Uma empresa é um sistema complexo onde a tomada de decisão ocorre em muitas conexões e em várias circunstâncias. A segurança é apenas um dos vários requisitos que os gerentes devem considerar ao escolher entre as ações. As decisões relacionadas a questões de segurança variam consideravelmente em escopo e caráter, dependendo dos atributos dos problemas de risco a serem gerenciados e da posição do tomador de decisão na organização.

Muita pesquisa foi realizada sobre como as pessoas realmente tomam decisões, tanto individualmente quanto em um contexto organizacional: ver, por exemplo, Janis e Mann (1977); Kahnemann, Slovic e Tversky (1982); Montgomery e Svenson (1989). Este artigo examinará a experiência de pesquisa selecionada nesta área como base para os métodos de tomada de decisão usados ​​na gestão da segurança. Em princípio, a tomada de decisão relativa à segurança não é muito diferente da tomada de decisão em outras áreas de gestão. Não existe um método simples ou conjunto de regras para tomar boas decisões em todas as situações, uma vez que as atividades envolvidas na gestão da segurança são muito complexas e variadas em escopo e caráter.

O foco principal deste artigo não será apresentar prescrições ou soluções simples, mas fornecer mais informações sobre alguns dos desafios e princípios importantes para uma boa tomada de decisão em relação à segurança. Será dada uma visão geral do escopo, níveis e etapas na solução de problemas relacionados a questões de segurança, principalmente com base no trabalho de Hale et al. (1994). A resolução de problemas é uma forma de identificar o problema e obter soluções viáveis. Este é um primeiro passo importante em qualquer processo de decisão a ser examinado. Para colocar em perspectiva os desafios das decisões da vida real em relação à segurança, os princípios de teoria da escolha racional será discutido. A última parte do artigo aborda a tomada de decisão em contexto organizacional e introduz a perspetiva sociológica sobre a tomada de decisão. Também estão incluídos alguns dos principais problemas e métodos de tomada de decisão no contexto da gestão da segurança, de modo a fornecer mais informações sobre as principais dimensões, desafios e armadilhas da tomada de decisões sobre questões de segurança como uma importante atividade e desafio na gestão da segurança. .

O Contexto da Tomada de Decisões de Segurança

Uma apresentação geral dos métodos de tomada de decisão de segurança é complicada porque tanto as questões de segurança quanto o caráter dos problemas de decisão variam consideravelmente ao longo da vida de uma empresa. Do conceito e estabelecimento ao encerramento, o ciclo de vida de uma empresa pode ser dividido em seis fases principais:

1. design
2. formação
3. comissionamento
4. operação
5. manutenção e modificação
6. decomposição e demolição.

Cada um dos elementos do ciclo de vida envolve decisões relativas à segurança que não são apenas específicas para aquela fase, mas também têm impacto em algumas ou todas as outras fases. Durante o projeto, construção e comissionamento, os principais desafios dizem respeito à escolha, desenvolvimento e realização das normas e especificações de segurança que foram decididas. Durante a operação, manutenção e demolição, os principais objetivos da gestão de segurança serão manter e possivelmente melhorar o determinado nível de segurança. A fase de construção também representa, em certa medida, uma “fase de produção”, porque ao mesmo tempo em que os princípios de segurança da construção devem ser respeitados, as especificações de segurança para o que está sendo construído devem ser cumpridas.

Níveis de Decisão de Gestão de Segurança

As decisões sobre segurança também diferem em caráter, dependendo do nível organizacional. Hal et ai. (1994) distinguem entre três principais níveis de decisão da gestão da segurança na organização:

O nível de execução é o nível em que as ações dos envolvidos (trabalhadores) influenciam diretamente na ocorrência e controle de riscos no ambiente de trabalho. Este nível preocupa-se com o reconhecimento dos perigos e com a escolha e implementação de ações para eliminá-los, reduzi-los e controlá-los. Os graus de liberdade presentes neste nível são limitados; portanto, os ciclos de feedback e correção preocupam-se essencialmente com a correção de desvios dos procedimentos estabelecidos e com o retorno da prática a uma norma. Assim que é identificada uma situação em que a norma pactuada não é mais considerada adequada, o próximo nível superior é acionado.

