Существует множество форм компенсации, используемых в деловых и государственных организациях по всему миру для оплаты труда работников за их физический и умственный вклад. Компенсация обеспечивает деньги за человеческие усилия и необходима для индивидуального и семейного существования в большинстве обществ. Обмен работы на деньги — давно установившаяся практика.

Аспект компенсации, связанный со стрессом для здоровья, наиболее тесно связан с планами компенсации, которые предлагают стимулы для дополнительных или постоянных человеческих усилий. Стресс на работе, безусловно, может существовать в любой рабочей обстановке, где компенсация не основана на стимулах. Однако уровни физической и умственной работоспособности, значительно превышающие нормальные и способные привести к физическим травмам или пагубному психическому стрессу, с большей вероятностью можно обнаружить в среде с определенными видами поощрительной компенсации.

Показатели производительности и стресс

Измерения эффективности в той или иной форме используются большинством организаций и необходимы для программ поощрения. Показатели производительности (стандарты) могут быть установлены для выпуска продукции, качества, времени выполнения или любого другого показателя производительности. Лорд Кельвин в 1883 году сказал об измерениях следующее: «Я часто говорю, что когда вы можете измерить то, о чем говорите, и выразить это в числах, вы кое-что об этом знаете; но когда вы не можете измерить его, когда вы не можете выразить его в числах, ваши знания скудны и неудовлетворительны; это может быть началом знания, но вы едва ли в своих мыслях продвинулись до стадии науки, о чем бы ни шла речь».

Показатели эффективности должны быть тщательно связаны с фундаментальными целями организации. Неправильные измерения производительности часто мало или совсем не влияют на достижение цели. Некоторые распространенные критические замечания в отношении показателей эффективности включают неясность цели, расплывчатость, отсутствие связи (или даже оппозицию, если уж на то пошло) с бизнес-стратегией, несправедливость или непоследовательность, а также их способность использоваться главным образом для «наказания» людей. Но измерения могут служить незаменимыми ориентирами: вспомните поговорку: «Если вы не знаете, где вы находитесь, вы не сможете добраться туда, где хотите быть». Суть в том, что работники на всех уровнях в организации демонстрируют больше моделей поведения, за которые их оценивают и вознаграждают. То, что измеряется и вознаграждается, делается.

Показатели эффективности должны быть справедливыми и последовательными, чтобы свести к минимуму стресс среди сотрудников. Существует несколько методов, используемых для определения показателей производительности, от оценки суждений (предположений) до инженерных методов измерения работы. В соответствии с подходом к измерению производительности труда, 100-процентная производительность определяется как «приемлемый темп работы в течение дня». Это рабочее усилие и навыки, с которыми средний хорошо обученный работник может работать без излишней усталости, обеспечивая при этом приемлемое качество работы в течение рабочей смены. 100% производительность — это не максимальная производительность; это нормальные или средние усилия и навыки для группы рабочих. Для сравнения, 70-процентный ориентир обычно считается минимально допустимым уровнем производительности, в то время как 120-процентный ориентир — это поощрительные усилия и навыки, которые средний работник должен быть в состоянии достичь, если ему предоставляется премия в размере не менее 20 %. выше базовой ставки заработной платы. Хотя ряд планов поощрения был создан с использованием эталона 120%, это значение варьируется в зависимости от планов. Общие критерии дизайна, рекомендуемые для планов поощрения заработной платы, предоставляют работникам возможность зарабатывать примерно на 20–35% выше базовой ставки, если они обычно обладают высокой квалификацией и постоянно прилагают большие усилия.

Несмотря на неотъемлемую привлекательность «справедливого рабочего дня за справедливую оплату», существуют некоторые возможные проблемы со стрессом, связанные с подходом к измерению труда при установлении показателей производительности. Показатели производительности фиксируются в отношении нормальной или средней производительности данной рабочей группы (т. е. рабочие стандарты, основанные на групповой, а не на индивидуальной производительности). Таким образом, по определению, большая часть тех, кто работает над задачей, будет падать ниже среднего (т. е. 100% эталона производительности), создавая дисбаланс между спросом и ресурсами, который превышает пределы физического или умственного стресса. Работники, которые испытывают трудности с выполнением показателей производительности, могут испытывать стресс из-за перегрузки работой, негативных отзывов руководителя и угрозы потери работы, если они постоянно работают ниже 100% эталона производительности.

Поощрительные программы

В той или иной форме стимулы использовались на протяжении многих лет. Например, в Новом Завете (2 Тимофею 6:XNUMX) святой Павел заявляет: «Трудолюбивый земледелец должен иметь первую долю урожая». Сегодня большинство организаций стремятся повысить производительность и качество, чтобы сохранить или улучшить свои позиции в деловом мире. Чаще всего работники не будут прилагать дополнительных или постоянных усилий без какого-либо стимула. В этом могут помочь правильно разработанные и реализованные программы финансового стимулирования. Прежде чем внедрять любую программу поощрения, необходимо установить некоторый показатель эффективности. Все программы поощрения можно разделить на следующие категории: прямые финансовые, косвенные финансовые и нематериальные (нефинансовые).

Программы прямого финансирования могут применяться к отдельным лицам или группам работников. Для физических лиц поощрение каждого сотрудника определяется его или ее производительностью по отношению к стандарту за данный период времени. Групповые планы применимы к двум или более лицам, работающим в команде над задачами, которые обычно являются взаимозависимыми. Групповое поощрение каждого сотрудника обычно основано на его или ее базовой ставке и результатах работы группы в течение периода поощрения.

Мотивация поддерживать более высокие уровни производительности обычно больше для индивидуальных стимулов из-за возможности для высокопроизводительного работника получить больший стимул. Однако по мере того, как организации переходят к совместному управлению и наделению полномочиями рабочих групп и команд, групповые стимулы обычно обеспечивают наилучшие общие результаты. Групповые усилия вносят общие улучшения в систему в целом по сравнению с оптимизацией отдельных результатов. Gainsharing (система группового поощрения, в которой есть команды для постоянного совершенствования и обеспечивающая долю, обычно 50%, от всего прироста производительности сверх эталонного стандарта) — это одна из форм прямой групповой программы поощрения, которая хорошо подходит для организации с постоянным улучшением.

Косвенные финансовые программы обычно менее эффективны, чем прямые финансовые программы, потому что прямые финансовые стимулы являются более сильными мотиваторами. Основное преимущество непрямых планов заключается в том, что они требуют менее подробных и точных показателей эффективности. Организационная политика, положительно влияющая на моральный дух, приводящая к повышению производительности и обеспечивающая некоторую финансовую выгоду работникам, считается программами косвенного поощрения. Важно отметить, что для косвенных финансовых программ не существует точной зависимости между производительностью труда сотрудников и финансовыми стимулами. Примеры программ косвенного поощрения включают относительно высокие базовые ставки, щедрые дополнительные льготы, программы вознаграждений, бонусы в конце года и участие в прибылях.

