Es gibt viele Formen der Vergütung, die in Unternehmen und Regierungsorganisationen auf der ganzen Welt verwendet werden, um Arbeitnehmer für ihren körperlichen und geistigen Beitrag zu bezahlen. Entschädigung stellt Geld für die menschliche Anstrengung bereit und ist in den meisten Gesellschaften für die individuelle und familiäre Existenz notwendig. Der Tausch von Arbeit gegen Geld ist eine seit langem etablierte Praxis.
Der Gesundheitsstressor-Aspekt der Vergütung ist am engsten mit Vergütungsplänen verbunden, die Anreize für zusätzliche oder anhaltende menschliche Anstrengungen bieten. Stress am Arbeitsplatz kann sicherlich in jedem Arbeitsumfeld auftreten, in dem die Vergütung nicht auf Anreizen basiert. Allerdings sind körperliche und geistige Leistungsniveaus, die weit über dem Normalwert liegen und zu körperlichen Verletzungen oder schädlichem psychischem Stress führen können, eher in Umgebungen mit bestimmten Arten von Anreizkompensation anzutreffen.
Leistungsmessungen und Stress
Leistungsmessungen in der einen oder anderen Form werden von den meisten Organisationen verwendet und sind für Incentive-Programme unerlässlich. Leistungsmaße (Standards) können für Leistung, Qualität, Durchlaufzeit oder jedes andere Produktivitätsmaß festgelegt werden. Lord Kelvin sagte 1883 über Messungen: „Ich sage oft, wenn Sie messen können, worüber Sie sprechen, und es in Zahlen ausdrücken können, wissen Sie etwas darüber; aber wenn Sie es nicht messen können, wenn Sie es nicht in Zahlen ausdrücken können, ist Ihr Wissen von magerer und unbefriedigender Art; es mag der Anfang des Wissens sein, aber Sie sind in Ihren Gedanken kaum bis zur Stufe der Wissenschaft vorgedrungen, was auch immer die Sache sein mag.“
Leistungskennzahlen sollten sorgfältig mit den grundlegenden Zielen der Organisation verknüpft werden. Unangemessene Leistungsmessungen haben oft wenig oder gar keinen Einfluss auf die Zielerreichung. Einige häufige Kritikpunkte an Leistungskennzahlen sind unklarer Zweck, Unbestimmtheit, fehlender Bezug (oder sogar Widerstand) zur Geschäftsstrategie, Ungerechtigkeit oder Widersprüchlichkeit und ihre Tendenz, hauptsächlich zur „Bestrafung“ von Personen verwendet zu werden. Aber Messungen können als unverzichtbare Maßstäbe dienen: Denken Sie an das Sprichwort: „Wer nicht weiß, wo er steht, kommt nicht ans Ziel“. Unter dem Strich zeigen Mitarbeiter auf allen Ebenen in einer Organisation mehr Verhaltensweisen, an denen sie gemessen und für die sie belohnt werden. Was gemessen und belohnt wird, wird erledigt.
Leistungsmessungen müssen fair und konsistent sein, um Stress unter der Belegschaft zu minimieren. Es gibt mehrere Methoden, die verwendet werden, um Leistungsmaße festzulegen, die von der Beurteilung (Schätzung) bis hin zu Messtechniken für technische Arbeit reichen. Unter dem Ansatz der Arbeitsmessung zur Festlegung von Leistungskennzahlen wird 100 % Leistung als „angemessenes Tagesarbeitstempo“ definiert. Dies ist der Arbeitsaufwand und die Fähigkeit, mit der ein durchschnittlich gut ausgebildeter Arbeitnehmer ohne übermäßige Ermüdung arbeiten kann, während er im Laufe einer Arbeitsschicht eine akzeptable Arbeitsqualität erbringt. 100 % Leistung ist keine Höchstleistung; es ist die normale oder durchschnittliche Anstrengung und Fähigkeit für eine Gruppe von Arbeitern. Zum Vergleich: Die 70-%-Grenze wird im Allgemeinen als minimal tolerierbares Leistungsniveau angesehen, während die 120-%-Grenze die Leistungsanreize und Fähigkeiten darstellt, die der durchschnittliche Arbeitnehmer erreichen sollte, wenn er mit einem Bonus von mindestens 20 % ausgestattet wird. über dem Grundentgelt. Während eine Reihe von Incentive-Plänen unter Verwendung der 120 %-Benchmark eingerichtet wurde, variiert dieser Wert zwischen den Plänen. Die für Lohnanreizpläne empfohlenen allgemeinen Gestaltungskriterien bieten Arbeitnehmern die Möglichkeit, etwa 20 bis 35 % über dem Grundsatz zu verdienen, wenn sie normal qualifiziert sind und kontinuierlich hohe Anstrengungen unternehmen.
Trotz der inhärenten Attraktivität eines „fairen Arbeitstages für einen fairen Tageslohn“ gibt es einige mögliche Stressprobleme bei einem Arbeitsmessungsansatz zur Festlegung von Leistungsmessungen. Leistungsmaße werden in Bezug auf die normale oder durchschnittliche Leistung einer gegebenen Arbeitsgruppe festgelegt (dh Arbeitsstandards, die auf Gruppen- und nicht auf Einzelleistung basieren). Somit fällt per Definition ein großer Teil derjenigen, die an einer Aufgabe arbeiten, unter den Durchschnitt (dh die 100%-Leistungsbenchmark), wodurch ein Ungleichgewicht zwischen Bedarf und Ressourcen entsteht, das die Grenzen der körperlichen oder geistigen Belastung überschreitet. Arbeitnehmer, die Schwierigkeiten haben, Leistungskennzahlen zu erfüllen, werden wahrscheinlich Stress durch Arbeitsüberlastung, negatives Feedback des Vorgesetzten und drohenden Arbeitsplatzverlust erfahren, wenn sie dauerhaft unter der 100-prozentigen Leistungsrichtmarke liegen.
