Occasionalmente, i responsabili della sicurezza in un'organizzazione, siano essi interessati al sistema comportamentale, al sistema di sicurezza o all'ambiente fisico, si rivolgono a risorse esterne come consulenti professionali per la sicurezza. Quando ciò accade, è importante tenere presente che la responsabilità per il buon esito del compito (distinto dall'esecuzione del compito stesso) di analizzare un dato sistema e apportarvi miglioramenti non può essere delegata ad agenzie esterne. Gli analisti interni (al contrario dei consulenti esterni) che studiano un sistema possono solitamente ottenere dati più affidabili grazie alla loro stretta familiarità con l'organizzazione. Tuttavia, l'aiuto di un consulente esterno che ha una vasta esperienza nell'analisi dei problemi di sicurezza e nel suggerire rimedi appropriati può essere prezioso.

Cerco aiuto esterno

Se in un'organizzazione non c'è nessuno che abbia familiarità con le leggi e gli standard di sicurezza a livello nazionale, potrebbe essere utile chiamare un esperto di norme di sicurezza per assistenza. Spesso non c'è nessuno nella struttura organizzativa che possa essere in grado di analizzare il sistema comportamentale, e in tale eventualità sarebbe opportuno farsi aiutare da qualcuno che possa farlo. Kenneth Albert (1978) suggerisce che ci sono sei occasioni specifiche in cui si dovrebbe ottenere un aiuto esterno:

• quando è essenziale una competenza specifica
• per una questione politicamente delicata
• quando l'imparzialità è necessaria
• se il tempo è critico e le risorse interne non sono immediatamente disponibili
• se l'anonimato deve essere mantenuto
• quando il prestigio di un estraneo sarebbe utile.

Sebbene le osservazioni di Albert non siano state fatte in relazione alla sicurezza, i punti di cui sopra sembrano validi nel determinare la necessità di un consulente esterno per la sicurezza. Spesso un problema di sicurezza si intreccia con le personalità manageriali ed è estremamente difficile da risolvere internamente. In una situazione del genere una soluzione può essere accettabile per tutte le parti coinvolte solo perché proviene da un estraneo. Se un'organizzazione ha bisogno di un'analisi in fretta, spesso può essere eseguita più velocemente da un consulente esterno, e spesso la raccomandazione dell'esterno avrà più peso di quella dell'interno. Nel campo della sicurezza, sembra che molte organizzazioni abbiano bisogno di un aiuto esterno con l'analisi del sistema comportamentale, alcune con l'analisi del sistema di sicurezza e alcune con l'analisi delle condizioni fisiche. Tuttavia, per quanto riguarda la disponibilità di consulenti per la sicurezza, la domanda e l'offerta sono inversamente correlate, poiché sembra esserci un'ampia offerta di consulenti per la condizione fisica, mentre ci sono meno analisti dei sistemi di sicurezza e gli esperti di analisi comportamentale della sicurezza sono quasi inesistenti.

Consulenti per la sicurezza

Sebbene i tipi di aiuto dei consulenti esterni per la sicurezza varino in base al paese, potrebbero generalmente essere classificati in queste categorie:

• ingegneri o consulenti per la sicurezza sul campo della compagnia di assicurazioni
• consulenti per la sicurezza del governo (nazionale, statale, provinciale e locale)
• società di consulenza private e consulenti professionali per la sicurezza a tempo pieno
• consulenti privati ​​a tempo parziale
• consulenti del consiglio per la sicurezza o dell'associazione per la sicurezza
• consulenti delle associazioni di categoria.

Consulenti assicurativi. La maggior parte dei consulenti per la sicurezza e degli ingegneri della sicurezza negli Stati Uniti che non lavorano per il governo o l'industria sono impiegati da compagnie assicurative. Molti altri professionisti della sicurezza hanno iniziato la loro carriera lavorando per compagnie assicurative. Quasi tutte le compagnie, ad eccezione di quelle molto grandi e autoassicurate, sono assistite abitualmente da rappresentanti assicurativi per il controllo delle perdite.

Consulenti governativi. I fornitori di servizi di consulenza governativa variano da paese a paese e in base alla loro affiliazione (nazionale, statale, provinciale o locale) e al tipo di compiti che sono autorizzati e qualificati a svolgere. Negli Stati Uniti, l'obiettivo dichiarato del programma di consultazione in loco offerto dalla Occupational Safety and Health Administration (OSHA) è quello di ottenere “posti di lavoro sicuri e salubri per i dipendenti”. Pertanto, per stipulazione, le consultazioni riguarderanno solo le condizioni fisiche. Un'organizzazione che cerca questo tipo di aiuto dovrebbe prendere in considerazione l'offerta dell'OSHA. Se, tuttavia, è necessario un aiuto di consulenza con il sistema di sicurezza o il sistema comportamentale, l'OSHA è il posto sbagliato dove andare.