Программы нематериального поощрения включают вознаграждения, которые не имеют (или имеют очень мало) финансового воздействия на сотрудников. Однако эти программы, если сотрудники считают их желательными, могут повысить производительность. Примеры программ нематериального поощрения включают обогащение работы (добавление проблем и внутреннего удовлетворения к конкретным задачам), расширение работы (добавление задач для завершения «целой» части или единицы результата работы), планы нефинансовых предложений, группы вовлечения сотрудников и свободное время. без снижения заработной платы.

Итоги и выводы

Стимулы в той или иной форме являются неотъемлемой частью многих компенсационных планов. В целом планы поощрения следует тщательно оценивать, чтобы убедиться, что работники не превышают безопасные эргономические или психические пределы стресса. Это особенно важно для индивидуальных прямых финансовых планов. Обычно это меньшая проблема в групповых прямых, непрямых или нематериальных планах.

Стимулы желательны, потому что они повышают производительность и дают работникам возможность получать дополнительный доход или другие преимущества. Gainsharing сегодня является одной из лучших форм поощрительной компенсации для любой рабочей группы или командной организации, которая хочет предложить бонусный заработок и добиться улучшения на рабочем месте, не рискуя наложением негативных стрессов на здоровье самим планом поощрения.

Назад

Организационный контекст, в котором работают люди, характеризуется многочисленными чертами (например, лидерство, структура, вознаграждение, общение), подпадающими под общие понятия организационного климата и культуры. Климат относится к восприятию организационной практики, о которой сообщают люди, которые там работают (Руссо, 1988). Исследования климата включают в себя многие из наиболее важных концепций организационных исследований. Общие черты климата включают общение (описываемое, скажем, открытостью), конфликт (конструктивный или дисфункциональный), лидерство (так как оно включает в себя поддержку или сосредоточенность) и упор на вознаграждение (т. е. характеризуется ли организация положительной или отрицательной обратной связью или ориентация на вознаграждение или наказание). При совместном изучении мы видим, что организационные характеристики сильно взаимосвязаны (например, лидерство и вознаграждение). Климат характеризует практику на нескольких уровнях в организациях (например, климат на рабочем месте и организационный климат). Исследования климата различаются по видам деятельности, на которых они сосредоточены, например, климат для безопасности или климат для обслуживания. Климат — это, по сути, описание рабочей обстановки теми, кто непосредственно с ней связан.

Связь климата с благополучием сотрудников (например, удовлетворенность работой, стресс и напряжение на работе) широко изучалась. Поскольку климатические меры включают в себя основные организационные характеристики, с которыми сталкиваются работники, практически любое исследование восприятия сотрудниками своей рабочей обстановки можно рассматривать как исследование климата. Исследования связывают характеристики климата (в частности, лидерство, открытость в общении, совместное управление и разрешение конфликтов) с удовлетворенностью сотрудников и (обратно) уровнями стресса (Schneider, 1985). Стрессовый организационный климат характеризуется ограниченным участием в принятии решений, использованием наказаний и отрицательной обратной связи (вместо поощрений и положительной обратной связи), избеганием конфликтов или конфронтации (вместо решения проблем) и отсутствием поддержки в отношениях между группой и лидером. Социально благоприятный климат благотворно влияет на психическое здоровье сотрудников, поскольку в поддерживающих условиях снижается уровень тревоги и депрессии (Repetti, 1987). Когда существует коллективный климат (где члены, которые взаимодействуют друг с другом, разделяют общее восприятие организации), исследования показывают, что общее восприятие нежелательных организационных черт связано с низким моральным духом и случаями психогенных заболеваний (Colligan, Pennebaker and Murphy, 1982). Когда в исследованиях климата делается конкретный акцент, как при изучении климата для обеспечения безопасности в организации, приводятся доказательства того, что отсутствие открытости в общении по вопросам безопасности, небольшое вознаграждение за сообщение о профессиональных рисках и другие негативные характеристики климата увеличивают количество случаев работы. связанные с несчастными случаями и травмами (Zohar 1980).

Поскольку климат существует на многих уровнях в организациях и может охватывать различные методы, оценка факторов риска сотрудников должна систематически охватывать отношения (будь то в подразделении, отделе или всей организации) и виды деятельности (например, безопасность, коммуникация или вознаграждения), в которых участвуют сотрудники. Факторы риска, связанные с климатом, могут различаться в разных подразделениях организации.

Культура представляет собой ценности, нормы и способы поведения, которые разделяют члены организации. Исследователи выделяют пять основных элементов культуры в организациях: фундаментальные допущения (бессознательные убеждения, формирующие интерпретации членов, например взгляды на время, враждебность или стабильность окружающей среды), ценности (предпочтения одних результатов другим, например услуги или прибыль), поведенческие нормы. (убеждения относительно уместного и неуместного поведения, например, дресс-коды и командная работа), модели поведения (наблюдаемые повторяющиеся практики, например, структурированная обратная связь о результатах деятельности и передача решений наверх) и артефакты (символы и объекты, используемые для выражения культурных сообщений, например, миссии). заявления и логотипы). Культурные элементы, которые носят более субъективный характер (т. е. предположения, ценности и нормы), отражают то, как члены думают и интерпретируют условия своей работы. Эти субъективные особенности формируют смысл, который модели поведения и артефакты приобретают внутри организации. Культура, как и климат, может существовать на многих уровнях, включая:

1. доминирующая организационная культура
2. субкультуры, связанные с конкретными единицами, и
3. контркультуры, обнаруженные в рабочих подразделениях, которые плохо интегрированы с более крупной организацией.

Культуры могут быть сильными (широко разделяемыми членами), слабыми (не широко разделяемыми) или переходными (характеризующимися постепенным замещением одной культуры другой).

В отличие от климата, культура реже изучается как фактор, способствующий благополучию сотрудников или профессиональному риску. Отсутствие таких исследований связано как с относительно недавним появлением культуры как понятия в организационных исследованиях, так и с идеологическими дебатами о природе культуры, ее измерении (количественном или качественном) и пригодности понятия для кросс-секционного исследования. (Руссо, 1990). Согласно количественным исследованиям культуры, сосредоточенным на поведенческих нормах и ценностях, нормы, ориентированные на команду, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности членов и меньшим напряжением, чем нормы, ориентированные на контроль или бюрократию (Rousseau, 1989). Более того, степень соответствия ценностей работника ценностям организации влияет на уровень стресса и удовлетворенности (O'Reilly and Chatman, 1991). Слабые культуры и культуры, фрагментированные ролевым конфликтом и разногласиями участников, провоцируют стрессовые реакции и кризисы профессиональной идентичности (Meyerson, 1990). Фрагментация или распад организационной культуры из-за экономических или политических потрясений влияет на психологическое и физическое благополучие членов, особенно в результате сокращений, закрытия заводов и других последствий одновременных организационных реструктуризаций (Hirsch, 1987). Уместность определенных культурных форм (например, иерархических или милитаристских) для современного общества была поставлена ​​под сомнение несколькими исследованиями культуры (например, Hirschhorn, 1984; Rousseau, 1989), посвященными стрессу и последствиям для здоровья операторов (например, техников атомной энергетики и авиадиспетчеров) и последующие риски для населения.