O nível de planejamento, organização e procedimentos preocupa-se em conceber e formalizar as ações a serem tomadas no nível de execução em relação a toda a gama de perigos esperados. O nível de planejamento e organização, que estabelece responsabilidades, procedimentos, linhas de comunicação e assim por diante, é normalmente encontrado em manuais de segurança. É este nível que desenvolve novos procedimentos para perigos novos para a organização e modifica os procedimentos existentes para acompanhar novos insights sobre perigos ou com padrões para soluções relacionadas a perigos. Este nível envolve a tradução de princípios abstratos em alocação e implementação de tarefas concretas e corresponde ao ciclo de melhoria exigido em muitos sistemas de qualidade.

O nível de estrutura e gestão preocupa-se com os princípios gerais de gerenciamento de segurança. Este nível é ativado quando a organização considera que os níveis atuais de planejamento e organização estão falhando em aspectos fundamentais para atingir o desempenho aceitável. É o nível em que o funcionamento “normal” do sistema de gestão da segurança é monitorado criticamente e por meio do qual é continuamente melhorado ou mantido diante de mudanças no ambiente externo da organização.

Hal et ai. (1994) enfatizam que os três níveis são abstrações correspondendo a três tipos diferentes de feedback. Eles não devem ser vistos como contíguos aos níveis hierárquicos de chão de fábrica, primeira linha e alta gerência, pois as atividades especificadas em cada nível abstrato podem ser aplicadas de muitas maneiras diferentes. A maneira como as alocações de tarefas são feitas reflete a cultura e os métodos de trabalho de cada empresa.

Processo de Tomada de Decisão de Segurança

Os problemas de segurança devem ser gerenciados por meio de algum tipo de solução de problemas ou processo de tomada de decisão. De acordo com Hale e cols. (1994) este processo, que é designado por ciclo de resolução de problemas, é comum aos três níveis de gerenciamento de segurança descritos acima. O ciclo de solução de problemas é um modelo de procedimento passo a passo idealizado para analisar e tomar decisões sobre problemas de segurança causados ​​por desvios potenciais ou reais das realizações desejadas, esperadas ou planejadas (figura 1).

Figura 1. O ciclo de solução de problemas

Embora as etapas sejam as mesmas em princípio em todos os três níveis de gerenciamento de segurança, a aplicação na prática pode diferir um pouco, dependendo da natureza dos problemas tratados. O modelo mostra que as decisões que dizem respeito à gestão da segurança abrangem muitos tipos de problemas. Na prática, cada um dos seis problemas básicos de decisão na gestão da segurança terá de ser dividido em várias subdecisões que formarão a base para escolhas em cada uma das principais áreas problemáticas.

1. Qual é o nível ou padrão de segurança aceitável da atividade/departamento/empresa, etc.?
2. Que critérios devem ser usados ​​para avaliar o nível de segurança?
3. Qual é o nível de segurança atual?
4. Quais são as causas dos desvios identificados entre o nível de segurança aceitável e o observado?
5. Que meios devem ser escolhidos para corrigir os desvios e manter o nível de segurança?
6. Como as ações corretivas devem ser implementadas e acompanhadas?

Teoria da Escolha Racional

Os métodos dos gerentes para tomar decisões devem ser baseados em algum princípio de racionalidade para ganhar aceitação entre os membros da organização. Em situações práticas, o que é racional nem sempre é fácil de definir, e os requisitos lógicos do que pode ser definido como decisões racionais podem ser difíceis de cumprir. teoria da escolha racional (RCT), a concepção de tomada de decisão racional, foi originalmente desenvolvida para explicar o comportamento econômico no mercado e, posteriormente, generalizada para explicar não apenas o comportamento econômico, mas também o comportamento estudado por quase todas as disciplinas das ciências sociais, da filosofia política à psicologia.