Le responsabilità in loco definite dei consulenti OSHA sono le seguenti:

• identificare e classificare correttamente i pericoli
• raccomandare misure correttive (a parte l'assistenza ingegneristica)
• fissare date di abbattimento per i rischi gravi
• segnalare ai propri superiori eventuali gravi pericoli sui quali il datore di lavoro non ha agito
• seguire le azioni del datore di lavoro.

È ovvio che ci sono alcuni aspetti del ricevere il servizio di consulenza OSHA attraverso questa via che sono insoliti. Lo scopo dei consulenti è quello di aiutare a migliorare le condizioni fisiche, ma in due casi i consulenti hanno compiti aggiuntivi:

• In caso di gravi violazioni degli standard OSHA, devono fissare date di abbattimento e seguirle.
• In caso di imminenti violazioni degli standard OSHA, devono riferirle ai propri supervisori (e quindi alla gerarchia del Dipartimento del lavoro) o al personale di conformità dell'organizzazione per un'azione immediata.

In altre parole, la consulenza OSHA è vera consulenza solo quando non viene trovato nulla di gravemente sbagliato. Se viene rilevato qualcosa di grave o di pericolo imminente, il "cliente" perde il controllo del processo decisionale su come e quando correggerlo.

Società di consulenza private. Una terza fonte di aiuto esterno è il consulente privato (a tempo pieno) o le società di consulenza private, che possono fornire aiuto in qualsiasi area - sistemi comportamentali, sistemi di sicurezza o condizioni fisiche - senza nessuna delle limitazioni speciali sopra menzionate. L'unica difficoltà è garantire che sia stato selezionato un consulente che abbia le competenze e le conoscenze necessarie per fornire il prodotto di lavoro desiderato.

Consulenza privata part-time e altri. Il quarto posto per individuare un consulente privato è tra quelle persone che si consultano part-time per integrare il proprio reddito. Questi consulenti sono professionisti della sicurezza in pensione che rimangono attivi o professori universitari o universitari che integrano le loro entrate e rimangono informati sul mondo al di fuori dell'accademia. Anche in questo caso il problema è individuare queste persone e garantire che la persona assunta abbia le competenze necessarie. Ulteriori fonti includono consulenti che si rendono disponibili attraverso i consigli di sicurezza nazionali o locali e consulenti con associazioni di categoria.

Trovare un consulente

Nelle prime due categorie di aiuto esterno sopra elencate, governo e assicurazioni, trovare un consulente è facile. Ad esempio, negli Stati Uniti, è possibile contattare la compagnia assicurativa per la compensazione dei lavoratori o l'ufficio locale per le sovvenzioni dell'OSHA e chiedere loro di visitare l'organizzazione. Molti altri paesi forniscono risorse governative e assicurative simili.

Trovare un consulente nelle seconde due categorie, consulenti privati ​​e società di consulenza, è più difficile. Negli Stati Uniti, ad esempio, diverse organizzazioni pubblicano elenchi di consulenti. Ad esempio, l'American Society of Safety Engineers (ASSE) pubblica un elenco nazionale, che comprende circa 260 nomi di consulenti. Tuttavia, sembrano esserci notevoli problemi nell'utilizzo di questa directory. Dall'analisi delle 260 persone in elenco emerge che il 56% sono persone che indicano di essere assunte ma che non hanno precisato se lavorano per aziende e cercano introiti aggiuntivi o sono consulenti a tempo pieno o consulenti per la sicurezza in pensione part-time. Un ulteriore 32% è stato identificato come collegato a società di consulenza, il 5% era collegato a università, il 3% era broker assicurativo, il 3% era collegato a società manifatturiere e l'1% era associato a governi statali. In realtà questo elenco, pur pubblicizzato come un documento che dice al lettore “dove sono gli esperti in materia di sicurezza e salute sul lavoro”, è in realtà un elenco di coloro che hanno pagato la quota e sono iscritti alla sezione dei consulenti dell'ASSE.

Non esiste un modo semplice per trovare un consulente che abbia le competenze necessarie. Probabilmente i migliori approcci diversi dall'assicurazione o dal governo sono (1) fare rete con altre organizzazioni con problemi simili per vedere chi hanno usato e se erano soddisfatti dei risultati, (2) contattare un'organizzazione professionale a livello nazionale, o ( 3) avvalersi di elenchi professionali come quello di cui sopra, tenendo conto delle abilitazioni fatte al riguardo.

