Ocasionalmente, los responsables de la seguridad en una organización, ya sea que se preocupen por el sistema de comportamiento, el sistema de seguridad o el entorno físico, recurren a recursos externos, como consultores de seguridad profesionales, para obtener ayuda. Cuando esto ocurre, es importante tener en cuenta que la responsabilidad de completar con éxito la tarea (a diferencia del desempeño de la tarea en sí) de analizar un sistema determinado y realizar mejoras en él no puede delegarse en agencias externas. Los analistas internos (a diferencia de los consultores externos) que estudian un sistema generalmente pueden obtener datos más confiables debido a su estrecha familiaridad con la organización. No obstante, la ayuda de un consultor externo que tenga una amplia experiencia en el análisis de problemas de seguridad y en la sugerencia de soluciones apropiadas puede ser invaluable.

Buscando ayuda externa

Si no hay nadie en una organización que esté familiarizado con las leyes y estándares de seguridad a nivel nacional, podría ser útil llamar a un experto en normas de seguridad para obtener ayuda. A menudo no hay nadie en la estructura organizacional que pueda analizar el sistema de comportamiento, y en tal eventualidad sería recomendable obtener ayuda de alguien que pueda hacerlo. Kenneth Albert (1978) sugiere que hay seis ocasiones específicas en las que se debe obtener ayuda externa:

• cuando la experiencia especial es esencial
• por un tema políticamente delicado
• cuando la imparcialidad es necesaria
• si el tiempo es crítico y los recursos internos no están disponibles de inmediato
• si se debe mantener el anonimato
• cuando el prestigio de un extraño sería útil.

Aunque los comentarios de Albert no se hicieron en relación con la seguridad, los puntos anteriores parecen válidos para determinar la necesidad de un consultor de seguridad externo. A menudo, un problema de seguridad está entrelazado con personalidades gerenciales y es extremadamente difícil de resolver internamente. En tal situación, una solución puede ser aceptable para todas las partes involucradas solo porque vino de un tercero. Si una organización necesita un análisis con urgencia, a menudo un consultor externo puede hacerlo más rápido y, a menudo, la recomendación del externo tendrá más peso que la del interno. En el campo de la seguridad, parece que muchas organizaciones necesitan ayuda externa con el análisis del sistema de comportamiento, algunas con el análisis del sistema de seguridad y algunas con el análisis de la condición física. Sin embargo, con respecto a la disponibilidad de consultores de seguridad, la oferta y la demanda están inversamente relacionadas, ya que parece haber una amplia oferta de consultores de condición física, mientras que hay menos analistas de sistemas de seguridad y los expertos en análisis de comportamiento de seguridad son casi inexistentes.

Consultores de seguridad

Si bien los tipos de ayuda de consultores de seguridad externos variarán según el país, generalmente se pueden clasificar en estas categorías:

• ingenieros o consultores de seguridad de campo de la compañía de seguros
• consultores de seguridad del gobierno (nacional, estatal, provincial y local)
• firmas de consultoría privadas y consultores profesionales de seguridad a tiempo completo
• consultores privados a tiempo parcial
• consultores del consejo de seguridad o de la asociación de seguridad
• consultores de asociaciones industriales.

Consultores de seguros. La mayoría de los consultores de seguridad e ingenieros de seguridad en los Estados Unidos que no trabajan para el gobierno o la industria están empleados por compañías de seguros. Muchos otros profesionales de la seguridad comenzaron sus carreras trabajando para compañías de seguros. Casi todas las empresas, excepto las muy grandes y autoaseguradas, cuentan con la ayuda rutinaria de representantes de control de pérdidas de seguros.

consultores gubernamentales. Los proveedores de servicios de consultoría gubernamentales varían de un país a otro y en cuanto a su afiliación (nacional, estatal, provincial o local) y el tipo de tareas para las que están autorizados y calificados. En los Estados Unidos, el objetivo declarado del programa de consulta in situ ofrecido por la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA) es obtener “lugares de trabajo seguros y saludables para los empleados”. Así, por estipulación, las consultas se referirán únicamente a las condiciones físicas. Una organización que busque este tipo de ayuda debería considerar la oferta de OSHA. Sin embargo, si se necesita ayuda de consultoría con el sistema de seguridad o el sistema de comportamiento, OSHA es el lugar equivocado para ir.