O estudo psicológico da tomada de decisão humana ótima é chamado teoria subjetiva da utilidade esperada (SEU). RCT e SEU são basicamente os mesmos; apenas os aplicativos diferem. O SEU concentra-se no pensamento da tomada de decisão individual, enquanto o RCT tem uma aplicação mais ampla na explicação do comportamento dentro de organizações ou instituições inteiras – veja, por exemplo, Neumann e Politser (1992). A maioria das ferramentas da pesquisa operacional moderna usa as suposições do SEU. Eles assumem que o que se deseja é maximizar a realização de algum objetivo, sob restrições específicas, e assumindo que todas as alternativas e consequências (ou sua distribuição de probabilidade) são conhecidas (Simon e associados 1992). A essência do RCT e SEU pode ser resumida da seguinte forma (March e Simon 1993):

Os tomadores de decisão, ao se depararem com uma situação de tomada de decisão, adquirem e visualizam todo o conjunto de alternativas a partir das quais escolherão sua ação. Este conjunto é simplesmente dado; a teoria não diz como é obtido.

A cada alternativa está anexado um conjunto de consequências - os eventos que ocorrerão se essa alternativa específica for escolhida. Aqui, as teorias existentes se enquadram em três categorias:

• teorias de certeza assumir que o tomador de decisão tem conhecimento completo e preciso das consequências que se seguirão em cada alternativa. No caso de certeza, a escolha é inequívoca.
• Teorias de risco assumem conhecimento preciso de uma distribuição de probabilidade das consequências de cada alternativa. No caso de risco, a racionalidade é geralmente definida como a escolha da alternativa para a qual a utilidade esperada é maior.
• teorias de incerteza assume que as consequências de cada alternativa pertencem a algum subconjunto de todas as consequências possíveis, mas que o tomador de decisão não pode atribuir probabilidades definidas para a ocorrência de consequências particulares. No caso de incerteza, a definição de racionalidade torna-se problemática.

No início, o tomador de decisão faz uso de uma “função de utilidade” ou uma “ordem de preferência” que classifica todos os conjuntos de consequências do mais preferido ao menos preferido. Deve-se notar que outra proposta é a regra do “risco minimax”, pela qual se considera o “pior conjunto de consequências” que pode decorrer de cada alternativa, então seleciona-se a alternativa cujo pior conjunto de consequências é preferido aos piores conjuntos anexados a outras alternativas.

O tomador de decisão elege a alternativa mais próxima do conjunto preferido de consequências.

Uma dificuldade do RCT é que o termo racionalidade é em si problemático. O que é racional depende do contexto social em que a decisão ocorre. Como apontado por Flanagan (1991), é importante distinguir entre os dois termos racionalidade e logicidade. A racionalidade está ligada a questões relacionadas ao significado e qualidade de vida para algum indivíduo ou indivíduos, enquanto a logicidade não. O problema do benfeitor é precisamente a questão que os modelos de escolha racional não conseguem esclarecer, na medida em que assumem a neutralidade de valor, que raramente está presente na tomada de decisão da vida real (Zey 1992). Embora o valor de RCT e SEU como teoria explicativa seja um tanto limitado, tem sido útil como modelo teórico para a tomada de decisão “racional”. A evidência de que o comportamento muitas vezes se desvia dos resultados previstos pela teoria da utilidade esperada não significa necessariamente que a teoria prescreve inadequadamente como as pessoas rede de apoio social tomar decisões. Como modelo normativo, a teoria provou ser útil para gerar pesquisas sobre como e por que as pessoas tomam decisões que violam o axioma da utilidade ótima.

A aplicação das ideias de RCT e SEU à tomada de decisões de segurança pode fornecer uma base para avaliar a “racionalidade” das escolhas feitas com relação à segurança - por exemplo, na seleção de medidas preventivas diante de um problema de segurança que se deseja aliviar. Muitas vezes não será possível cumprir os princípios da escolha racional devido à falta de dados confiáveis. Ou não se tem um quadro completo das ações disponíveis ou possíveis, ou então a incerteza dos efeitos de diferentes ações, por exemplo, a implementação de diferentes medidas preventivas, pode ser grande. Assim, o RCT pode ser útil para apontar alguns pontos fracos em um processo de decisão, mas fornece pouca orientação para melhorar a qualidade das escolhas a serem feitas. Outra limitação na aplicabilidade dos modelos de escolha racional é que a maioria das decisões nas organizações não necessariamente busca soluções ótimas.