Consulenza assicurativa

I consulenti esterni più prontamente disponibili sono i consulenti assicurativi. Dall'inizio del movimento per la sicurezza industriale, il settore assicurativo è stato coinvolto nella sicurezza. Per molti anni. l'unico aiuto esterno possibile per la maggior parte delle compagnie era stato quello messo a disposizione dalla compagnia assicurativa della compagnia. Anche se questo non è più vero, il consulente assicurativo viene spesso ricercato.

I dipartimenti dei servizi di sicurezza delle tipiche grandi compagnie di assicurazione sono incaricati di tre funzioni specifiche:

• una funzione di assistenza alla vendita
• una funzione di assistenza alla sottoscrizione
• una funzione di servizio al cliente.

Solo il terzo di questi ha valore per il cliente che necessita di assistenza per la sicurezza. La funzione di assistenza alla sottoscrizione è svolta da un rappresentante sul campo che rappresenta “gli occhi e le orecchie” della compagnia assicurativa, osservando ciò che accade presso la sede di attività dell'assicurato e riportando al sottoscrittore alla scrivania. La terza funzione consiste nell'assistere i clienti a migliorare i loro programmi di sicurezza e prevenzione delle perdite e ridurre la probabilità che tali clienti subiscano incidenti e perdite finanziarie. L'assistenza offerta varia notevolmente da azienda ad azienda.

Nel corso degli anni sono emerse diverse filosofie che dettano il valore del servizio che la compagnia assicurativa è in grado di fornire. In alcune società il dipartimento dei servizi di sicurezza è ancora una parte importante della funzione di sottoscrizione e le sue funzioni sono di osservare e riferire, mentre in altre il dipartimento di ingegneria riferisce al dipartimento di sottoscrizione. In alcune compagnie assicurative, il dipartimento di controllo delle perdite è indipendente, esiste principalmente per servire il cliente e solo secondariamente per assistere le funzioni di vendita e sottoscrizione. Quando la missione principale del servizio è assistere le vendite, il servizio clienti ne risentirà. Se il dipartimento di controllo delle perdite fa parte della sottoscrizione, potrebbe essere difficile ottenere il servizio di sicurezza da loro, poiché semplicemente potrebbero non disporre di personale addestrato e qualificato per fornire quel tipo di servizio. Se il dipartimento di controllo delle perdite non fa parte della sottoscrizione, potrebbe essere in grado di fornire un buon servizio a un cliente. Viceversa, può anche essere del tutto inefficace, perché possono intervenire numerosi fattori che possono vanificare l'effettiva erogazione del servizio di sicurezza.

Quando il servizio è un servizio di sola ispezione, come è molto diffuso, il sistema di sicurezza e il sistema comportamentale saranno totalmente trascurati. Quando il servizio consiste nella consegna di ausili e materiali per la sicurezza, e nient'altro, è un servizio praticamente privo di significato. Quando il servizio consiste principalmente o totalmente nell'organizzazione di riunioni di sicurezza per un cliente, come la consegna del programma di sicurezza "preconfezionato" che l'ufficio interno del vettore ha ideato per l'uso presso tutte le compagnie assicurate, o semplicemente assicurando che le condizioni fisiche siano conformi al codice, è anche un servizio debole.

A seconda del tipo di filosofia alla base del servizio del vettore, potrebbero essere disponibili servizi aggiuntivi oltre a quelli forniti dal rappresentante che chiama il cliente. Nella figura 1 sono riportati alcuni tipici servizi aggiuntivi che possono essere particolarmente utili ai clienti, quali servizi di igiene industriale, infermieristici e specialistici (ingegneria e protezione antincendio), a seconda delle esigenze attuali dell'organizzazione. I servizi di formazione sono in qualche modo meno comuni ma sono anche preziosi.

Figura 1. Servizi aggiuntivi di consulenti

Consulenti governativi

Come per i consulenti assicurativi, alcune considerazioni, come le seguenti, devono essere soppesate da un'azienda prima di decidere se richiedere o meno l'assistenza di consulenti governativi.

• se i termini in base ai quali viene offerta l'assistenza governativa sono accettabili
• la competenza delle persone
• l'ambito limitato della consulenza
• l'incapacità di dirigere l'attenzione della consulenza.