Las responsabilidades definidas en el sitio de los consultores de OSHA son las siguientes:

• para identificar y clasificar correctamente los peligros
• para recomendar medidas correctivas (a falta de asistencia de ingeniería)
• para concertar fechas de reducción de peligros graves
• informar a sus supervisores sobre cualquier peligro grave sobre el que el empleador no haya actuado
• dar seguimiento a las acciones del empleador.

Es obvio que hay algunos aspectos de recibir el servicio de consultoría de OSHA por esta ruta que son inusuales. El propósito de los consultores es ayudar a mejorar las condiciones físicas, pero en dos casos los consultores tienen deberes adicionales:

• En el caso de violaciones graves a las normas de OSHA, deben fijar fechas de abatimiento y darles seguimiento.
• En el caso de violaciones inminentes de las normas de OSHA, deben referirlas a sus supervisores (y de ahí a la jerarquía del Departamento de Trabajo) o al personal de cumplimiento de la organización para su acción inmediata.

En otras palabras, la consultoría de OSHA es verdadera consultoría solo cuando no se encuentra nada gravemente malo. Si se encuentra algo grave o inminentemente peligroso, el “cliente” pierde el control del proceso de decisión sobre cómo y cuándo corregirlo.

Consultorías privadas. Una tercera fuente de ayuda externa es el consultor privado (a tiempo completo) o las firmas consultoras privadas, que pueden brindar ayuda en cualquier área (sistemas de comportamiento, sistemas de seguridad o condiciones físicas) sin ninguna de las limitaciones especiales mencionadas anteriormente. La única dificultad es asegurarse de que se haya seleccionado un consultor que tenga las habilidades y los conocimientos necesarios para proporcionar el producto de trabajo deseado.

Consulta privada a tiempo parcial y otros. El cuarto lugar para ubicar a un consultor privado es entre aquellas personas que consultan a tiempo parcial para complementar sus ingresos. Estos consultores son profesionales de la seguridad jubilados que permanecen activos o profesores universitarios que complementan sus ingresos y se mantienen informados sobre el mundo fuera de la academia. Aquí nuevamente el problema es ubicar a estas personas y asegurarse de que la persona contratada tenga las competencias necesarias. Las fuentes adicionales incluyen consultores que se ponen a disposición a través de consejos de seguridad nacionales o locales, y consultores con asociaciones comerciales.

Localización de un consultor

En las dos primeras categorías de ayuda externa enumeradas anteriormente, gobierno y seguros, encontrar un consultor es fácil. Por ejemplo, en los Estados Unidos, uno puede comunicarse con la compañía de seguros de compensación para trabajadores correspondiente o con la oficina local de subvenciones de OSHA y pedirles que visiten la organización. Muchos otros países proporcionan recursos gubernamentales y de seguros similares.

Encontrar un consultor en las dos segundas categorías, consultores individuales privados y firmas consultoras, es más difícil. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias organizaciones publican directorios de consultores. Como ejemplo, la Sociedad Estadounidense de Ingenieros de Seguridad (ASSE) publica un directorio nacional que incluye unos 260 nombres de consultores. Sin embargo, parece haber problemas considerables al usar este directorio. Del análisis de las 260 personas de la lista se desprende que el 56% son personas físicas que indican que son contratados pero que no han declarado si trabajan para empresas y buscan ingresos adicionales o son consultores de tiempo completo o consultores de seguridad jubilados de medio tiempo. Se identificó que un 32% adicional estaba conectado con firmas consultoras, un 5% estaba conectado con universidades, un 3% era corredor de seguros, un 3% estaba conectado con empresas manufactureras y un 1% estaba asociado con gobiernos estatales. En realidad, este directorio, si bien se anuncia como un documento que le dice al lector “dónde están los expertos en seguridad/salud en el trabajo”, en realidad es una lista de aquellas personas que han pagado sus cuotas y son miembros de la división de consultores de la ASSE.

No existe una manera fácil de encontrar un consultor que tenga la experiencia necesaria. Probablemente, los mejores enfoques, además de los seguros o el gobierno, son (1) conectarse en red con otras organizaciones con problemas similares para ver a quién han utilizado y si quedaron satisfechos con los resultados, (2) ponerse en contacto con una organización profesional a nivel nacional, o ( 3) hacer uso de directorios profesionales como el anterior, teniendo en cuenta las calificaciones que se hagan al respecto.