Problema resolvido

Os modelos de escolha racional descrevem o processo de avaliando e escolhendo entre alternativas. No entanto, decidir sobre um curso de ação também requer o que Simon e associados (1992) descrevem como resolução de problemas. Este é o trabalho de escolher questões que requerem atenção, estabelecer metas e encontrar ou decidir sobre cursos de ação adequados. (Embora os gerentes possam saber que têm problemas, eles podem não entender a situação bem o suficiente para direcionar sua atenção para qualquer curso de ação plausível.) Como mencionado anteriormente, a teoria da escolha racional tem suas raízes principalmente na economia, estatística e pesquisa operacional, e só recentemente recebeu atenção de psicólogos. A teoria e os métodos de resolução de problemas têm uma história muito diferente. A resolução de problemas foi inicialmente estudada principalmente por psicólogos e, mais recentemente, por pesquisadores em inteligência artificial.

A pesquisa empírica mostrou que o processo de resolução de problemas ocorre mais ou menos da mesma maneira para uma ampla gama de atividades. Em primeiro lugar, a solução de problemas geralmente ocorre por meio de busca seletiva em grandes conjuntos de possibilidades, usando regras práticas (heurísticas) para guiar a busca. Como as possibilidades em situações problemáticas realistas são virtualmente infinitas, uma busca por tentativa e erro simplesmente não funcionaria. A busca deve ser altamente seletiva. Um dos procedimentos frequentemente utilizados para guiar a busca é descrito como escalada- usando alguma medida de abordagem para o objetivo para determinar onde é mais lucrativo procurar a seguir. Outro procedimento comum e mais poderoso é análise meios-fins. Ao usar esse método, o solucionador de problemas compara a situação atual com o objetivo, detecta diferenças entre eles e, em seguida, procura na memória ações que provavelmente reduzirão a diferença. Outra coisa que se aprendeu sobre resolução de problemas, especialmente quando o solucionador é um especialista, é que o processo de pensamento do solucionador depende de grandes quantidades de informações que são armazenadas na memória e que podem ser recuperadas sempre que o solucionador reconhece pistas sinalizando sua relevância.

Uma das conquistas da teoria contemporânea de resolução de problemas foi fornecer uma explicação para os fenômenos de intuição e julgamento frequentemente vistos no comportamento dos especialistas. O estoque de conhecimento especializado parece estar de alguma forma indexado pelas pistas de reconhecimento que o tornam acessível. Combinada com algumas capacidades inferenciais básicas (talvez na forma de análise meios-fins), essa função de indexação é aplicada pelo especialista para encontrar soluções satisfatórias para problemas difíceis.

A maioria dos desafios que os gerentes de segurança enfrentam será de um tipo que requer algum tipo de solução de problemas - por exemplo, detectar quais são realmente as causas subjacentes de um acidente ou problema de segurança, a fim de descobrir alguma medida preventiva. O ciclo de solução de problemas desenvolvido por Hale et al. (1994) – veja a figura 1 – dá uma boa descrição do que está envolvido nas etapas de solução de problemas de segurança. O que parece evidente é que atualmente não é possível e nem mesmo desejável desenvolver um modelo estritamente lógico ou matemático para o que é um processo ideal de solução de problemas da mesma maneira que foi seguido pelas teorias da escolha racional. Essa visão é apoiada pelo conhecimento de outras dificuldades nas instâncias da vida real de resolução de problemas e tomada de decisões que são discutidas abaixo.

Problemas Mal Estruturados, Definição de Agenda e Enquadramento

Na vida real, frequentemente ocorrem situações em que o processo de resolução de problemas se torna obscuro porque os próprios objetivos são complexos e às vezes mal definidos. O que muitas vezes acontece é que a própria natureza do problema é sucessivamente transformada no curso da exploração. Na medida em que o problema tem essas características, pode ser chamado de mal estruturado. Exemplos típicos de processos de resolução de problemas com tais características são (1) o desenvolvimento de novos designs e (2) a descoberta científica.