Probabilmente la prima considerazione è se un'azienda desideri o meno essere coinvolta con un governo. Quando si utilizzano altri tipi di consulenti (privati ​​o forniti da una compagnia di assicurazioni), qualunque risultato si ottenga è strettamente tra l'organizzazione e il consulente. Qualunque cosa la società decida di fare è una decisione riservata alla sola società, che mantiene il controllo sulla disposizione delle informazioni. Con i consulenti del governo questo non è del tutto vero. Ad esempio, se i consulenti riscontrano uno o entrambi i due tipi di pericoli - violazioni della legge e quelli immediatamente pericolosi per la vita o la salute - l'organizzazione potrebbe non essere in grado di mantenere il potere decisionale su cosa fare riguardo al pericolo e quando farlo.

I consulenti governativi possono fornire assistenza per determinare se un'organizzazione è conforme o meno a regolamenti e standard. Questo è un obiettivo estremamente ristretto e presenta molti punti deboli, come sottolineato da Peters (1978) nel suo articolo “Perché solo uno sciocco fa affidamento sugli standard di sicurezza”: “Per coloro che sanno poco di sicurezza, sembra abbastanza plausibile e ragionevole aspettarsi che l'esistenza di buoni standard di sicurezza e una sufficiente conformità a tali standard dovrebbe essere una misura adeguata di garanzia della sicurezza. Peters suggerisce che non solo tale aspettativa è errata, ma anche che l'affidamento agli standard sovvertirà le attività professionali necessarie per ridurre le perdite.

Consulenza privata

Con il consulente privato, sia esso un libero professionista o un dipendente di una società di consulenza, a tempo pieno o parziale, non ci sono obblighi di comunicazione obbligatoria. Il consulente privato non deve attenersi ai mandati di un sistema di rinvio obbligatorio; il rapporto è strettamente tra l'organizzazione e il singolo consulente. L'ambito della consulenza è limitato, in quanto il "cliente" può controllare molto direttamente il focus delle attività del consulente. Pertanto, l'unica cosa di cui il cliente deve preoccuparsi è se il consulente è competente o meno nelle aree in cui è necessario l'aiuto e se il compenso è giudicato equo o meno. La figura 2 elenca alcune delle funzioni più basilari del consulente di gestione.

Figura 2. Funzioni di base del consulente di direzione

G. Lippit (1969), che ha scritto molto sul processo di consulenza, ha individuato otto specifiche attività di consulenza:

1. aiuta la direzione a esaminare i problemi organizzativi (p. es., organizza una riunione di direzione per l'identificazione del problema nelle relazioni problematiche tra personale domestico e sul campo)
2. aiuta la direzione a esaminare il contributo del dialogo adeguato a questi problemi (p. es., in relazione ai problemi domestici e dell'ufficio sul campo, esplora con la direzione come una conferenza sui blocchi di comunicazione potrebbe portare alla risoluzione dei problemi)
3. aiuta a esaminare gli obiettivi a lungo e breve termine dell'azione di rinnovamento (p. es., coinvolge la direzione nella definizione degli obiettivi e nella definizione degli obiettivi)
4. esplora, con il management, alternative ai piani di rinnovo
5. sviluppa, con la direzione, i piani di rinnovamento (p. es., sulla base degli obiettivi, lavora con una task force per sviluppare un processo con valutazione integrata piuttosto che sottoporre semplicemente un piano sviluppato in modo indipendente alla direzione per l'approvazione)
6. esplora le risorse appropriate per implementare i piani di rinnovamento (p. es., fornisce al management una varietà di risorse sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione; lo stimolatore del rinnovamento deve aiutare il management a capire che cosa ogni risorsa può contribuire a un'efficace risoluzione dei problemi)
7. fornisce consulenza alla direzione sulla valutazione e revisione del processo di rinnovo (ad es., la valutazione deve essere in termini di risoluzione dei problemi; lavorare con la direzione; lo stimolatore del rinnovo deve valutare lo stato attuale del problema, piuttosto che verificare se determinate attività sono state condotte o meno )
8. esplora con la direzione le fasi di follow-up necessarie per rafforzare la risoluzione dei problemi e gli esiti del processo di rinnovo (ad esempio, incoraggia la direzione a esaminare le implicazioni delle misure intraprese finora e a valutare lo stato attuale dell'organizzazione in termini di altre azioni che potrebbe essere necessario per seguire l'attuazione del processo di rinnovo).

Anche Lippit (1969) ha individuato cinque diverse posizioni che i consulenti possono assumere nei confronti delle esigenze dei loro clienti (figura 3).