Consultoría de seguros

Los consultores externos más fácilmente disponibles son los consultores de seguros. Desde el comienzo del movimiento de seguridad industrial, la industria de seguros ha estado involucrada con la seguridad. Durante muchos años. la única ayuda externa posible para la mayoría de las empresas había sido la disponible de la compañía de seguros de la empresa. Si bien esto ya no es cierto, el consultor de seguros es el más buscado.

Los departamentos de servicios de seguridad de las grandes compañías de seguros típicas se encargan de tres funciones específicas:

• una función de asistencia de ventas
• una función de asistencia de suscripción
• una función de servicio al cliente.

Solo el tercero de estos es valioso para el cliente que necesita asistencia de seguridad. La función de asistencia de suscripción la lleva a cabo un representante de campo que es los "ojos y oídos" de la compañía de seguros, observando lo que sucede en el lugar de negocios del titular de la póliza e informando al suscriptor de escritorio. La tercera función consiste en ayudar a los clientes a mejorar sus programas de seguridad y prevención de pérdidas y reducir la probabilidad de que esos clientes tengan accidentes y sufran pérdidas financieras. La asistencia ofrecida varía considerablemente de una empresa a otra.

A lo largo de los años, han surgido diferentes filosofías que dictan el valor del servicio que la compañía de seguros puede brindar. En algunas empresas, el departamento de servicios de seguridad sigue siendo una parte muy importante de la función de suscripción y sus deberes son observar e informar, mientras que en otras, el departamento de ingeniería informa al departamento de suscripción. En algunas compañías de seguros, el departamento de control de pérdidas es independiente, existiendo principalmente para atender al cliente y solo en segundo lugar para ayudar en las funciones de ventas y suscripción. Cuando la misión principal del servicio es ayudar a las ventas, el servicio al cliente se verá afectado. Si el departamento de control de pérdidas es parte de la suscripción, puede ser difícil obtener el servicio de seguridad de ellos, ya que simplemente no cuentan con personal capacitado y calificado para brindar ese tipo de servicio. Si el departamento de control de pérdidas no forma parte de la suscripción, es posible que pueda brindar un buen servicio a un cliente. Por el contrario, también puede ser bastante ineficaz, porque pueden intervenir numerosos factores que pueden frustrar la prestación eficaz del servicio de seguridad.

Cuando el servicio es solo de inspección, como es muy frecuente, el sistema de seguridad y el sistema de comportamiento se pasarán por alto por completo. Cuando el servicio consiste en la entrega de ayudas y materiales de seguridad, y nada más, es un servicio prácticamente sin sentido. Cuando el servicio consiste principal o totalmente en realizar reuniones de seguridad para un cliente, como entregar el programa de seguridad "enlatado" que la oficina central del transportista ha diseñado para uso en todas las compañías aseguradas, o simplemente asegurarse de que las condiciones físicas estén a la altura del código, es también un servicio débil.

Según el tipo de filosofía que subyace en el servicio del transportista, pueden estar disponibles servicios adicionales además de los proporcionados por el representante que visita al cliente. La Figura 1 describe algunos servicios adicionales típicos que pueden ser particularmente útiles para los clientes, como servicios de higiene industrial, enfermería y especialistas (ingeniería y protección contra incendios), según las necesidades actuales de la organización. Los servicios de capacitación son algo menos comunes pero también valiosos.

Figura 1. Servicios adicionales de consultores

Consultores gubernamentales

Al igual que con los consultores de seguros, una empresa debe sopesar ciertas consideraciones, como las siguientes, antes de decidir si solicita o no la asistencia de consultores gubernamentales.

• si los términos bajo los cuales se ofrece la asistencia del gobierno son aceptables
• la competencia de las personas
• el alcance limitado de la consultoría
• la imposibilidad de dirigir el foco de la consultoría.