A solução de problemas mal definidos só recentemente se tornou um assunto de estudo científico. Quando os problemas são mal definidos, o processo de resolução de problemas requer conhecimento substancial sobre os critérios de solução, bem como conhecimento sobre os meios para satisfazer esses critérios. Ambos os tipos de conhecimento devem ser evocados no decorrer do processo, e a evocação dos critérios e restrições continuamente modifica e remodela a solução que o processo de resolução de problemas está abordando. Algumas pesquisas relacionadas à estruturação e análise de problemas em questões de risco e segurança foram publicadas e podem ser estudadas com proveito; ver, por exemplo, Rosenhead 1989 e Chicken e Haynes 1989.

Definindo a agenda, que é o primeiro passo do processo de resolução de problemas, também é o menos compreendido. O que traz um problema à cabeça da agenda é a identificação de um problema e o consequente desafio de determinar como ele pode ser representado de forma a facilitar sua solução; esses são assuntos que só recentemente têm sido focados em estudos de processos de decisão. A tarefa de estabelecer uma agenda é de extrema importância porque tanto os seres humanos individuais quanto as instituições humanas têm capacidades limitadas para lidar com muitas tarefas simultaneamente. Enquanto alguns problemas estão recebendo atenção total, outros são negligenciados. Quando novos problemas surgem repentina e inesperadamente (por exemplo, combate a incêndios), eles podem substituir o planejamento ordenado e a deliberação.

A forma como os problemas são representados tem muito a ver com a qualidade das soluções encontradas. Atualmente a representação ou enquadramento de problemas é ainda menos bem compreendido do que a definição da agenda. Uma característica de muitos avanços em ciência e tecnologia é que uma mudança no enquadramento trará uma abordagem totalmente nova para resolver um problema. Um exemplo dessa mudança no enquadramento da definição do problema na ciência da segurança nos últimos anos é a mudança de foco dos detalhes das operações de trabalho para as decisões e condições organizacionais que criam toda a situação de trabalho - veja, por exemplo, Wagenaar e outros (1994).

Tomada de decisão nas organizações

Os modelos de tomada de decisão organizacional veem a questão da escolha como um processo lógico no qual os tomadores de decisão tentam maximizar seus objetivos em uma série ordenada de etapas (figura 2). Este processo é, em princípio, o mesmo para segurança e para decisões sobre outras questões que a organização deve gerenciar.

Figura 2. O processo de tomada de decisão nas organizações

Esses modelos podem servir como uma estrutura geral para a “tomada de decisão racional” nas organizações; no entanto, tais modelos ideais têm várias limitações e deixam de fora aspectos importantes dos processos que realmente podem ocorrer. Algumas das características significativas dos processos organizacionais de tomada de decisão são discutidas a seguir.

Critérios aplicados na escolha organizacional

Enquanto os modelos de escolha racional se preocupam em encontrar a alternativa ideal, outros critérios podem ser ainda mais relevantes nas decisões organizacionais. Conforme observado por March e Simon (1993), as organizações por diversos motivos buscam satisfatório em vez de ideal soluções.

• Alternativas ótimas. Uma alternativa pode ser definida como ótima se (1) existe um conjunto de critérios que permite que todas as alternativas sejam comparadas e (2) a alternativa em questão é preferida, por esses critérios, a todas as outras alternativas (ver também a discussão sobre racionalidade). escolha, acima).
• Alternativas satisfatórias. Uma alternativa é satisfatória se (1) existe um conjunto de critérios que descreve alternativas minimamente satisfatórias e (2) a alternativa em questão atende ou excede esses critérios.

De acordo com March e Simon (1993), a maior parte da tomada de decisão humana, seja individual ou organizacional, está preocupada com a descoberta e seleção de satisfatório alternativas. Apenas em casos excepcionais ele se preocupa com a descoberta e seleção de ideal alternativas. Na gestão da segurança, alternativas satisfatórias em relação à segurança geralmente são suficientes, de modo que uma determinada solução para um problema de segurança deve atender a padrões especificados. As restrições típicas que frequentemente se aplicam às decisões de segurança de escolha ótima são considerações econômicas, como: “Bom o suficiente, mas o mais barato possível”.