Оценка факторов риска в свете информации об организационной культуре требует в первую очередь внимания к тому, в какой степени члены организации разделяют или различаются в основных убеждениях, ценностях и нормах. Различия в функциях, местоположении и образовании создают субкультуры внутри организаций и означают, что факторы риска, основанные на культуре, могут различаться в одной и той же организации. Поскольку культуры, как правило, стабильны и устойчивы к изменениям, история организации может помочь в оценке факторов риска как с точки зрения стабильных и постоянных культурных особенностей, так и недавних изменений, которые могут создавать стрессоры, связанные с турбулентностью (Hirsch, 1987).

Климат и культура в определенной степени пересекаются, при этом восприятие культурных моделей поведения составляет большую часть того, чем занимаются исследования климата. Однако члены организации могут одинаково описывать организационные особенности (климат), но интерпретировать их по-разному из-за культурных и субкультурных влияний (Rosen, Greenlagh and Anderson, 1981). Например, структурированное лидерство и ограниченное участие в принятии решений могут рассматриваться как негативные и контролирующие с одной точки зрения или как позитивные и законные с другой. Социальное влияние, отражающее культуру организации, формирует интерпретацию ее членами особенностей и деятельности организации. Таким образом, представляется целесообразным одновременно оценивать и климат, и культуру при изучении влияния организации на благополучие ее членов.

Назад

Большинство статей в этой главе посвящены аспектам рабочей среды, наиболее близким отдельному сотруднику. Однако в этой статье основное внимание уделяется изучению влияния более отдаленных, макроуровневых характеристик организаций в целом, которые могут повлиять на здоровье и благополучие сотрудников. То есть существуют ли способы, которыми организации структурируют свою внутреннюю среду, способствующие укреплению здоровья сотрудников этой организации или, наоборот, подвергающие сотрудников большему риску стресса? Большинство теоретических моделей профессионального или производственного стресса включают организационные структурные переменные, такие как размер организации, отсутствие участия в принятии решений и формализация (Beehr and Newman, 1978; Kahn and Byosiere, 1992).

Организационная структура относится к формальному распределению рабочих ролей и функций внутри организации, координирующему различные функции или подсистемы внутри организации для эффективного достижения целей организации (Поррас и Робертсон, 1992). Как таковая, структура представляет собой скоординированный набор подсистем для облегчения достижения целей и миссии организации и определяет разделение труда, властные отношения, формальные линии связи, роли каждой организационной подсистемы и взаимосвязи между этими подсистемами. Таким образом, организационную структуру можно рассматривать как систему формальных механизмов для улучшения понимания событий, предсказуемости событий и контроля над событиями внутри организации, которые Саттон и Кан (1987) предложили в качестве трех релевантных для работы противоядий от стресса и напряжения. влияние на организационную жизнь.

Одной из первых организационных характеристик, рассматриваемых как потенциальный фактор риска, был размер организации. Вопреки литературным данным о риске воздействия опасных агентов в рабочей среде, в которых предполагается, что более крупные организации или заводы более безопасны, поскольку они менее опасны и лучше оснащены для устранения потенциальных опасностей (Emmett 1991), изначально предполагалось, что более крупные организации должны помещать сотрудников в повышенный риск профессионального стресса. Было предложено, чтобы более крупные организации стремились адаптировать бюрократическую организационную структуру для координации возросшей сложности. Эта бюрократическая структура будет характеризоваться разделением труда на основе функциональной специализации, четко определенной иерархией власти, системой правил, охватывающих права и обязанности должностных лиц, безличным отношением к работникам и системой процедур работы. ситуации (Беннис, 1969). На первый взгляд может показаться, что многие из этих аспектов бюрократии на самом деле улучшат или сохранят предсказуемость и понятность событий в рабочей среде и, таким образом, послужат снижению стресса в рабочей среде. Однако также представляется, что эти параметры могут уменьшить контроль сотрудников над событиями в рабочей среде за счет жесткой иерархии полномочий.

Учитывая эти характеристики бюрократической структуры, неудивительно, что организационный размер, как таковой, не получил последовательной поддержки в качестве фактора риска макроорганизации (Kahn and Byosiere, 1992). Однако в обзоре Пейна и Пью (1976) приводятся некоторые доказательства того, что размер организации косвенно увеличивает риск стресса. Они сообщают, что в крупных организациях сократилось количество коммуникаций, увеличилось количество рабочих заданий и спецификаций задач, а также ухудшилась координация. Эти эффекты могут привести к меньшему пониманию и предсказуемости событий в рабочей среде, а также к снижению контроля над рабочими событиями, что увеличивает пережитый стресс (Tetrick and LaRocco, 1987).

Эти данные о размере организации привели к предположению, что два аспекта организационной структуры, представляющие наибольший риск для сотрудников, — это формализация и централизация. Формализация относится к письменным процедурам и правилам, регулирующим деятельность сотрудников, а централизация относится к степени, в которой полномочия по принятию решений в организации узко распределены между более высокими уровнями в организации. Пайнс (1982) указал, что не формализация внутри бюрократии приводит к пережитому стрессу или выгоранию, а ненужная волокита, бумажная работа и проблемы с коммуникацией, которые могут возникнуть в результате формализации. Правила и положения могут быть расплывчатыми, создавая двусмысленность или противоречие, приводящее к конфликту или непониманию в отношении соответствующих действий, которые необходимо предпринять в конкретных ситуациях. Если правила и положения слишком детализированы, сотрудники могут чувствовать разочарование в своей способности достигать своих целей, особенно в организациях, ориентированных на клиента или клиента. Неадекватное общение может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя изолированными и отчужденными из-за отсутствия предсказуемости и понимания событий в рабочей среде.

Хотя эти аспекты рабочей среды считаются потенциальными факторами риска, эмпирическая литература по формализации и централизации далеко не однозначна. Отсутствие последовательных доказательств может быть связано как минимум с двумя источниками. Во-первых, во многих исследованиях делается предположение о единой организационной структуре, имеющей постоянный уровень формализации и централизации во всей организации. Холл (1969) пришел к выводу, что организации можно осмысленно изучать как совокупности; однако он продемонстрировал, что степень формализации, а также полномочия по принятию решений могут различаться в рамках организационных единиц. Следовательно, если рассматривать явление на индивидуальном уровне, такое как профессиональный стресс, может быть более целесообразным рассматривать структуру более мелких организационных единиц, чем структуру всей организации. Во-вторых, есть некоторые свидетельства того, что существуют индивидуальные различия в реакции на структурные переменные. Например, Марино и Уайт (1985) обнаружили, что формализация положительно связана со стрессом на работе у людей с внутренним локусом контроля и отрицательно связана со стрессом у людей, которые обычно считают, что они мало контролируют свое окружение. Отсутствие участия, с другой стороны, не сдерживалось локусом контроля и приводило к повышенному уровню стресса на работе. Также, по-видимому, существуют некоторые культурные различия, влияющие на индивидуальную реакцию на структурные переменные, что было бы важно для многонациональных организаций, вынужденных работать за пределами национальных границ (Peterson et al., 1995). Эти культурные различия также могут объяснить трудности с адаптацией организационных структур и процедур других стран.