Probablemente la primera consideración sea si una empresa desea o no involucrarse con un gobierno. Cuando se utilizan otros tipos de consultores (ya sean privados o proporcionados por una compañía de seguros), los hallazgos que se obtengan quedan estrictamente entre la organización y el consultor. Cualquier cosa que la empresa decida hacer es una decisión reservada únicamente a la empresa, que retiene el control sobre la disposición de la información. Con los consultores del gobierno esto no es totalmente cierto. Por ejemplo, si los consultores encuentran uno o ambos tipos de peligros (violaciones de la ley y peligros inmediatos para la vida o la salud), es posible que la organización no pueda retener el poder de decisión sobre qué hacer con el peligro y cuando hacerlo

Los consultores gubernamentales pueden brindar asistencia para determinar si una organización cumple o no con los reglamentos y normas. Este es un enfoque extremadamente limitado y tiene muchas debilidades, como lo señala Peters (1978) en su artículo "Por qué solo un tonto confía en los estándares de seguridad": "Para aquellos que saben poco sobre seguridad, parece bastante plausible y razonable esperar que la existencia de buenos estándares de seguridad y una conformidad suficiente con esos estándares debe ser una medida adecuada de garantía de seguridad”. Peters sugiere que tal expectativa no solo es un error, sino que la confianza en los estándares subvertirá las actividades profesionales que se necesitan para reducir las pérdidas.

Consultoría privada

Con el consultor privado, ya sea un individuo independiente o un empleado de una firma de consultoría, a tiempo completo o parcial, no existen requisitos de información obligatorios. El consultor privado no tiene que cumplir con los mandatos de un sistema de referencia obligatorio; la relación es estrictamente entre la organización y el consultor individual. El alcance de la consulta es limitado, ya que el “cliente” puede controlar muy directamente el enfoque de las actividades del consultor. Por lo tanto, lo único por lo que el cliente tiene que preocuparse es si el consultor es competente o no en las áreas donde se necesita ayuda y si la tarifa se considera justa o no. La figura 2 enumera algunas de las funciones más básicas del consultor de gestión.

Figura 2. Funciones básicas del consultor de gestión

G. Lippit (1969), quien ha escrito extensamente sobre el proceso de consultoría, ha identificado ocho actividades específicas de consultoría:

1. ayuda a la gerencia a examinar los problemas organizacionales (p. ej., organiza una reunión de la gerencia para la identificación de problemas en las relaciones problemáticas entre el personal local y de campo)
2. ayuda a la gerencia a examinar la contribución del diálogo adecuado a estos problemas (p. ej., en relación con los problemas de la oficina local y de campo, explora con la gerencia cómo una conferencia sobre bloques de comunicación podría conducir a la resolución de problemas)
3. ayuda a examinar los objetivos a corto y largo plazo de la acción de renovación (p. ej., involucra a la gerencia en el perfeccionamiento de los objetivos y en el establecimiento de metas)
4. explora, con la gerencia, alternativas a los planes de renovación
5. desarrolla, con la gerencia, los planes de renovación (p. ej., en función de los objetivos, trabaja con un grupo de trabajo para desarrollar un proceso con evaluación integrada en lugar de simplemente presentar un plan desarrollado de forma independiente a la gerencia para su aprobación)
6. explora los recursos apropiados para implementar planes de renovación (p. ej., proporciona a la gerencia una variedad de recursos tanto dentro como fuera de la organización; el estimulador de renovación debe ayudar a la gerencia a comprender lo que cada recurso puede contribuir a la resolución efectiva de problemas)
7. brinda consulta a la gerencia sobre la evaluación y revisión del proceso de renovación (p. ej., la evaluación debe ser en términos de resolución de problemas; trabajar con la gerencia; el estimulador de renovación debe evaluar el estado actual del problema, en lugar de verificar si se han realizado o no ciertas actividades) )
8. explora con la gerencia los pasos de seguimiento necesarios para reforzar la resolución de problemas y los resultados del proceso de renovación (p. ej., alienta a la gerencia a analizar las implicaciones de los pasos tomados hasta el momento y evaluar el estado actual de la organización en términos de otras acciones que podría ser necesario para dar seguimiento a la implementación del proceso de renovación).

Lippit (1969) también ha identificado cinco posiciones diferentes que los consultores pueden adoptar frente a las necesidades de sus clientes (Figura 3).

Figura 3. Cinco enfoques de consultores

Elegir un consultor

Al elegir un consultor, se sugiere un proceso como el que se muestra en la figura 4.

