個、七個或任意數量的元素組成的安全計劃”，而許多規定的活動顯然行不通並且會浪費時間、努力和資源，可用於開展預防損失的積極活動。 決定安全結果的不是使用哪些元素； 相反，決定成功的是使用這些元素的文化。 在積極的安全文化中，幾乎任何元素都會起作用； 在消極文化中，可能沒有任何因素會產生結果。

建築文化

如果組織的文化如此重要，那麼安全管理工作的首要目標應該是建立文化，以便所開展的安全活動能夠取得成果。 文化活動 可以寬泛地定義為“這裡的樣子”。 當員工真誠地相信安全是組織的關鍵價值並且能夠意識到安全在組織優先事項列表中的位置時，安全文化就是積極的。 只有當員工認為管理是可信的時，他們才能獲得這種看法； 當。。。的時候 話 每天都有安全政策； 當管理層關於財務支出的決策表明錢是為人花的（以及賺更多的錢）時； 當管理人員中層管理人員和監督績效達到令人滿意的水平時提供的措施和獎勵； 當員工在解決問題和製定決策時發揮作用； 當管理層和工人之間存在高度的信任和信任時； 當通信開放時； 當員工的工作得到積極認可時。

在如上所述的積極安全文化中，安全系統的幾乎所有要素都會有效。 事實上，在正確的文化下，組織幾乎不需要“安全計劃”，因為安全是管理過程的正常組成部分。 要實現積極的安全文化，必須滿足某些標準

1. 必須有一個系統來確保日常的主動監督（或團隊）活動。

2. 系統必須積極確保中層管理任務和活動在這些方面得到執行：

• 確保下屬（主管或團隊）的正常表現
• 確保性能的質量
• 參與某些定義明確的活動，以表明安全非常重要，甚至高層管理人員也在為此做些什麼。

3. 最高管理層必須明顯地證明和支持安全在組織中具有高度優先地位。

4. 任何選擇的工人都應該能夠積極參與有意義的安全相關活動。

5. 安全系統必須是靈活的，允許在各級做出選擇。

6. 安全工作必須被員工視為積極的。

無論組織的管理風格如何，無論是獨裁的還是參與式的，以及採用完全不同的安全方法，都可以滿足這六個標準。

文化與安全政策

除非有使政策生效的系統跟進，否則制定安全政策很少能取得任何成就。 例如，如果政策規定主管負責安全，除非具備以下條件，否則它毫無意義：

• 管理層有一個系統，其中明確定義了角色以及必須執行哪些活動才能履行安全責任。
• 主管知道如何履行這一職責，得到管理層的支持，相信任務是可以完成的，並通過適當的計劃和培訓來執行他們的任務。
• 定期對他們進行衡量，以確保他們完成了規定的任務（但不是通過事故記錄來衡量），並獲得反饋以確定是否應更改任務。
• 在績效評估系統或組織的任何驅動機制中，都會根據任務完成情況給予獎勵。

這些標準適用於組織的每個級別； 必須定義任務，必須有一個有效的績效衡量標準（任務完成）和視績效而定的獎勵。 因此，安全政策不會推動安全績效； 問責制確實如此。 問責制是建設文化的關鍵。 工人們只有看到主管和管理層每天都在完成安全任務，他們才會相信管理層是可信的，高層管理人員在簽署安全政策文件時是認真的。

領導力與安全

從上文可以明顯看出，領導力對安全結果至關重要，因為領導力形成了一種文化，決定了組織的安全工作中什麼有效，什麼無效。 一個好的領導者會清楚地說明在結果方面需要什麼，也會明確在組織中將要做什麼來實現結果。 領導力比政策重要得多，對於領導者來說，通過他們的行動和決策，可以在整個組織中發出明確的信息，說明哪些政策重要，哪些不重要。 組織有時會通過政策聲明健康和安全是關鍵價值觀，然後製定措施和獎勵結構來促進相反的情況。

領導層通過其行動、制度、措施和獎勵，明確地決定了組織是否會實現安全。 這一點在 1990 年代對每個行業工人來說從未如此明顯。 在過去的十年裡，人們對健康和安全的忠誠從未如此強烈。 與此同時，裁員或“調整規模”從未如此多，增加產量和降低成本的壓力也從未如此大，造成了更多的壓力、更多的被迫加班、更少的工人更多的工作、對未來更多的恐懼和更少的壓力。工作保障比以往任何時候都好。 精簡規模已經導致中層管理人員和主管人員大量流失，並讓更少的工人（安全方面的關鍵人員）承擔更多的工作。 人們普遍認為組織的各個層級都超負荷。 超載導致更多的事故、更多的身體疲勞、更多的心理疲勞、更多的壓力索賠、更多的重複運動條件和更多的累積性創傷障礙。 在許多組織中，公司與員工之間的關係也出現了惡化，這種關係曾經是相互信任和安全的。 在以前的環境中，工人可能會繼續“工作受傷”。 然而，當工人們擔心自己的飯碗，看到管理層如此薄弱，無人監督時，他們開始覺得組織不再關心他們，結果安全文化惡化。