Несмотря на довольно ограниченные эмпирические данные о том, что структурные переменные являются факторами психосоциального риска, рекомендуется, чтобы организации изменили свои структуры, чтобы они были более плоскими с меньшим количеством уровней иерархии или каналов связи, более децентрализованными с большими полномочиями по принятию решений на более низких уровнях. организации и более интегрированы с меньшей профессиональной специализацией (Newman and Behr, 1979). Эти рекомендации согласуются с организационными теоретиками, которые предположили, что традиционная бюрократическая структура может быть не самой эффективной или самой здоровой формой организационной структуры (Беннис, 1969). Это может быть особенно верно в свете технологических достижений в области производства и коммуникации, характерных для постиндустриального рабочего места (Hirschhorn, 1991).

В последние два десятилетия наблюдается значительный интерес к реорганизации организаций для борьбы с внешними экологическими угрозами, возникающими в результате усиления глобализации и международной конкуренции в Северной Америке и Западной Европе (Whitaker, 1991). Стро, Сэнделендс и Даттон (1988) предложили организациям реагировать на экологические угрозы путем ограничения информации и ограничения контроля. Можно ожидать, что это снизит предсказуемость, понятность и контроль рабочих событий, тем самым повысив стресс, испытываемый сотрудниками организации. Следовательно, структурные изменения, которые предотвращают эти эффекты устойчивости к угрозам, могут оказаться полезными для здоровья и благополучия как организации, так и сотрудников.

Использование матричной организационной структуры является одним из подходов организаций к структурированию своей внутренней среды в ответ на большую нестабильность внешней среды. Бабер (1983) описывает идеальный тип матричной организации как такой, в котором есть две или более пересекающихся линий власти, организационные цели достигаются за счет использования ориентированных на задачу рабочих групп, которые являются межфункциональными и временными, а функциональные отделы продолжают существовать. существовать как механизмы рутинных кадровых функций и профессионального развития. Следовательно, матричная организация обеспечивает организации необходимую гибкость для реагирования на нестабильность окружающей среды, если персонал обладает достаточной гибкостью, полученной за счет диверсификации своих навыков и способности быстро учиться.

Хотя эмпирические исследования еще не установили влияние этой организационной структуры, некоторые авторы предположили, что матричная организация может увеличить стресс, испытываемый сотрудниками. Например, Квик и Квик (1984) отмечают, что множественные линии полномочий (руководители задач и функциональные руководители), встречающиеся в матричных организациях, увеличивают вероятность ролевого конфликта. Кроме того, Хиршхорн (1991) предполагает, что в постиндустриальных рабочих организациях работники часто сталкиваются с новыми проблемами, требующими от них обучения. Это приводит к тому, что сотрудники вынуждены признать свою временную некомпетентность и потерю контроля, что может привести к усилению стресса. Таким образом, представляется, что новые организационные структуры, такие как матричная организация, также имеют связанные с ними потенциальные факторы риска.

Попытки изменить или перепроектировать организацию, независимо от конкретной структуры, которую организация решает принять, могут вызывать стресс, нарушая безопасность и стабильность, создавая неопределенность в отношении положения, роли и статуса людей и выявляя конфликты, которым необходимо противостоять и разрешать. (Голембиевский, 1982). Однако эти вызывающие стресс свойства могут быть компенсированы уменьшающими стресс свойствами организационного развития, которые включают в себя расширение полномочий и принятие решений на всех уровнях организации, повышенную открытость в общении, сотрудничество и обучение формированию команды и разрешению конфликтов (Голембиевски). 1982; Поррас и Робертсон, 1992).

Заключение

В то время как литература предполагает, что существуют профессиональные факторы риска, связанные с различными организационными структурами, влияние этих макроуровневых аспектов организаций, по-видимому, является косвенным. Организационная структура может обеспечить основу для повышения предсказуемости, понятности и контроля событий в рабочей среде; однако влияние структуры на здоровье и благополучие сотрудников опосредовано более близкими характеристиками рабочей среды, такими как ролевые характеристики и межличностные отношения. Структурирование организаций для здоровых сотрудников, а также здоровых организаций требует организационной гибкости, рабочей гибкости и внимания к социотехническим системам, которые координируют технологические требования и социальную структуру внутри организации.

Назад

Селье (1974) предположил, что необходимость жить с другими людьми является одним из самых стрессовых аспектов жизни. Хорошие отношения между членами рабочей группы считаются центральным фактором индивидуального и организационного здоровья (Cooper and Payne, 1988), особенно с точки зрения отношений начальник-подчиненный. Плохие отношения на работе определяются как «низкое доверие, низкий уровень поддержки и низкий интерес к решению проблем внутри организации» (Купер и Пейн, 1988). Недоверие положительно коррелирует с высокой ролевой неопределенностью, что приводит к неадекватным межличностным коммуникациям между людьми и психологическому напряжению в виде низкой удовлетворенности работой, ухудшения самочувствия и ощущения угрозы со стороны начальства и коллег (Kahn et al., 1964; Френч и Каплан, 1973).

Поддерживающие социальные отношения на работе с меньшей вероятностью вызовут межличностное давление, связанное с соперничеством, офисной политикой и неконструктивной конкуренцией (Cooper and Payne, 1991). McLean (1979) предполагает, что социальная поддержка в форме групповой сплоченности, межличностного доверия и симпатии к начальнику связана со снижением уровня воспринимаемого стресса на работе и улучшением здоровья. Необдуманное поведение со стороны начальника, по-видимому, в значительной степени способствует возникновению чувства давления на работе (McLean, 1979). Тяжёлый надзор и строгий контроль за работой также имеют стрессовые последствия — в связи с этим было проведено множество исследований, которые указывают на то, что управленческий стиль, характеризующийся отсутствием эффективных консультаций и коммуникаций, необоснованными ограничениями поведения сотрудников, отсутствием контроля над работа связана с негативным психологическим настроением и поведенческими реакциями (например, эскапистское употребление алкоголя и чрезмерное курение) (Caplan et al., 1975), повышенным риском сердечно-сосудистых заболеваний (Karasek, 1979) и другими проявлениями, связанными со стрессом. С другой стороны, предоставление сотрудникам более широких возможностей для участия в принятии решений на работе может привести к повышению производительности, снижению текучести кадров и повышению уровня психического и физического благополучия. Совместный стиль управления должен также распространяться на участие работников в повышении безопасности на рабочем месте; это могло бы помочь преодолеть апатию среди рабочих, которая признана важным фактором в причине несчастных случаев (Робенс, 1972; Сазерленд и Купер, 1986).