Figura 4. Elección de un consultor

El uso o no de un consultor, y cuál usar, debe ser determinado por las necesidades definidas del usuario y por qué tipo de habilidades y conocimientos debe tener el consultor para ser de verdadera ayuda. Entonces, parecería lógico buscar individuos o grupos que tengan ese tipo de habilidades y conocimientos. Se puede determinar que como resultado de este proceso, el trabajo se puede realizar sin ayuda externa; por ejemplo, para ubicar internamente las habilidades necesarias y aplicar esas habilidades a los problemas de seguridad definidos. Por el contrario, se puede decidir ir al exterior en busca de las habilidades necesarias.

Evaluación del desempeño del consultor

Después de haber trabajado con consultores durante un período de tiempo, una empresa puede juzgar su desempeño individual y su valor para la organización con mucha más precisión (figura 5). Como resultado del análisis proporcionado por el consultor, se puede llegar a la conclusión de que quizás el resto del trabajo, o un trabajo similar, se pueda realizar también utilizando recursos internos. Muchas empresas hacen esto ahora, y más están recurriendo a él, tanto en áreas de seguridad como no relacionadas con la seguridad.

Figura 5. Evaluación del desempeño del consultor

Enfoques de resolución de problemas

K. Albert, en su libro, Cómo ser su propio consultor de gestión (1978), sugiere que hay cuatro tipos diferentes de enfoques de resolución de problemas de gestión interna:

• contratar un consultor interno a tiempo completo
• poner a alguien en una asignación especial de forma temporal
• para crear un grupo de trabajo para trabajar en un problema
• colaboración entre un consultor externo y un consultor interno.

Además, Albert sugiere que, independientemente del enfoque que se elija, se deben seguir estas reglas básicas para tener éxito:

• Obtenga el apoyo total de la alta dirección.
• Establecer confidencialidad.
• Ganar la aceptación de las unidades de operación.
• Evite la política de la empresa.
• Informe a un alto nivel.
• Comience lentamente y mantenga la objetividad.

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Los temas de liderazgo y cultura son las dos consideraciones más importantes entre las condiciones necesarias para alcanzar la excelencia en seguridad. La política de seguridad puede considerarse importante o no, dependiendo de la percepción del trabajador sobre si el compromiso de la gerencia y el apoyo a la política se llevan a cabo todos los días. La gerencia a menudo escribe la política de seguridad y luego no se asegura de que los gerentes y supervisores la hagan cumplir en el trabajo, todos los días.

Cultura de Seguridad y Resultados de Seguridad

Solíamos creer que había ciertos "elementos esenciales" de un "programa de seguridad". En los Estados Unidos, las agencias reguladoras brindan pautas sobre cuáles son esos elementos (política, procedimientos, capacitación, inspecciones, investigaciones, etc.). Algunas provincias de Canadá afirman que hay 20 elementos esenciales, mientras que algunas organizaciones en el Reino Unido sugieren que se deben considerar 30 elementos esenciales en los programas de seguridad. Tras un examen detenido de la lógica detrás de las diferentes listas de elementos esenciales, se vuelve obvio que las listas de cada uno reflejan simplemente la opinión de algún escritor del pasado (Heinrich, digamos, o Bird). De manera similar, las regulaciones sobre programación de seguridad a menudo reflejan la opinión de algún escritor temprano. Rara vez hay alguna investigación detrás de estas opiniones, lo que resulta en situaciones en las que los elementos esenciales pueden funcionar en una organización y no en otra. Cuando realmente observamos la investigación sobre la efectividad del sistema de seguridad, comenzamos a comprender que aunque hay muchos elementos esenciales que son aplicables a los resultados de seguridad, es la percepción del trabajador de la cultura lo que determina si un solo elemento será efectivo o no. . Hay una serie de estudios citados en las referencias que llevan a la conclusión de que no hay elementos "imprescindibles" ni "esenciales" en un sistema de seguridad.

Esto plantea algunos problemas serios ya que las normas de seguridad tienden a instruir a las organizaciones simplemente para que “tengan un programa de seguridad” que consta de cinco, siete o cualquier número de elementos, cuando es obvio que muchas de las actividades prescritas no funcionarán y serán una pérdida de tiempo. , esfuerzo y recursos que podrían utilizarse para emprender las actividades proactivas que evitarán pérdidas. No es qué elementos se utilizan lo que determina los resultados de seguridad; más bien es la cultura en la que se utilizan estos elementos lo que determina el éxito. En una cultura de seguridad positiva, casi todos los elementos funcionarán; en una cultura negativa, probablemente ninguno de los elementos obtendrá resultados.