Tomada de decisão programada

Explorando os paralelos entre a tomada de decisão humana e a tomada de decisão organizacional, March e Simon (1993) argumentaram que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm capacidades limitadas de processamento de informações. Afirma-se que, na melhor das hipóteses, os tomadores de decisão podem alcançar apenas formas limitadas de racionalidade porque (1) geralmente precisam agir com base em informações incompletas, (2) são capazes de explorar apenas um número limitado de alternativas relacionadas a qualquer decisão dada, e (3) são incapazes de atribuir valores precisos aos resultados. March e Simon sustentam que os limites da racionalidade humana estão institucionalizados na estrutura e nos modos de funcionamento de nossas organizações. Para tornar o processo de tomada de decisão administrável, as organizações fragmentam, rotinizam e limitam o processo de decisão de várias maneiras. Os departamentos e as unidades de trabalho têm por efeito segmentar o ambiente da organização, compartimentalizar as responsabilidades e, assim, simplificar os domínios de interesse e tomada de decisão dos dirigentes, supervisores e trabalhadores. As hierarquias organizacionais desempenham uma função semelhante, fornecendo canais de solução de problemas para tornar a vida mais administrável. Isso cria uma estrutura de atenção, interpretação e operação que exerce uma influência crucial sobre o que é apreciado como escolhas “racionais” do tomador de decisão individual no contexto organizacional. March e Simon nomearam esses conjuntos organizados de respostas programas de performance, ou simplesmente programas. O termo programa não se destina a conotar rigidez completa. O conteúdo do programa pode ser adaptável a um grande número de características que o iniciam. O programa também pode ser condicionado a dados independentes dos estímulos iniciais. É então mais apropriadamente chamado de estratégia de desempenho.

Um conjunto de atividades é considerado rotineiro na medida em que a escolha foi simplificada pelo desenvolvimento de uma resposta fixa a estímulos definidos. Se as buscas foram eliminadas, mas a escolha permanece na forma de rotinas de computação sistemática claramente definidas, a atividade é designada como rotinizado. As atividades são consideradas não rotineiras na medida em que devem ser precedidas por atividades de desenvolvimento de programas do tipo resolução de problemas. A distinção feita por Hale et al. (1994) (discutido acima) entre os níveis de execução, planejamento e estrutura/gestão do sistema carregam implicações semelhantes no que diz respeito à estruturação do processo de tomada de decisão.

A programação influencia a tomada de decisão de duas maneiras: (1) definindo como um processo de decisão deve ser executado, quem deve participar e assim por diante, e (2) prescrevendo escolhas a serem feitas com base nas informações e alternativas disponíveis. Os efeitos da programação são, por um lado, positivos no sentido de que podem aumentar a eficiência do processo decisório e garantir que os problemas não fiquem sem solução, mas sejam tratados de forma bem estruturada. Por outro lado, uma programação rígida pode dificultar a flexibilidade necessária, especialmente na fase de resolução de problemas de um processo de decisão, a fim de gerar novas soluções. Por exemplo, muitas companhias aéreas estabeleceram procedimentos fixos para tratamento de desvios relatados, os chamados relatórios de voo ou relatórios de manutenção, que exigem que cada caso seja examinado por uma pessoa designada e que seja tomada uma decisão sobre ações preventivas a serem tomadas com base no incidente. Às vezes, a decisão pode ser que nenhuma ação seja tomada, mas os procedimentos garantem que tal decisão seja deliberada, e não resultado de negligência, e que haja um tomador de decisão responsável envolvido nas decisões.

O grau em que as atividades são programadas influencia a tomada de riscos. Wagenaar (1990) sustentou que a maioria dos acidentes são consequências do comportamento rotineiro sem qualquer consideração de risco. O verdadeiro problema do risco ocorre em níveis superiores nas organizações, onde as decisões não programadas são tomadas. Mas os riscos geralmente não são assumidos conscientemente. Eles tendem a ser resultados de decisões tomadas em questões que não estão diretamente relacionadas à segurança, mas onde as pré-condições para uma operação segura foram inadvertidamente afetadas. Gerentes e outros tomadores de decisão de alto nível são, portanto, mais frequentemente permitindo oportunidades para riscos do que correr riscos.