Ранняя работа по взаимосвязи между стилем управления и стрессом была проведена Левином (например, в Lewin, Lippitt and White 1939), в которой он задокументировал стрессовые и непродуктивные эффекты авторитарных стилей управления. Совсем недавно в работе Карасека (1979) подчеркивается важность того, чтобы менеджеры предоставляли работникам больший контроль над работой или более активный стиль управления. В шестилетнем проспективном исследовании он продемонстрировал, что контроль над работой (то есть свобода использовать свое интеллектуальное усмотрение) и свободный график работы являются важными предикторами риска ишемической болезни сердца. Ограничение возможности участия и автономии приводит к усилению депрессии, истощения, заболеваемости и потребления таблеток. Ощущение неспособности что-то изменить в работе и отсутствие консультаций обычно являются факторами стресса среди рабочих сталелитейной промышленности (Kelly and Cooper, 1981), нефтяников и газовиков на буровых установках и платформах в Северном море (Sutherland and Cooper). 1986) и многих других рабочих (Cooper and Smith 1985). С другой стороны, как указывают Гоулер и Легге (1975), стиль управления, основанный на участии, может создавать свои собственные потенциально стрессовые ситуации, например, несоответствие формальной и фактической власти, недовольство эрозией формальной власти, противоречащие друг другу требования быть участие и соблюдение высоких стандартов производства, а также отказ подчиненных от участия.

Несмотря на то, что основное внимание в исследованиях уделялось различиям между авторитарным и партиципативным стилями управления в отношении производительности и здоровья сотрудников, существовали и другие, идиосинкразические подходы к управленческому стилю (Jennings, Cox and Cooper, 1994). Например, Левинсон (1978) сосредоточился на влиянии «абразивного» менеджера. Абразивные менеджеры обычно ориентированы на достижение, упорны и умны (подобно личности типа А), но хуже действуют на эмоциональном уровне. Как отмечают Квик и Квик (1984), потребность в совершенстве, озабоченность собой и снисходительный, критический стиль жесткого менеджера вызывают у их подчиненных чувство неадекватности. Как предполагает Левинсон, с агрессивной личностью в качестве сверстника трудно и сложно иметь дело, но в качестве начальника последствия потенциально очень разрушительны для межличностных отношений и вызывают сильный стресс для подчиненных в организации.

Кроме того, существуют теории и исследования, которые предполагают, что влияние стиля и личности менеджера на здоровье и безопасность сотрудников можно понять только в контексте характера задачи и власти менеджера или лидера. Например, теория непредвиденных обстоятельств Фидлера (1967) предполагает наличие восьми основных групповых ситуаций, основанных на комбинациях дихотомий: (а) теплота отношений между лидером и последователем; (б) уровневая структура, навязанная задачей; и (c) власть лидера. Восемь комбинаций могут быть организованы в континуум, где на одном конце (октантном) находится лидер, который имеет хорошие отношения с членами, сталкивается с четко структурированной задачей и обладает сильной властью; а на другом конце (восьмой октант) лидер, у которого плохие отношения с членами, перед которым стоит слабо структурированная задача и у которого мало власти. С точки зрения стресса можно утверждать, что октанты образуют континуум от низкого стресса до высокого стресса. Фидлер также исследовал два типа лидеров: лидер, который будет отрицательно оценивать большинство характеристик члена, который ему меньше всего нравится (лидер с низким уровнем LPC), и лидер, который увидит много положительных качеств даже в тех членах, которые ему не нравятся (высокий уровень LPC). руководитель). Фидлер сделал конкретные прогнозы относительно поведения лидера. Он предположил, что лидер с низким LPC (который с трудом замечал достоинства подчиненных, которых он не любил) будет наиболее эффективен в первом и восьмом октантах, где уровень стресса будет очень низким и очень высоким соответственно. С другой стороны, лидер с высоким LPC (который способен видеть достоинства даже в тех, кто ему не нравится) будет более эффективным в средних октантах, где можно ожидать умеренного уровня стресса. В целом последующие исследования (например, Strube and Garcia 1981) подтвердили идеи Фидлера.

Дополнительные теории лидерства предполагают, что ориентированные на задачу менеджеры или лидеры создают стресс. Зельцер, Нумероф и Басс (1989) обнаружили, что интеллектуально стимулирующие лидеры усиливают воспринимаемый стресс и «выгорание» среди их подчиненных. Мисуми (1985) обнаружил, что лидеры, ориентированные на производство, вызывают физиологические симптомы стресса. Bass (1992) обнаружил, что в лабораторных экспериментах лидерство, ориентированное на производство, вызывает более высокий уровень беспокойства и враждебности. С другой стороны, теории трансформационного и харизматического лидерства (Burns, 1978) сосредоточены на том влиянии, которое лидеры оказывают на своих подчиненных, которые обычно более уверены в себе и видят больше смысла в своей работе. Было обнаружено, что такие типы лидеров или менеджеров снижают уровень стресса у своих подчиненных.

Таким образом, в целом менеджеры, которые склонны демонстрировать «внимательное» поведение, придерживаться стиля управления, основанного на участии, менее ориентированы на производство или задачи и предоставляют подчиненным контроль над своей работой, скорее всего, снизят заболеваемость и заболеваемость. несчастные случаи на производстве.

Назад

Одной из самых замечательных социальных трансформаций этого века стало появление мощной японской экономики на обломках Второй мировой войны. Основой этого восхождения к глобальной конкурентоспособности была приверженность качеству и решимость опровергнуть распространенное в то время мнение о низкокачественности и бесполезности японских товаров. Руководствуясь новаторскими учениями Деминга (1993), Джурана (1988) и других, японские менеджеры и инженеры переняли методы, которые в конечном итоге превратились в всеобъемлющую систему управления, основанную на базовой концепции качества. По сути, эта система представляет собой сдвиг в мышлении. Традиционная точка зрения заключалась в том, что качество должно быть сбалансировано с затратами на его достижение. Мнение, которое отстаивали Деминг и Джуран, заключалось в том, что более высокое качество приводит к снижению общих затрат и что системный подход к улучшению рабочих процессов поможет в достижении обеих этих целей. Японские менеджеры приняли эту философию управления, инженеры изучили и практиковали статистический контроль качества, рабочие были обучены и вовлечены в совершенствование процессов, и результат был впечатляющим (Ishikawa 1985; Imai 1986).