Figura 3. Cinque approcci di consulenza

La scelta di un consulente

Quando si sceglie un consulente, viene suggerito un processo come quello dato dalla figura 4.

Figura 4. Scelta di un consulente

Se utilizzare o meno un consulente, e quale utilizzare, dovrebbe essere determinato dai bisogni definiti dell'utente e dal tipo di abilità e conoscenza che il consulente deve avere per essere di reale aiuto. Quindi, sembrerebbe logico cercare individui o gruppi che abbiano quel tipo di abilità e conoscenza. Si può stabilire che, come risultato di questo processo, il lavoro può essere svolto senza aiuto esterno; ad esempio, individuare internamente le competenze necessarie e applicarle ai problemi di sicurezza definiti. Al contrario, si può decidere di andare all'esterno per le competenze necessarie.

Valutazione delle prestazioni del consulente

Dopo aver lavorato con i consulenti per un periodo di tempo, un'azienda può giudicare le loro prestazioni individuali e il loro valore per l'organizzazione in modo molto più accurato (figura 5). Come risultato dell'analisi fornita dal consulente, si può concludere che forse anche il resto del lavoro, o un lavoro simile, può essere svolto utilizzando risorse interne. Molte aziende lo fanno ora e altre si stanno rivolgendo ad esso, sia nelle aree di sicurezza che in quelle non di sicurezza.

Figura 5. Valutazione delle prestazioni del consulente

Approcci alla risoluzione dei problemi

K. Albert, nel suo libro, Come essere il tuo consulente di gestione (1978), suggerisce che ci sono quattro diversi tipi di approcci di risoluzione dei problemi di gestione interna:

• assumere un consulente interno a tempo pieno
• assegnare temporaneamente a qualcuno un incarico speciale
• creare una task force per lavorare su un problema
• collaborazione tra un consulente esterno e un consulente interno.

Inoltre, Albert suggerisce che, indipendentemente dall'approccio scelto, queste regole di base devono essere seguite per avere successo:

• Ottieni il supporto totale del top management.
• Stabilire la riservatezza.
• Ottieni l'accettazione delle unità operative.
• Evita la politica aziendale.
• Rapporto ad alto livello.
• Inizia lentamente e mantieni l'obiettività.

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I temi della leadership e della cultura sono le due considerazioni più importanti tra le condizioni necessarie per raggiungere l'eccellenza nella sicurezza. La politica della sicurezza può o meno essere ritenuta importante, a seconda della percezione del lavoratore sul fatto che l'impegno e il sostegno della direzione alla politica sia effettivamente svolto ogni giorno. La direzione spesso scrive la politica di sicurezza e poi non riesce a garantire che venga applicata da manager e supervisori sul posto di lavoro, ogni giorno.

Cultura della sicurezza e risultati sulla sicurezza

Eravamo abituati a credere che esistessero alcuni “elementi essenziali” di un “programma di sicurezza”. Negli Stati Uniti, le agenzie di regolamentazione forniscono linee guida su quali siano questi elementi (policy, procedure, formazione, ispezioni, indagini, ecc.). Alcune province del Canada affermano che ci sono 20 elementi essenziali, mentre alcune organizzazioni del Regno Unito suggeriscono che 30 elementi essenziali dovrebbero essere considerati nei programmi di sicurezza. Dopo un attento esame della logica alla base dei diversi elenchi di elementi essenziali, diventa ovvio che gli elenchi di ciascuno riflettono semplicemente l'opinione di qualche scrittore del passato (Heinrich, per esempio, o Bird). Allo stesso modo, i regolamenti sulla programmazione della sicurezza riflettono spesso l'opinione di qualche scrittore antico. Raramente c'è una ricerca dietro queste opinioni, che si traduce in situazioni in cui gli elementi essenziali possono funzionare in un'organizzazione e non in un'altra. Quando guardiamo effettivamente alla ricerca sull'efficacia del sistema di sicurezza, iniziamo a capire che sebbene ci siano molti elementi essenziali applicabili ai risultati di sicurezza, è la percezione della cultura da parte del lavoratore che determina se un singolo elemento sarà efficace o meno . Ci sono una serie di studi citati nei riferimenti che portano alla conclusione che non ci sono elementi “must have” e nessun elemento “essenziale” in un sistema di sicurezza.