Construyendo Cultura

Si la cultura de la organización es tan importante, los esfuerzos en la gestión de la seguridad deben estar dirigidos ante todo a construir cultura para que las actividades de seguridad que se instituyan tengan resultados. Cultura puede definirse vagamente como "la forma en que es por aquí". La cultura de seguridad es positiva cuando los trabajadores creen honestamente que la seguridad es un valor clave de la organización y pueden percibir que ocupa un lugar destacado en la lista de prioridades de la organización. Esta percepción por parte de la fuerza laboral sólo puede lograrse cuando ven a la gerencia como creíble; cuando el palabras de la política de seguridad se viven a diario; cuando las decisiones de la gerencia sobre los gastos financieros muestran que el dinero se gasta para las personas (así como para ganar más dinero); cuando las medidas y recompensas provistas por la gerencia fuerzan el desempeño de los gerentes intermedios y de supervisión a niveles satisfactorios; cuando los trabajadores tienen un papel en la resolución de problemas y la toma de decisiones; cuando existe un alto grado de seguridad y confianza entre la dirección y los trabajadores; cuando hay apertura de comunicaciones; y cuando los trabajadores reciben un reconocimiento positivo por su trabajo.

En una cultura de seguridad positiva como la descrita anteriormente, casi cualquier elemento del sistema de seguridad será efectivo. De hecho, con la cultura adecuada, una organización apenas necesita un “programa de seguridad”, ya que la seguridad se trata como una parte normal del proceso de gestión. Para lograr una cultura de seguridad positiva, se deben cumplir ciertos criterios

1. Debe existir un sistema que asegure actividades regulares diarias proactivas de supervisión (o equipo).

2. El sistema deberá velar activamente por el desarrollo de las funciones y actividades de los mandos intermedios en las siguientes áreas:

• asegurar el desempeño regular de los subordinados (supervisión o equipo)
• asegurando la calidad de ese desempeño
• participar en ciertas actividades bien definidas para demostrar que la seguridad es tan importante que incluso los altos directivos están haciendo algo al respecto.

3. La alta dirección debe demostrar y apoyar visiblemente que la seguridad tiene una alta prioridad en la organización.

4. Cualquier trabajador que elija hacerlo debería poder participar activamente en actividades significativas relacionadas con la seguridad.

5. El sistema de seguridad debe ser flexible, permitiendo tomar decisiones en todos los niveles.

6. El esfuerzo de seguridad debe ser visto como positivo por la fuerza laboral.

Estos seis criterios se pueden cumplir independientemente del estilo de gestión de la organización, ya sea autoritario o participativo, y con enfoques de seguridad completamente diferentes.

Política de Cultura y Seguridad

Tener una política de seguridad rara vez logra algo a menos que se siga con sistemas que hagan que la política viva. Por ejemplo, si la política establece que los supervisores son responsables de la seguridad, no significa nada a menos que se establezca lo siguiente:

• La gerencia tiene un sistema donde hay una definición clara del rol y de qué actividades deben llevarse a cabo para satisfacer la responsabilidad de seguridad.
• Los supervisores saben cómo cumplir ese rol, cuentan con el apoyo de la gerencia, creen que las tareas son realizables y llevan a cabo sus tareas como resultado de una adecuada planificación y capacitación.
• Se miden regularmente para garantizar que hayan completado las tareas definidas (pero no se mide por un registro de accidentes) y para obtener retroalimentación para determinar si las tareas deben cambiarse o no.
• Existe una recompensa supeditada a la finalización de la tarea en el sistema de evaluación del desempeño o en cualquier mecanismo impulsor de la organización.

Estos criterios son válidos en cada nivel de la organización; deben definirse las tareas, debe haber una medida válida de desempeño (finalización de la tarea) y una recompensa supeditada al desempeño. Por lo tanto, la política de seguridad no impulsa el desempeño de la seguridad; la responsabilidad sí. La rendición de cuentas es la clave para construir cultura. Solo cuando los trabajadores ven a los supervisores y a la gerencia cumplir con sus tareas de seguridad diariamente, creen que la gerencia es creíble y que la alta gerencia realmente lo dijo en serio cuando firmaron los documentos de política de seguridad.