К 1980 году, встревоженные эрозией своих рынков и стремящиеся расширить свое присутствие в мировой экономике, европейские и американские менеджеры начали искать способы восстановить конкурентоспособные позиции. В последующие 15 лет все больше и больше компаний понимали принципы, лежащие в основе управления качеством, и применяли их сначала в промышленном производстве, а затем и в сфере услуг. Хотя существует множество названий этой системы управления, наиболее часто используемым является общее управление качеством или TQM; исключением является сектор здравоохранения, в котором чаще используется термин «непрерывное улучшение качества» или CQI. В последнее время также стал использоваться термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR), но он, как правило, означает акцент на конкретных методах улучшения процессов, а не на принятии комплексной системы или философии управления.

TQM доступен во многих «разновидностях», но важно понимать его как систему, которая включает в себя как философию управления, так и мощный набор инструментов для повышения эффективности рабочих процессов. Некоторые из общих элементов TQM включают следующее (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):

• основной упор на качество
• сосредоточиться на удовлетворении ожиданий клиентов («удовлетворенность клиентов»)
• приверженность участию и вовлечению сотрудников («расширение прав и возможностей»)
• рассмотрение организации как системы («оптимизация»)
• мониторинг статистических результатов процессов («управление по факту»)
• лидерство («видение»)
• твердая приверженность обучению («превращение в обучающуюся организацию»).

Как правило, организации, успешно внедряющие TQM, обнаруживают, что им необходимо внести изменения по трем направлениям.

Одним из них является преобразование. Это включает в себя такие действия, как определение и сообщение видения будущего организации, изменение культуры управления с надзора сверху вниз на культуру вовлечения сотрудников, поощрение сотрудничества вместо конкуренции и переориентация всей работы на удовлетворение требований клиентов. Взгляд на организацию как на систему взаимосвязанных процессов лежит в основе TQM и является важным средством обеспечения полностью интегрированных усилий по улучшению производительности на всех уровнях. Все сотрудники должны знать видение и цель организации (системы) и понимать, какое место в ней занимает их работа, иначе никакое обучение применению инструментов улучшения процессов TQM не принесет много пользы. Однако отсутствие подлинного изменения организационной культуры, особенно среди менеджеров низшего звена, часто приводит к краху многих зарождающихся усилий TQM; Хейлперн (1989) отмечает: «Мы пришли к выводу, что основные барьеры на пути к превосходству в качестве не технические, а поведенческие». В отличие от прежних порочных программ «кружка качества», в которых предполагалось, что улучшения будут «конвертировать» вверх, TQM требует лидерства высшего руководства и твердых ожиданий того, что руководство среднего звена будет способствовать участию сотрудников (Hill, 1991).

Второй основой успешного TQM является стратегическое планирование. Достижение видения и целей организации связано с разработкой и внедрением стратегического плана качества. Одна корпорация определила это как «ориентированный на клиента план применения принципов качества к ключевым бизнес-целям и постоянного улучшения рабочих процессов» (Ярборо, 1994). Обязанность высшего руководства — по сути, его обязанность перед работниками, акционерами и бенефициарами — связать свою философию качества с обоснованными и достижимыми целями, которые могут быть разумно достигнуты. Деминг (1993) назвал это «постоянством цели» и увидел в его отсутствии источник незащищенности рабочей силы организации. Фундаментальная цель стратегического планирования состоит в том, чтобы согласовать деятельность всех людей в компании или организации, чтобы она могла достичь своих основных целей и могла гибко реагировать на меняющуюся среду. Очевидно, что это одновременно требует и усиливает необходимость широкого участия руководителей и рабочих всех уровней в формировании целенаправленной работы компании (Shiba, Graham and Walden, 1994).

Только при адекватном проведении этих двух изменений можно надеяться на успех третьего: реализации постоянное улучшение качества. Качественные результаты, а вместе с ними удовлетворенность клиентов и улучшение конкурентной позиции, в конечном счете зависят от повсеместного внедрения навыков улучшения процессов. Часто программы TQM достигают этого за счет увеличения инвестиций в обучение и назначения рабочих (часто добровольцев) в команды, которым поручено решение проблемы. Основная концепция TQM заключается в том, что человек, который, скорее всего, знает, как можно сделать работу лучше, это человек, который делает ее в данный момент. Предоставление этим работникам возможности внести полезные изменения в свои рабочие процессы является частью культурной трансформации, лежащей в основе TQM; обеспечение их знаниями, навыками и инструментами для этого является частью постоянного улучшения качества.

Сбор статистических данных является типичным и основным шагом, предпринимаемым работниками и командами для понимания того, как улучшить рабочие процессы. Деминг и другие адаптировали свои методы из основополагающей работы Шухарта 1920-х годов (Шмидт и Финниган, 1992). К числу наиболее полезных инструментов TQM относятся: (а) диаграмма Парето, графическое устройство для выявления наиболее часто возникающих проблем и, следовательно, проблем, которые следует решать в первую очередь; (b) статистическая контрольная карта, аналитический инструмент для определения степени изменчивости неулучшенного процесса; и (c) блок-схемы, средства для точного документирования того, как процесс осуществляется в настоящее время. Возможно, наиболее распространенным и важным инструментом является диаграмма Исикавы (или диаграмма «рыбья кость»), изобретение которой приписывают Каору Исикаве (1985). Этот инструмент представляет собой простой, но эффективный способ, с помощью которого члены команды могут сотрудничать для выявления основных причин изучаемой проблемы процесса и, таким образом, указать путь к улучшению процесса.

Эффективное внедрение TQM может иметь большое значение для работников и их здоровья во многих отношениях. Например, принятие TQM может иметь косвенное влияние. В самом общем смысле организация, осуществляющая качественное преобразование, возможно, повысила свои шансы на экономическое выживание и успех, а значит, и шансы своих сотрудников. Более того, это, скорее всего, будет тот, в котором уважение к людям является основным принципом. Действительно, эксперты TQM часто говорят об «общих ценностях», о тех вещах, которые должны быть воплощены в поведении как руководства, так и рабочих. Они часто распространяются по всей организации как формальные заявления о ценностях или заявления о стремлениях и обычно включают такие эмоциональные формулировки, как «доверие», «уважение друг к другу», «открытое общение» и «ценить наше разнообразие» (Howard 1990).

Таким образом, заманчиво предположить, что качественные рабочие места будут «дружественными для работников» — там, где улучшенные рабочие процессы станут менее опасными, а климат менее стрессовым. Логика качества заключается в том, чтобы встроить качество в продукт или услугу, а не выявлять недостатки постфактум. Это можно охарактеризовать одним словом — профилактика (Widfeldt and Widfeldt 1992). Такая логика явно совместима с логикой общественного здравоохранения, которая делает упор на профилактику в гигиене труда. Как указывает Уильямс (1993) на гипотетическом примере: «Если бы качество и дизайн отливок в литейном производстве были улучшены, то уменьшилось бы воздействие... вибрации, поскольку потребовалось бы меньше чистовой обработки отливок». Некоторая неофициальная поддержка этого предположения исходит от довольных работодателей, которые ссылаются на данные о тенденциях в отношении показателей здоровья на рабочем месте, климатические исследования, которые показывают более высокую удовлетворенность сотрудников, и более многочисленные награды за безопасность и здоровье на предприятиях, использующих TQM. Далее Уильямс представляет два тематических исследования в Великобритании, иллюстрирующие такие отчеты работодателей (Williams, 1993).