Ciò pone alcuni seri problemi poiché le norme di sicurezza tendono a istruire le organizzazioni semplicemente ad "avere un programma di sicurezza" composto da cinque, sette o qualsiasi numero di elementi, quando è ovvio che molte delle attività prescritte non funzioneranno e faranno perdere tempo , sforzi e risorse che potrebbero essere utilizzati per intraprendere le attività proattive che preverranno le perdite. Non sono gli elementi utilizzati a determinare i risultati di sicurezza; piuttosto è la cultura in cui questi elementi vengono utilizzati a determinare il successo. In una cultura della sicurezza positiva, quasi tutti gli elementi funzioneranno; in una cultura negativa, probabilmente nessuno degli elementi otterrà risultati.

Cultura Costruttiva

Se la cultura dell'organizzazione è così importante, gli sforzi nella gestione della sicurezza dovrebbero essere rivolti in primo luogo alla costruzione della cultura affinché le attività di sicurezza che vengono istituite ottengano risultati. Cultura può essere vagamente definito come "il modo in cui è da queste parti". La cultura della sicurezza è positiva quando i lavoratori credono onestamente che la sicurezza sia un valore chiave dell'organizzazione e possono percepire che è in cima alla lista delle priorità dell'organizzazione. Questa percezione da parte della forza lavoro può essere raggiunta solo quando vede la gestione come credibile; quando il parole della politica della sicurezza sono vissute quotidianamente; quando le decisioni della direzione sulle spese finanziarie mostrano che il denaro viene speso per le persone (oltre che per guadagnare di più); quando le misure e le ricompense fornite dal management spingono i dirigenti intermedi e le prestazioni di vigilanza a livelli soddisfacenti; quando i lavoratori hanno un ruolo nella risoluzione dei problemi e nel processo decisionale; quando c'è un alto grado di confidenza e fiducia tra la direzione ei lavoratori; quando c'è apertura delle comunicazioni; e quando i lavoratori ricevono un riconoscimento positivo per il loro lavoro.

In una cultura della sicurezza positiva come quella sopra descritta, quasi tutti gli elementi del sistema di sicurezza saranno efficaci. Infatti, con la giusta cultura, un'organizzazione difficilmente ha nemmeno bisogno di un “programma di sicurezza”, poiché la sicurezza è considerata una parte normale del processo di gestione. Per raggiungere una cultura della sicurezza positiva, è necessario soddisfare determinati criteri

1. Deve essere in atto un sistema che garantisca regolari attività quotidiane proattive di supervisione (o team).

2. Il sistema deve garantire attivamente che i compiti e le attività del middle management siano svolti in queste aree:

• garantire prestazioni regolari subordinate (supervisione o team).
• garantire la qualità di tale prestazione
• impegnarsi in alcune attività ben definite per dimostrare che la sicurezza è così importante che anche i dirigenti superiori stanno facendo qualcosa al riguardo.

3. L'alta direzione deve dimostrare e sostenere visibilmente che la sicurezza ha un'alta priorità nell'organizzazione.

4. Qualsiasi lavoratore che scelga di farlo dovrebbe essere in grado di essere attivamente impegnato in attività significative legate alla sicurezza.

5. Il sistema di sicurezza deve essere flessibile, consentendo scelte a tutti i livelli.

6. Lo sforzo per la sicurezza deve essere considerato positivo dalla forza lavoro.

Questi sei criteri possono essere soddisfatti indipendentemente dallo stile di gestione dell'organizzazione, se autoritario o partecipativo, e con approcci alla sicurezza completamente diversi.

Cultura e politica della sicurezza

Avere una politica sulla sicurezza raramente ottiene qualcosa a meno che non sia seguita da sistemi che rendono la politica viva. Ad esempio, se la politica afferma che i supervisori sono responsabili della sicurezza, non significa nulla a meno che non sia in atto quanto segue:

• La direzione ha un sistema in cui esiste una chiara definizione del ruolo e di quali attività devono essere svolte per soddisfare la responsabilità della sicurezza.
• I supervisori sanno come svolgere tale ruolo, sono supportati dalla direzione, ritengono che i compiti siano realizzabili e svolgono i propri compiti a seguito di un'adeguata pianificazione e formazione.
• Vengono regolarmente misurati per garantire che abbiano completato i compiti definiti (ma non misurati da un registro degli incidenti) e per ottenere un feedback per determinare se i compiti devono essere modificati o meno.
• C'è una ricompensa subordinata al completamento dell'attività nel sistema di valutazione delle prestazioni o in qualunque sia il meccanismo di guida dell'organizzazione.