Liderazgo y Seguridad

Es obvio por lo anterior que el liderazgo es crucial para los resultados de seguridad, ya que el liderazgo forma la cultura que determina lo que funcionará y lo que no funcionará en los esfuerzos de seguridad de la organización. Un buen líder deja claro lo que se quiere en términos de resultados, y también deja claro exactamente qué se hará en la organización para lograr los resultados. El liderazgo es infinitamente más importante que la política, ya que los líderes, a través de sus acciones y decisiones, envían mensajes claros a toda la organización sobre qué políticas son importantes y cuáles no. Las organizaciones a veces declaran a través de políticas que la salud y la seguridad son valores clave, y luego construyen medidas y estructuras de recompensas que promueven lo contrario.

El liderazgo, a través de sus acciones, sistemas, medidas y recompensas, determina claramente si se logrará o no la seguridad en la organización. Esto nunca ha sido más evidente para todos los trabajadores de la industria que durante la década de 1990. Nunca ha habido una lealtad más declarada a la salud y la seguridad que en los últimos diez años. Al mismo tiempo, nunca ha habido más reducción de tamaño o “adecuación de tamaño” y más presión para aumentar la producción y reducir costos, creando más estrés, más horas extras forzadas, más trabajo para menos trabajadores, más miedo por el futuro y menos seguridad laboral que nunca. El dimensionamiento correcto ha diezmado a los mandos intermedios y supervisores y ha puesto más trabajo en menos trabajadores (las personas clave en seguridad). Existe una percepción general de sobrecarga en todos los niveles de la organización. La sobrecarga provoca más accidentes, más fatiga física, más fatiga psicológica, más reclamaciones por estrés, más condiciones de movimiento repetitivo y más trastornos traumáticos acumulativos. También se ha deteriorado en muchas organizaciones la relación entre la empresa y el trabajador, donde antes existían sentimientos mutuos de confianza y seguridad. En el entorno anterior, un trabajador puede haber continuado “trabajando herido”. Sin embargo, cuando los trabajadores temen por sus trabajos y ven que los rangos gerenciales son tan escasos que no están supervisados, comienzan a sentir que la organización ya no se preocupa por ellos, con el consiguiente deterioro de la cultura de seguridad.

Análisis de las deficiencias

Muchas organizaciones están pasando por un proceso simple conocido como análisis de brechas que consta de tres pasos: (1) determinar dónde quiere estar; (2) determinar dónde se encuentra ahora y (3) determinar cómo llegar desde donde está hasta donde quiere estar, o cómo “cerrar la brecha”.

Determinar dónde quieres estar. ¿Cómo quiere que sea el sistema de seguridad de su organización? Se han sugerido seis criterios contra los cuales evaluar el sistema de seguridad de una organización. Si se rechazan, debe medir el sistema de seguridad de su organización frente a otros criterios. Por ejemplo, es posible que desee observar las siete variables climáticas de la eficacia organizacional establecidas por el Dr. Rensis Likert (1967), quien demostró que cuanto mejor es una organización en ciertas cosas, más probable es que tenga éxito económico. y por lo tanto en seguridad. Estas variables climáticas son las siguientes:

• aumentar la cantidad de confianza de los trabajadores y el interés general de los gerentes en la comprensión de los problemas de seguridad
• dando formación y ayuda donde y cuando sea necesario
• Ofrecer la enseñanza necesaria sobre cómo resolver problemas.
• proporcionando la confianza requerida disponible, permitiendo el intercambio de información entre la gerencia y sus subordinados
• solicitar las ideas y opiniones del trabajador
• Proporcionar accesibilidad a la alta dirección.
• reconocer al trabajador por hacer un buen trabajo en lugar de limitarse a dar respuestas.

Existen otros criterios contra los cuales evaluarse como el criterio establecido para determinar la probabilidad de eventos catastróficos sugerido por Zembroski (1991).

