Die folgende organisatorische Änderung wurde in einem der großen schwedischen Maschinenbauunternehmen untersucht. Hier finden wir ein gutes Beispiel dafür, wo das Hauptziel darin bestand, das Gesundheitsniveau am Arbeitsplatz zu verbessern/erhöhen. Der Ort ist eine große Industrie in einer ländlichen Gegend, in der es für ausgebildete Sekretärinnen unmöglich ist, andere Jobs zu finden. In der Praxis sind die Mitarbeiter gezwungen, die Angebote dieses Großunternehmens anzunehmen, wenn sie ihre speziellen Arbeitsfähigkeiten weiterführen wollen. Etwa 50 Frauen arbeiteten dort als Sekretärinnen. Die meisten von ihnen waren mit Männern verheiratet, die ebenfalls in der Firma beschäftigt waren, und waren daher doppelt an die Arbeit gebunden, die die Gegend zu bieten hatte. Die gemeinsamen Probleme für die Sekretärinnen waren die Aufgaben und Gehaltstabellen. Das Unternehmen bot keine Entwicklungs-, Ausbildungs- oder Aufstiegschancen, und die Arbeit der Sekretärinnen bestand hauptsächlich aus einfachen Routinetätigkeiten, sodass einige von ihnen als überqualifiziert galten. Die Geschäftsführung betrachtete die Sekretariatsposten als „das Ende der Fahnenstange“, eine Personalpolitik, die bei den Sekretärinnen große Irritationen hervorrief. Die aus dieser Unzufriedenheit resultierenden Arbeitsveränderungen dauerten vier Jahre.
Ziel war es, sich im Rahmen der Sekretariatstätigkeit beruflich weiterzuentwickeln; Das Problem war, dass weder vom Management noch von anderen Personalkategorien eine Nachfrage danach bestand. Die 50 Sekretärinnen mussten also ihre Ziele gegen starken Widerstand durchsetzen. Hier ist eine Zusammenfassung, wie ihre Bemühungen, Veränderungen herbeizuführen, Schritt für Schritt voranschritten.
Das Problem wurde erstmals auf einer örtlichen Versammlung der Angestelltengewerkschaft angesprochen. Eine der Sekretärinnen war anwesend. Sie wies darauf hin, dass die meisten ihrer Kollegen Arbeiten verrichteten, die offenbar in andere Berufsklassifikationen fielen. Die Angelegenheit wurde zur Kenntnis genommen, aber nichts unternommen. Einige Sekretäre wandten sich dann an den Ortsausschuss der Gewerkschaft und baten den Vorsitzenden, ein Treffen mit einigen ihrer Führungskräfte zu arrangieren. Dies wurde gemacht. Gehaltstabellen und berufliche Entwicklung für die Sekretärinnen wurden besprochen. Doch das Interesse ließ nach dem Treffen nach.
Ein interner Berater übernahm das Problem und versuchte vergeblich, die Gewerkschaft für eine Nachverfolgung zu gewinnen. Ein zweiter interner Berater, ein Experte für Stellenbewertung, wurde hinzugezogen. Gemeinsam mit einem Beratungsunternehmen wurde eine Umfrage unter den Sekretärinnen durchgeführt. Das Ergebnis zeigte, dass die Unzufriedenheit weit verbreitet war.
Auf Wunsch der Gewerkschaft und des Managements organisierten die Berater eine Reihe von Konferenzen für die Sekretäre und ihre unmittelbaren Vorgesetzten.
Hiermit sollte der Geschäftsführung im Rahmen ihrer Sekretariatspflichten verdeutlicht werden, wie ihre Arbeitsbedingungen in der Praxis aussehen und was, konkreter ausgedrückt, ihre Wünsche zur beruflichen Weiterentwicklung sind. Auf diesen Konferenzen wurde viel harte Arbeit geleistet. Vorurteile und ablehnende Haltungen wurden ausgelassen. Eine Problemliste wurde erstellt. Insgesamt nahmen 45 Manager und 53 Sekretärinnen teil. Nach Abschluss dieser Phase der Problemanalyse machten die Berater deutlich, dass ihr Beitrag beendet sei.