缺口分析

許多組織正在經歷一個稱為差距分析的簡單過程，該過程由三個步驟組成：(1) 確定你想去的地方； (2) 確定你現在在哪裡，以及 (3) 確定如何從你現在的位置到達你想去的地方，或者如何“彌合差距”。

確定你想去哪裡. 您希望您的組織的安全系統是什麼樣的？ 已經建議了六個標準來評估一個組織的安全系統。 如果這些被拒絕，您必鬚根據其他一些標準來衡量您組織的安全系統。 例如，您可能想看看 Rensis Likert 博士（1967 年）建立的組織有效性的七個氣候變量，他表明組織在某些方面做得越好，它就越有可能在經濟上取得成功，因此安全。 這些氣候變量如下：

• 增加工人的信心和管理人員對安全問題理解的普遍興趣
• 在需要的地方提供培訓和幫助
• 提供有關如何解決問題的必要教學
• 提供所需的可用信任，使管理層及其下屬之間能夠共享信息
• 徵求職工的意見和意見
• 提供最高管理層的平易近人
• 承認工人做得好，而不僅僅是給出答案。

還有其他評估自己的標準，例如 Zembroski (1991) 建議的確定災難性事件可能性的標準。

確定你現在在哪裡。 這也許是最困難的。 最初認為安全系統的有效性可以通過測量傷害的數量或傷害的某些子集（可記錄的傷害、誤工傷害、頻率等）來確定。 由於這些數據的數量很少，它們通常很少或沒有統計有效性。 在 1950 年代和 1960 年代認識到這一點，調查人員傾向於遠離事故措施，並試圖通過審計來判斷安全系統的有效性。 嘗試預先確定在組織中必須做什麼才能獲得結果，然後通過測量確定是否完成了這些事情。

多年來，人們一直認為審計分數可以預測安全結果； 今年的審計分數越好，明年的事故記錄就越低。 我們現在（通過各種研究）知道，審計分數與安全記錄的相關性不是很好（如果有的話）。 研究表明，大多數審計（外部審計，有時是內部審計）往往與法規遵從性的相關性比與安全記錄的相關性要好得多。 這在許多研究和出版物中都有記載。

許多研究將一段時間內大公司的審計分數與傷害記錄相關聯（試圖確定傷害記錄是否具有統計有效性）發現審計結果與受傷記錄。 這些研究中的審計確實傾向於與合規性呈正相關。

縮小差距

似乎只有少數有效的安全績效衡量標準（即它們與大公司長期的實際事故記錄真正相關）可用於“彌合差距”：

• 行為抽樣
• 深入的工人訪談
• 認知調查。

也許最重要的衡量標準是感知調查，它用於評估任何組織的安全文化的當前狀態。 確定關鍵安全問題，並清楚地表明管理層和員工對公司安全計劃有效性的看法存在差異。

調查從一組簡短的人口統計問題開始，這些問題可用於組織圖形和表格以顯示結果（見圖 1）。 通常，參與者會被問及他們的員工級別、他們的一般工作地點，也許還有他們的行業組。 在任何時候，員工都不會被問到可以讓他們被評分結果的人識別出來的問題。

圖 1. 感知調查結果示例

調查的第二部分包括一些問題。 這些問題旨在揭示員工對各種安全類別的看法。 每個問題都可能影響不止一個類別的分數。 為每個類別計算累積的正面響應百分比。 這些類別的百分比被繪製成圖表（見圖 1），以按生產線工作人員積極看法的降序順序顯示結果。 圖表右側的那些類別是員工認為最不積極的類別，因此最需要改進。

總結

近年來，關於什麼決定了安全系統的有效性，人們已經了解了很多。 人們認識到文化是關鍵。 員工對組織文化的看法決定了他們的行為，因此文化決定了安全計劃的任何要素是否有效。

文化不是由書面政策建立的，而是由領導建立的； 通過日常行動和決定； 以及確保經理、主管和工作團隊的安全活動（績效）是否得到執行的現有系統。 可以通過確保績效的問責制以及允許、鼓勵和讓員工參與的系統來積極地建立文化。 此外，文化可以通過感知調查進行有效評估，並在組織確定他們想要的位置後加以改進。

上一頁