К сожалению, практически ни одно опубликованное исследование не дает твердых доказательств по этому вопросу. Чего не хватает, так это исследовательской базы контролируемых исследований, которые документируют последствия для здоровья, рассматривают возможность вредного, а также положительного влияния на здоровье и связывают все это причинно-следственной связью с измеримыми факторами философии бизнеса и практики TQM. Учитывая значительное распространение предприятий TQM в мировой экономике 1990-х годов, это исследовательская программа с реальным потенциалом для определения того, действительно ли TQM является вспомогательным инструментом в профилактическом арсенале безопасности и гигиены труда.

Мы находимся на более твердом основании, чтобы предположить, что TQM может иметь прямое влияние на здоровье работников, когда оно явно фокусирует усилия по улучшению качества на безопасности и здоровье. Очевидно, что, как и всякая другая работа на предприятии, деятельность по охране труда и окружающей среды состоит из взаимосвязанных процессов, к которым легко применимы инструменты совершенствования процессов. Одним из критериев, по которым оцениваются кандидаты на получение премии Болдриджа, самой важной награды, присуждаемой американским организациям, является улучшение конкурентом условий труда и техники безопасности. Ярборо описал, как высшее руководство проинструктировало сотрудников по гигиене труда и окружающей среде (OEH) крупной корпорации принять TQM вместе с остальной частью компании и как OEH было интегрировано в стратегический план качества компании (Yarborough, 1994). Исполнительный директор американской коммунальной компании, которая стала первой неяпонской компанией, когда-либо получившей желанную для Японии премию Деминга, отмечает, что безопасности уделялось первостепенное внимание в усилиях TQM: «Из всех основных показателей качества компании единственный, который касается внутренний заказчик — безопасность сотрудников». Определив безопасность как процесс, подвергая ее постоянному совершенствованию и отслеживая количество травм с потерей трудоспособности на 100 сотрудников в качестве показателя качества, коммунальное предприятие снизило уровень травматизма вдвое, достигнув самого низкого уровня в истории компании (Hudiberg, 1991). .

Таким образом, TQM представляет собой комплексную систему управления, основанную на философии управления, в которой особое внимание уделяется человеческому аспекту работы. Он поддерживается мощным набором технологий, которые используют данные, полученные из рабочих процессов, для документирования, анализа и постоянного улучшения этих процессов.

Назад

Термин безработица описывает положение людей, которые хотят работать, но не могут обменивать свои навыки и труд на оплату. Он используется для обозначения либо личного опыта человека, который не смог найти оплачиваемую работу, либо опыта совокупности в сообществе, географическом регионе или стране. Коллективное явление безработицы часто выражается в виде уровня безработицы, то есть количества людей, ищущих работу, деленного на общее количество людей в рабочей силе, которая, в свою очередь, состоит как из занятых, так и из безработных. Людей, которые хотят работать за плату, но отказались от своих усилий, чтобы найти работу, называют отчаявшимися работниками. Эти лица не числятся в официальных отчетах как члены группы безработных, поскольку они более не считаются частью рабочей силы.

Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) предоставляет статистическую информацию о масштабах безработицы в 25 странах мира (ОЭСР, 1995 г.). В основном это экономически развитые страны Европы и Северной Америки, а также Япония, Новая Зеландия и Австралия. Согласно отчету за 1994 год, общий уровень безработицы в этих странах составлял 8.1% (или 34.3 млн человек). В развитых странах Центральной и Западной Европы безработица составила 9.9% (11 млн), в странах юга Европы 13.7% (9.2 млн), в США 6.1% (8 млн). Из 25 исследованных стран только в шести (Австрия, Исландия, Япония, Мексика, Люксембург и Швейцария) уровень безработицы был ниже 5%. В отчете прогнозируется лишь незначительное общее снижение (менее половины 1%) безработицы в 1995 и 1996 годах. Эти цифры предполагают, что миллионы людей по-прежнему будут уязвимы к пагубным последствиям безработицы в обозримом будущем ( Райх 1991).

Большое количество людей становятся безработными в разные периоды своей жизни. В зависимости от структуры экономики и циклов ее роста и спада безработица может ударить по бросившим школу учащимся; лица, окончившие среднюю школу, техникум или техникум, но затрудняющиеся впервые выйти на рынок труда; женщины, стремящиеся вернуться к оплачиваемой работе после воспитания детей; ветераны вооруженных сил; и пожилые люди, которые хотят увеличить свой доход после выхода на пенсию. Однако в любой момент самый большой сегмент безработного населения, обычно от 50 до 65%, состоит из уволенных работников, потерявших работу. Проблемы, связанные с безработицей, наиболее заметны в этом сегменте безработных отчасти из-за его размера. Безработица также является серьезной проблемой для меньшинств и молодежи. Их уровень безработицы часто в два-три раза выше, чем среди населения в целом (USDOL 1995).

Основные причины безработицы коренятся в демографических, экономических и технологических изменениях. Реструктуризация местной и национальной экономики обычно вызывает хотя бы временные периоды высокого уровня безработицы. Тенденция к глобализации рынков в сочетании с ускоренными технологическими изменениями приводит к усилению экономической конкуренции и переносу отраслей и услуг в новые места, обеспечивающие более выгодные экономические условия с точки зрения налогообложения, более дешевую рабочую силу и более благоприятные условия труда и окружающей среды. законы. Эти изменения неизбежно усугубляют проблемы безработицы в экономически депрессивных районах.

Большинство людей зависят от дохода от работы, чтобы обеспечить себя и свою семью предметами первой необходимости и поддерживать привычный уровень жизни. Когда они теряют работу, их доходы значительно сокращаются. Средняя продолжительность безработицы в Соединенных Штатах, например, колеблется от 16 до 20 недель, в среднем от восьми до десяти недель (USDOL 1995). Если период безработицы, который следует за потерей работы, продолжается так, что пособия по безработице исчерпаны, уволенный работник сталкивается с финансовым кризисом. Этот кризис разыгрывается как каскадная серия стрессовых событий, которые могут включать потерю автомобиля из-за изъятия права собственности, отчуждение дома, потерю медицинского обслуживания и нехватку продовольствия. Действительно, многочисленные исследования в Европе и Соединенных Штатах показывают, что экономические трудности являются наиболее устойчивым следствием безработицы (Fryer and Payne, 1986) и что экономические трудности опосредуют неблагоприятное воздействие безработицы на различные другие результаты, в частности, на умственные способности. здоровье (Кесслер, Тернер и Хаус, 1988).