Questi criteri sono veri a ogni livello dell'organizzazione; i compiti devono essere definiti, ci deve essere una misura valida delle prestazioni (completamento delle attività) e una ricompensa subordinata alle prestazioni. Pertanto, la politica di sicurezza non guida le prestazioni di sicurezza; la responsabilità lo fa. La responsabilità è la chiave per costruire la cultura. È solo quando i lavoratori vedono i supervisori e la direzione adempiere quotidianamente ai loro compiti di sicurezza che credono che la direzione sia credibile e che l'alta direzione lo intendesse davvero quando ha firmato i documenti sulla politica di sicurezza.

Leadership e sicurezza

È ovvio da quanto sopra che la leadership è fondamentale per i risultati di sicurezza, poiché la leadership forma la cultura che determina cosa funzionerà e cosa non funzionerà negli sforzi di sicurezza dell'organizzazione. Un buon leader chiarisce cosa si desidera in termini di risultati e chiarisce anche esattamente cosa verrà fatto nell'organizzazione per raggiungere i risultati. La leadership è infinitamente più importante della politica, poiché i leader, attraverso le loro azioni e decisioni, inviano messaggi chiari a tutta l'organizzazione su quali politiche sono importanti e quali no. Le organizzazioni a volte affermano attraverso la politica che la salute e la sicurezza sono valori chiave, quindi costruiscono misure e premiano strutture che promuovono il contrario.

La leadership, attraverso le sue azioni, sistemi, misure e ricompense, determina chiaramente se la sicurezza sarà raggiunta o meno nell'organizzazione. Questo non è mai stato più evidente a tutti i lavoratori dell'industria che durante gli anni '1990. Non c'è mai stata più dichiarata fedeltà alla salute e alla sicurezza che negli ultimi dieci anni. Allo stesso tempo, non c'è mai stato più ridimensionamento o "giusto dimensionamento" e più pressione per aumenti di produzione e riduzione dei costi, creando più stress, più straordinari forzati, più lavoro per meno lavoratori, più paura per il futuro e meno sicurezza del lavoro che mai. Il giusto dimensionamento ha decimato quadri e quadri e ha dato più lavoro a meno lavoratori (le persone chiave nella sicurezza). C'è una percezione generale di sovraccarico a tutti i livelli dell'organizzazione. Il sovraccarico provoca più incidenti, più affaticamento fisico, più affaticamento psicologico, più richieste di stress, più condizioni di movimento ripetitivo e più disturbi da trauma cumulativo. C'è stato anche un deterioramento in molte organizzazioni del rapporto tra azienda e lavoratore, dove c'erano reciproci sentimenti di fiducia e sicurezza. Nel primo ambiente, un lavoratore potrebbe aver continuato a "lavorare male". Tuttavia, quando i lavoratori temono per il loro posto di lavoro e vedono che i ranghi dirigenziali sono così sottili da non essere controllati, iniziano a pensare che l'organizzazione non si prenda più cura di loro, con il conseguente deterioramento della cultura della sicurezza.

Analisi degli scostamenti

Molte organizzazioni stanno attraversando un semplice processo noto come gap analysis che consiste in tre passaggi: (1) determinare dove vuoi essere; (2) determinare dove ti trovi ora e (3) determinare come arrivare da dove sei a dove vuoi essere, o come "colmare il divario".

Determinare dove vuoi essere. Come vuoi che sia il sistema di sicurezza della tua organizzazione? Sono stati suggeriti sei criteri in base ai quali valutare il sistema di sicurezza di un'organizzazione. Se questi vengono respinti, è necessario misurare il sistema di sicurezza della propria organizzazione rispetto ad altri criteri. Ad esempio, potresti voler esaminare le sette variabili climatiche dell'efficacia organizzativa stabilite dal Dr. Rensis Likert (1967), che ha dimostrato che migliore è un'organizzazione in certe cose, più è probabile che abbia successo nel successo economico, e quindi in sicurezza. Queste variabili climatiche sono le seguenti:

• aumentare la fiducia dei lavoratori e l'interesse generale dei dirigenti nella comprensione dei problemi di sicurezza
• dare formazione e aiuto dove e come necessario
• offrendo l'insegnamento necessario su come risolvere i problemi
• fornendo la fiducia richiesta disponibile, consentendo la condivisione delle informazioni tra la direzione e i loro subordinati
• sollecitare le idee e le opinioni del lavoratore
• garantire l'accessibilità del top management
• riconoscere il lavoratore per fare un buon lavoro piuttosto che per dare semplicemente risposte.

Esistono altri criteri rispetto ai quali valutare se stessi come il criterio stabilito per determinare la probabilità di eventi catastrofici suggerito da Zembroski (1991).