Tomada de decisão, poder e conflito de interesses

A capacidade de influenciar os resultados dos processos de tomada de decisão é uma fonte de poder bem reconhecida e que atraiu atenção considerável na literatura da teoria organizacional. Uma vez que as organizações são, em grande medida, sistemas de tomada de decisão, um indivíduo ou grupo pode exercer grande influência nos processos de decisão da organização. De acordo com Morgan (1986), os tipos de poder usados ​​na tomada de decisão podem ser classificados nos seguintes três elementos inter-relacionados:

1. As premissas da decisão. Influência na decisão premissas pode ser exercida de várias maneiras. Uma das maneiras mais eficazes de “tomar” uma decisão é permitir que ela seja tomada por padrão. Portanto, grande parte da atividade política dentro de uma organização depende do controle de agendas e outras premissas de decisão que influenciam como decisões específicas serão abordadas, talvez de maneira a impedir que certas questões centrais venham à tona. Além disso, as premissas de decisão são manipuladas pelo controle discreto embutido na escolha daqueles vocabulários, estruturas de comunicação, atitudes, crenças, regras e procedimentos que são aceitos sem questionamento. Esses fatores moldam as decisões pela maneira como pensamos e agimos. De acordo com Morgan (1986), as visões de quais são os problemas e questões e como eles podem ser enfrentados, muitas vezes atuam como camisas de força mentais que nos impedem de ver outras formas de formular nossas preocupações básicas e os cursos alternativos de ação disponíveis.
2. Os processos de decisão. Controle de decisão processos geralmente é mais visível do que o controle das premissas de decisão. Como tratar um problema envolve questões como quem deve estar envolvido, quando a decisão deve ser tomada, como o problema deve ser tratado nas reuniões e como deve ser relatado. As regras básicas que devem guiar a tomada de decisão são variáveis ​​importantes que os membros da organização podem manipular para influenciar o resultado.
3. As questões de decisão e objetivos. Uma forma final de controlar a tomada de decisão é influenciar o questões e objetivos a serem abordados e os critérios de avaliação a serem empregados. Um indivíduo pode moldar as questões e objetivos mais diretamente através da preparação de relatórios e contribuindo para a discussão na qual a decisão será baseada. Ao enfatizar a importância de restrições específicas, selecionar e avaliar as alternativas sobre as quais uma decisão será tomada e destacar a importância de certos valores ou resultados, os tomadores de decisão podem exercer uma influência considerável sobre a decisão que emerge da discussão.

Alguns problemas de decisão podem acarretar um conflito de interesses – por exemplo, entre a administração e os funcionários. Pode ocorrer desacordo na definição do que é realmente o problema – o que Rittel e Webber (1973) caracterizaram como problemas “perversos”, para serem distinguidos dos problemas “mansos” no que diz respeito à obtenção de consentimento. Em outros casos, as partes podem concordar com a definição do problema, mas não sobre como o problema deve ser resolvido ou quais são as soluções ou critérios aceitáveis ​​para soluções. As atitudes ou estratégias das partes em conflito definirão não apenas seu comportamento de resolução de problemas, mas também as perspectivas de alcançar uma solução aceitável por meio de negociações. Variáveis ​​importantes são como as partes tentam satisfazer suas próprias preocupações versus as da outra parte (figura 3). A colaboração bem-sucedida requer que ambas as partes sejam assertivas em relação às suas próprias necessidades, mas simultaneamente dispostas a levar em consideração as necessidades da outra parte.

Figura 3. Cinco estilos de comportamento de negociação

Outra tipologia interessante baseada na quantidade de concordância entre objetivos e meios foi desenvolvida por Thompson e Tuden (1959) (citado em Koopman e Pool 1991). Os autores sugeriram qual seria a “estratégia mais adequada” com base no conhecimento sobre as percepções das partes sobre a causa do problema e sobre as preferências de resultados (figura 4).