Die Sekretärinnen entschieden sich, den Job in der nun folgenden Phase selbst zu übernehmen. Unter möglichen Lösungen wählten sie eine betriebswirtschaftliche Strategie aus – dies in der Annahme, dass dies das Interesse des Managements an der Angelegenheit steigern würde. Sie teilten sich in kleine Facharbeitsgruppen (Technik, Ergonomie, Einkauf etc.) auf. Jede Gruppe übernahm es, Vorschläge zur Verbesserung der Sekretariatsarbeit zu erarbeiten. Außerdem erstellten sie für jeden Vorschlag eine Kostenkalkulation.
In den nächsten Jahren wurden 22 Arbeitsgruppen gebildet, um verschiedene Probleme zu lösen. Sechs Arbeitsgruppen waren 4 Jahre nach dem Start in Betrieb. An den Namen dieser Gruppen können wir ablesen, wo das Interesse an Effektivität liegt: Technologie der Zukunft, Büromaterial, Reiseservice, Kopierschutzmaßnahmen, Schulungen, Sensibilitätsschulungen. Es gelang ihnen immer erfolgreicher, mit ihren Vorschlägen Aufmerksamkeit zu erregen, von denen viele durchgesetzt wurden.
Aus den Studien der Gruppen ergaben sich eine Reihe von Rationalisierungsmaßnahmen. Jetzt macht niemand mehr unnötige Arbeit. Manuskripte werden als Arbeitsmaterial akzeptiert. Sekretärinnen schreiben nur bei Bedarf ab. Ein Büro-EDV-System wurde angeschafft. Die Sekretariatsgruppe verlor 10 Mitarbeiter durch Fluktuation (normalerweise durch Umzug in einen anderen Teil des Landes). Die Sekretariate wurden von der Personalbeschaffungsabteilung des Unternehmens konsultiert, wenn eine vakante Sekretariatsstelle zu besetzen war. Sie wurden gebeten, Reorganisationen vorzuschlagen, damit kein neues Personal benötigt würde. Bisher wurden 19 Sekretärinnen in eine höhere Berufsgruppe mit höheren Gehältern befördert, da ihre Arbeit qualifizierter wurde. Das Management ist mit den durchgeführten organisatorischen Veränderungen zufrieden.
Die ursprüngliche Idee des Projekts war es, unnötige und unqualifizierte Aufgaben aus der Sekretariatsarbeit zu streichen und qualifiziertere Aufgaben hinzuzufügen. Dies gelang; Gleichzeitig wurden viele teure Doppelarbeiten und langwierige Arbeitsroutinen entdeckt. Nach einer Weile könnte der Prozess in anderen Formen fortgesetzt werden. Sie wurde unter dem Namen RGSD (Reference Group for Secretarial Development) in die Arbeit der Stabsabteilung integriert.
Diese organisatorische Änderung wurde für einige Zeit im ganzen Land bekannt. Eine Reihe von Gruppenmitgliedern wurde zu Ausschüssen und Konferenzen im ganzen Land eingeladen, um das Projekt vorzustellen.
Psychosoziale Folgen für die Gesundheit. Diese Arbeitsveränderungen waren für die Sekretärinnen persönlich von immenser Bedeutung. Für die meisten bedeutete es ein größeres Bewusstsein für ihre berufliche Rolle und die Möglichkeiten, die es gab, um die Sekretariatsfunktion im Unternehmen zu verbessern. Beim Blick auf gemeinsame Probleme entstand ein Teamgeist. Als Arbeitskollektiv sahen sie Schritt für Schritt das Ergebnis ihrer hartnäckigen Arbeit. Ihre Höherqualifizierung kam aus eigener Kraft (Westlander 1991).