Determinar dónde se encuentra ahora. Este es quizás el más difícil. Originalmente se pensó que la efectividad del sistema de seguridad podría determinarse midiendo el número de lesiones o algún subconjunto de lesiones (lesiones registrables, lesiones con tiempo perdido, índices de frecuencia, etc.). Debido al bajo número de estos datos, por lo general tienen poca o ninguna validez estadística. Reconociendo esto en las décadas de 1950 y 1960, los investigadores tendieron a alejarse de las medidas de incidentes e intentaron juzgar la efectividad del sistema de seguridad a través de auditorías. Se hizo el intento de predeterminar lo que se debe hacer en una organización para obtener resultados, y luego determinar por medio de la medición si esas cosas se hicieron o no.

Durante años se asumió que los puntajes de las auditorías predecían los resultados de seguridad; cuanto mejor sea el puntaje de la auditoría este año, menor será el registro de accidentes el próximo año. Ahora sabemos (a partir de una variedad de investigaciones) que los puntajes de auditoría no se correlacionan muy bien (si es que lo hacen) con el historial de seguridad. La investigación sugiere que la mayoría de las auditorías (externas ya veces internas) tienden a correlacionarse mucho mejor con el cumplimiento normativo que con el historial de seguridad. Esto está documentado en una serie de estudios y publicaciones.

Varios estudios que correlacionan los puntajes de las auditorías y el registro de lesiones en grandes empresas durante períodos de tiempo (buscando determinar si el registro de lesiones tiene validez estadística) han encontrado una correlación cero, y en algunos casos una correlación negativa, entre los resultados de la auditoría y el récord de lesiones. Las auditorías en estos estudios tienden a correlacionarse positivamente con el cumplimiento normativo.

Superar los desequilibrios

Parece haber solo unas pocas medidas de desempeño de seguridad que son válidas (es decir, realmente se correlacionan con el registro real de accidentes en grandes empresas durante largos períodos de tiempo) que pueden usarse para "cerrar la brecha":

• muestreo de comportamiento
• entrevistas en profundidad a los trabajadores
• encuestas de percepcion

Quizás la medida más importante que se debe considerar es la encuesta de percepción, que se utiliza para evaluar el estado actual de la cultura de seguridad de cualquier organización. Se identifican los problemas críticos de seguridad y se demuestra claramente cualquier diferencia en los puntos de vista de la gerencia y de los empleados sobre la eficacia de los programas de seguridad de la empresa.

La encuesta comienza con un breve conjunto de preguntas demográficas que se pueden usar para organizar gráficos y tablas para mostrar los resultados (ver figura 1). Por lo general, se pregunta a los participantes sobre su nivel de empleado, su ubicación general de trabajo y quizás su grupo comercial. En ningún momento se formulan preguntas a los empleados que permitan ser identificados por las personas que están puntuando los resultados.

Figura 1. Ejemplo de resultados de la encuesta de percepción

La segunda parte de la encuesta consta de una serie de preguntas. Las preguntas están diseñadas para descubrir las percepciones de los empleados sobre varias categorías de seguridad. Cada pregunta puede afectar la puntuación de más de una categoría. Se calcula un porcentaje acumulativo de respuestas positivas para cada categoría. Los porcentajes de las categorías se grafican (ver figura 1) para mostrar los resultados en orden descendente de percepción positiva por parte de los trabajadores de línea. Las categorías en el lado derecho del gráfico son las que los empleados perciben como las menos positivas y, por lo tanto, las que más necesitan mejorar.

Resumen

Mucho se ha aprendido sobre lo que determina la eficacia de un sistema de seguridad en los últimos años. Se reconoce que la cultura es la clave. La percepción de los empleados sobre la cultura de la organización dicta su comportamiento y, por lo tanto, la cultura determina si algún elemento del programa de seguridad será eficaz o no.

La cultura se establece no por una política escrita, sino por el liderazgo; por las acciones y decisiones del día a día; y por los sistemas establecidos que aseguran que se lleven a cabo las actividades (desempeño) de seguridad de los gerentes, supervisores y equipos de trabajo. La cultura se puede construir positivamente a través de sistemas de rendición de cuentas que aseguren el desempeño y mediante sistemas que permitan, alienten y consigan la participación de los trabajadores. Además, la cultura puede evaluarse válidamente a través de encuestas de percepción y mejorarse una vez que la organización determina dónde les gustaría estar.

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