Figura 4. Uma tipologia de estratégia de resolução de problemas

Se houver acordo sobre metas e meios, a decisão pode ser calculada — por exemplo, desenvolvida por alguns especialistas. Se os meios para os fins desejados não forem claros, esses especialistas terão que chegar a uma solução por meio de consulta (julgamento da maioria). Se houver algum conflito sobre os objetivos, a consulta entre as partes envolvidas é necessária. No entanto, se faltar acordo tanto sobre os objetivos quanto sobre os meios, a organização estará realmente em perigo. Tal situação requer uma liderança carismática que possa “inspirar” uma solução aceitável para as partes em conflito.

A tomada de decisão dentro de uma estrutura organizacional abre perspectivas muito além daquelas de escolha racional ou modelos individuais de solução de problemas. Os processos de decisão devem ser vistos no quadro dos processos organizacionais e de gestão, onde o conceito de racionalidade pode assumir significados novos e diferentes daqueles definidos pela logicidade das abordagens de escolha racional embutidas, por exemplo, em modelos de pesquisa operacional. A tomada de decisão realizada dentro da gestão de segurança deve ser considerada à luz de uma perspectiva que permita uma compreensão completa de todos os aspectos dos problemas de decisão em questão.

Síntese e Conclusões

A tomada de decisão geralmente pode ser descrita como um processo que começa com uma situação inicial (estado inicial) que os tomadores de decisão percebem estar se desviando de uma situação de objetivo desejado (estado de objetivo), embora não saibam com antecedência como alterar o estado inicial para o estado objetivo (Huber 1989). O solucionador de problemas transforma o estado inicial no estado objetivo aplicando um ou mais operadores, ou atividades para alterar estados. Freqüentemente, uma sequência de operadores é necessária para produzir a mudança desejada.

A literatura de pesquisa sobre o assunto não fornece respostas simples sobre como tomar decisões sobre questões de segurança; portanto, os métodos de tomada de decisão devem ser racionais e lógicos. A teoria da escolha racional representa uma concepção elegante de como as decisões ótimas são tomadas. No entanto, dentro da gestão de segurança, a teoria da escolha racional não pode ser facilmente aplicada. A limitação mais óbvia é a falta de dados válidos e confiáveis ​​sobre escolhas potenciais com relação à completude e ao conhecimento das consequências. Outra dificuldade é que o conceito racional assume um benfeitor, que pode diferir dependendo de qual perspectiva é escolhida em uma situação de decisão. No entanto, a abordagem da escolha racional ainda pode ser útil para apontar algumas das dificuldades e deficiências das decisões a serem tomadas.

Muitas vezes, o desafio não é fazer uma escolha sábia entre ações alternativas, mas sim analisar uma situação para descobrir qual é realmente o problema. Ao analisar os problemas de gerenciamento de segurança, a estruturação costuma ser a tarefa mais importante. Compreender o problema é um pré-requisito para encontrar uma solução aceitável. A questão mais importante na solução de problemas não é identificar um único método superior, que provavelmente não existe devido à grande variedade de problemas nas áreas de avaliação de riscos e gerenciamento de segurança. O ponto principal é adotar uma abordagem estruturada e documentar as análises e decisões tomadas de forma que os procedimentos e avaliações sejam rastreáveis.

As organizações irão gerenciar algumas de suas tomadas de decisão por meio de ações programadas. Programar ou fixar procedimentos para rotinas de tomada de decisão pode ser muito útil na gestão da segurança. Um exemplo é como algumas empresas tratam desvios reportados e quase acidentes. A programação pode ser uma forma eficiente de controlar os processos de tomada de decisão na organização, desde que as questões de segurança e as regras de decisão sejam claras.

Na vida real, as decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional e social onde às vezes surgem conflitos de interesse. Os processos de decisão podem ser dificultados por diferentes percepções sobre quais são os problemas, de critérios ou da aceitabilidade das soluções propostas. Estar ciente da presença e dos possíveis efeitos de interesses investidos é útil para tomar decisões aceitáveis ​​para todas as partes envolvidas. A gestão da segurança inclui uma grande variedade de problemas, dependendo de qual ciclo de vida, nível organizacional e estágio de resolução de problemas ou redução de riscos um problema diz respeito. Nesse sentido, a tomada de decisão relativa à segurança é tão ampla em escopo e caráter quanto a tomada de decisão sobre quaisquer outras questões de gerenciamento.

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