Incentive-Programme
In der einen oder anderen Form werden Anreize seit vielen Jahren eingesetzt. Zum Beispiel erklärt der heilige Paulus im Neuen Testament (2. Timotheus 6:XNUMX): „Der fleißige Bauer sollte den ersten Anteil der Ernte haben“. Heutzutage streben die meisten Organisationen danach, Produktivität und Qualität zu verbessern, um ihre Position in der Geschäftswelt zu behaupten oder zu verbessern. In den meisten Fällen werden Arbeitnehmer ohne irgendeine Form von Anreiz keine zusätzlichen oder anhaltenden Anstrengungen unternehmen. Richtig konzipierte und umgesetzte finanzielle Anreizprogramme können dabei helfen. Bevor ein Incentive-Programm implementiert wird, muss ein Leistungsmaß festgelegt werden. Alle Anreizprogramme können wie folgt kategorisiert werden: direkt finanziell, indirekt finanziell und immateriell (nicht finanziell).
Direkte Finanzprogramme können Einzelpersonen oder Gruppen von Arbeitnehmern gewährt werden. Für Einzelpersonen richtet sich der Anreiz jedes Mitarbeiters nach seiner Leistung im Verhältnis zu einem Standard für einen bestimmten Zeitraum. Gruppenpläne gelten für zwei oder mehr Personen, die als Team an Aufgaben arbeiten, die normalerweise voneinander abhängig sind. Der Gruppenbonus jedes Mitarbeiters basiert normalerweise auf seinem Basissatz und der Gruppenleistung während des Bonuszeitraums.
Die Motivation, ein höheres Leistungsniveau aufrechtzuerhalten, ist normalerweise bei individuellen Anreizen größer, da der leistungsstarke Arbeitnehmer die Möglichkeit hat, einen größeren Anreiz zu verdienen. Wenn sich Organisationen jedoch in Richtung partizipatives Management und befähigte Arbeitsgruppen und Teams bewegen, liefern Gruppenanreize normalerweise die besten Gesamtergebnisse. Die Gruppenanstrengung führt zu Gesamtverbesserungen des Gesamtsystems im Vergleich zur Optimierung einzelner Ausgänge. Gainssharing (ein Gruppen-Incentive-System, das Teams zur kontinuierlichen Verbesserung hat und einen Anteil von normalerweise 50 % an allen Produktivitätsgewinnen über einem Benchmark-Standard bereitstellt) ist eine Form eines direkten Gruppen-Incentive-Programms, das sich gut für die Organisation der kontinuierlichen Verbesserung eignet.
Indirekte Finanzprogramme sind normalerweise weniger effektiv als direkte Finanzprogramme, da direkte finanzielle Anreize stärkere Motivatoren sind. Der Hauptvorteil indirekter Pläne besteht darin, dass sie weniger detaillierte und genaue Leistungsmessungen erfordern. Organisatorische Maßnahmen, die sich positiv auf die Moral auswirken, zu einer erhöhten Produktivität führen und den Mitarbeitern einen gewissen finanziellen Vorteil verschaffen, werden als indirekte Anreizprogramme betrachtet. Es ist wichtig zu beachten, dass bei indirekten Finanzprogrammen kein exakter Zusammenhang zwischen Mitarbeiterleistung und finanziellen Anreizen besteht. Beispiele für indirekte Anreizprogramme sind relativ hohe Basissätze, großzügige Nebenleistungen, Prämienprogramme, Jahresendboni und Gewinnbeteiligungen.
Immaterielle Anreizprogramme umfassen Prämien, die keine (oder sehr geringe) finanzielle Auswirkung auf die Mitarbeiter haben. Diese Programme können jedoch, wenn sie von den Mitarbeitern als wünschenswert angesehen werden, die Produktivität steigern. Beispiele für immaterielle Anreizprogramme sind Job Enrichment (Hinzufügen von Herausforderungen und intrinsischer Zufriedenheit zu den spezifischen Aufgabenzuweisungen), Job Enlargement (Hinzufügen von Aufgaben, um ein „ganzes“ Stück oder eine Einheit der Arbeitsleistung zu vervollständigen), nichtfinanzielle Vorschlagspläne, Mitarbeiterbeteiligungsgruppen und Freizeit ohne Lohnminderung.
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Anreize in irgendeiner Form sind ein integraler Bestandteil vieler Vergütungspläne. Im Allgemeinen sollten Anreizpläne sorgfältig evaluiert werden, um sicherzustellen, dass Arbeitnehmer sichere ergonomische oder mentale Belastungsgrenzen nicht überschreiten. Dies ist besonders wichtig für individuelle direkte Finanzpläne. Es ist normalerweise ein geringeres Problem bei direkten, indirekten oder immateriellen Plänen der Gruppe.
Anreize sind wünschenswert, weil sie die Produktivität steigern und den Arbeitnehmern die Möglichkeit bieten, ein zusätzliches Einkommen oder andere Vorteile zu erzielen. Gewinnbeteiligung ist heute eine der besten Formen der Anreizvergütung für jede Arbeitsgruppe oder Teamorganisation, die Bonusverdienste anbieten und Verbesserungen am Arbeitsplatz erzielen möchte, ohne das Risiko einzugehen, dass der Anreizplan selbst negative gesundheitliche Stressfaktoren auferlegt.