Determinare dove ti trovi ora. Questo è forse il più difficile. Inizialmente si pensava che l'efficacia del sistema di sicurezza potesse essere determinata misurando il numero di infortuni o alcuni sottoinsiemi di infortuni (infortuni registrabili, infortuni con tempo perso, indici di frequenza, ecc.). A causa del basso numero di questi dati, di solito hanno poca o nessuna validità statistica. Riconoscendolo negli anni '1950 e '1960, gli investigatori si sono allontanati dalle misure sugli incidenti e hanno tentato di giudicare l'efficacia del sistema di sicurezza attraverso audit. Si è tentato di predeterminare ciò che deve essere fatto in un'organizzazione per ottenere risultati, e quindi di determinare mediante misurazioni se quelle cose sono state fatte o meno.

Per anni si è ritenuto che i punteggi degli audit prevedessero i risultati di sicurezza; migliore è il punteggio dell'audit quest'anno, minore sarà il record di incidenti l'anno prossimo. Ora sappiamo (da una varietà di ricerche) che i punteggi degli audit non sono correlati molto bene (se non del tutto) con il record di sicurezza. La ricerca suggerisce che la maggior parte degli audit (esterni e talvolta costruiti internamente) tendono a correlarsi molto meglio con la conformità normativa che con il record di sicurezza. Ciò è documentato in numerosi studi e pubblicazioni.

Numerosi studi che correlano i punteggi degli audit e il record degli infortuni in grandi aziende per periodi di tempo (cercando di determinare se il record degli infortuni ha validità statistica) hanno trovato una correlazione zero, e in alcuni casi una correlazione negativa, tra i risultati dell'audit e il record di infortunio. Gli audit in questi studi tendono a correlarsi positivamente con la conformità normativa.

Colmare il divario

Sembra che ci siano solo poche misure delle prestazioni di sicurezza che sono valide (vale a dire, sono veramente correlate con l'effettivo numero di incidenti nelle grandi aziende per lunghi periodi di tempo) che possono essere utilizzate per "colmare il divario":

• campionamento del comportamento
• colloqui approfonditi con i lavoratori
• sondaggi sulla percezione

Forse la misura più importante da considerare è l'indagine sulla percezione, che viene utilizzata per valutare lo stato attuale della cultura della sicurezza di qualsiasi organizzazione. Vengono identificate le questioni critiche per la sicurezza e vengono chiaramente dimostrate eventuali differenze di opinione della direzione e dei dipendenti sull'efficacia dei programmi di sicurezza aziendali.

L'indagine inizia con una breve serie di domande demografiche che possono essere utilizzate per organizzare grafici e tabelle per mostrare i risultati (vedi figura 1). In genere ai partecipanti viene chiesto del loro livello di dipendenti, della loro sede di lavoro generale e forse del loro gruppo commerciale. In nessun momento vengono poste ai dipendenti domande che consentano loro di essere identificati dalle persone che valutano i risultati.

Figura 1. Esempio di risultati del sondaggio sulla percezione

La seconda parte del sondaggio consiste in una serie di domande. Le domande sono progettate per scoprire le percezioni dei dipendenti su varie categorie di sicurezza. Ogni domanda può influenzare il punteggio di più di una categoria. Per ogni categoria viene calcolata una percentuale cumulativa di risposta positiva. Le percentuali per le categorie sono rappresentate graficamente (vedi figura 1) per visualizzare i risultati in ordine decrescente di percezione positiva da parte degli addetti alla linea. Le categorie sul lato destro del grafico sono quelle percepite dai dipendenti come le meno positive e quindi le più bisognose di miglioramenti.

In breve

Negli ultimi anni si è appreso molto su ciò che determina l'efficacia di un sistema di sicurezza. Si riconosce che la cultura è la chiave. La percezione che i dipendenti hanno della cultura dell'organizzazione determina il loro comportamento, e quindi la cultura determina se un qualsiasi elemento del programma di sicurezza sarà efficace o meno.

La cultura non è stabilita da una politica scritta, ma piuttosto dalla leadership; dalle azioni e decisioni quotidiane; e dai sistemi in atto che assicurano lo svolgimento delle attività di sicurezza (prestazioni) di dirigenti, preposti e gruppi di lavoro. La cultura può essere costruita positivamente attraverso sistemi di responsabilità che assicurano le prestazioni e attraverso sistemi che consentono, incoraggiano e ottengono il coinvolgimento dei lavoratori. Inoltre, la cultura può essere validamente valutata attraverso sondaggi sulla percezione e migliorata una volta che l'organizzazione determina dove vorrebbe essere.

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