Существует множество свидетельств того, что потеря работы и безработица приводят к значительному ухудшению психического здоровья (Fryer and Payne, 1986). Наиболее распространенными последствиями потери работы и безработицы являются усиление тревожности, соматических симптомов и симптомов депрессии (Dooley, Catalano and Wilson, 1994; Hamilton et al., 1990; Kessler, House and Turner, 1987; Warr, Jackson and Banks, 1988). Кроме того, есть некоторые свидетельства того, что безработица более чем в два раза увеличивает риск возникновения клинической депрессии (Dooley, Catalano and Wilson, 1994). В дополнение к хорошо задокументированным неблагоприятным последствиям безработицы для психического здоровья, есть исследования, в которых безработица рассматривается как фактор, способствующий другим последствиям (см. обзор Catalano 1991). Эти последствия включают самоубийство (Brenner, 1976), раздельное проживание и развод (Stack, 1981; Liem and Liem, 1988), безнадзорность и жестокое обращение с детьми (Steinberg, Catalano and Dooley, 1981), злоупотребление алкоголем (Dooley, Catalano and Hough, 1992; Catalano et al., 1993a). ), насилие на рабочем месте (Каталано и др., 1993b), преступное поведение (Аллан и Штеффенсмайер, 1989) и несчастные случаи на дорогах (Ли и Уолдон, 1991). Наконец, есть также некоторые данные, основанные главным образом на самоотчетах, о том, что безработица способствует возникновению физических заболеваний (Kessler, House and Turner, 1987).

Негативные последствия безработицы для уволенных работников не ограничиваются периодом, в течение которого они не имеют работы. В большинстве случаев, когда работники находят новую работу, их новая работа значительно хуже, чем работа, которую они потеряли. Даже после четырех лет работы на новой должности их заработок значительно ниже, чем у таких же работников, которые не были уволены (Рум, 1991).

Поскольку фундаментальные причины потери работы и безработицы коренятся в социальных и экономических процессах, средства защиты от их неблагоприятных социальных последствий необходимо искать во всеобъемлющей экономической и социальной политике (Blinder, 1987). В то же время могут быть предприняты различные программы на уровне общин для уменьшения негативных социальных и психологических последствий безработицы на местном уровне. Имеются неопровержимые доказательства того, что повторное трудоустройство уменьшает симптомы дистресса и депрессии и восстанавливает психосоциальное функционирование до уровня, существовавшего до безработицы (Kessler, Turner and House, 1989; Vinokur, Caplan and Williams, 1987). Поэтому программы для уволенных работников или других лиц, желающих получить работу, должны быть направлены в первую очередь на поощрение и облегчение их повторного трудоустройства или нового выхода на рынок труда. Было успешно опробовано множество таких программ. Среди них специальные программы вмешательства на уровне общин для создания новых предприятий, которые, в свою очередь, создают возможности для трудоустройства (например, Last et al., 1995), и другие программы, направленные на переподготовку (например, Wolf et al., 1995).

Из различных программ, направленных на поощрение повторного трудоустройства, наиболее распространенными являются программы по поиску работы, организованные в виде клубов по трудоустройству, пытающихся активизировать усилия по поиску работы (Azrin and Beasalel, 1982), или семинары, которые в более широком смысле сосредоточены на совершенствовании навыков поиска работы и содействии трудоустройству. переход к повторному трудоустройству на высококачественных рабочих местах (например, Caplan et al., 1989). Анализ затрат/выгод показал, что эти программы поиска работы экономически эффективны (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). Кроме того, есть данные о том, что они могут предотвращать ухудшение психического здоровья и, возможно, возникновение клинической депрессии (Прайс, ван Рин и Винокур, 1992).

Точно так же в случае организационного сокращения предприятия могут уменьшить масштабы безработицы, разработав способы вовлечения работников в процесс принятия решений, касающихся управления программой сокращения (Kozlowski et al., 1993; London, 1995; Price, 1990). Рабочие могут объединить свои ресурсы и выкупить отрасль, избежав таким образом увольнений; сократить рабочее время, чтобы распространить и выровнять сокращение численности; согласиться на снижение заработной платы, чтобы минимизировать увольнения; пройти переподготовку и/или переехать на новую работу; или участвовать в программах аутплейсмент. Работодатели могут облегчить этот процесс путем своевременной реализации стратегического плана, который предлагает вышеупомянутые программы и услуги работникам, которым грозит увольнение. Как уже указывалось, безработица приводит к пагубным последствиям как на личном, так и на общественном уровне. Сочетание комплексной государственной политики, гибких стратегий сокращения штатов бизнеса и промышленности, а также программ на уровне местных сообществ может помочь смягчить неблагоприятные последствия проблемы, которая еще долгие годы будет влиять на жизнь миллионов людей.

Назад

Сокращения, увольнения, реинжиниринг, реструктуризация, сокращение персонала (RIF), слияния, досрочный выход на пенсию и увольнение — описание этих все более привычных изменений стало предметом банального жаргона во всем мире за последние два десятилетия. Поскольку компании переживали трудные времена, работники всех организационных уровней были израсходованы, а многие оставшиеся рабочие места были изменены. Количество потерянных рабочих мест за один год (1992–93) включает Eastman Kodak, 2,000 человек; Сименс, 13,000 27,000; Даймлер-Бенц, 40,000 65,000; Филипс, XNUMX XNUMX; и IBM, XNUMX XNUMX (The Economist 1993 г., извлечено из «Неопределенности будущего места работы» (Джон М. Иванцевич)). Сокращение рабочих мест произошло в компаниях, получающих значительную прибыль, а также в фирмах, столкнувшихся с необходимостью сокращения расходов. Ожидается, что тенденция к сокращению рабочих мест и изменению способов выполнения оставшихся рабочих мест сохранится даже после восстановления мирового экономического роста.

Почему потеря и смена работы стали настолько распространенным явлением? Не существует простого ответа, подходящего для каждой организации или ситуации. Однако обычно на это влияет один или несколько факторов, в том числе потеря доли рынка, усиление международной и внутренней конкуренции, рост затрат на рабочую силу, устаревшее оборудование и технологии и неэффективная управленческая практика. Эти факторы привели к управленческим решениям сократить, реорганизовать рабочие места и изменить психологический контракт между работодателем и работником.

Кардинально изменилась рабочая ситуация, в которой сотрудник мог рассчитывать на гарантии занятости или возможность занимать несколько должностей благодаря карьерному росту в одной фирме. Точно так же обязывающая сила традиционного психологического контракта между работодателем и работником ослабла, поскольку миллионы менеджеров и не-менеджеров были уволены. Когда-то Япония славилась тем, что предоставляла людям «пожизненную» работу. Сегодня даже в Японии растущему числу работников, особенно в крупных фирмах, не гарантируется пожизненная занятость. Японцы, как и их коллеги по всему миру, сталкиваются с тем, что можно назвать растущей нестабильностью занятости и неоднозначным представлением о том, что их ждет в будущем.

Ненадежность работы: интерпретация

Маслоу (1954), Герцберг, Мауснер и Снайдерман (1959) и Супер (1957) предположили, что у людей есть потребность в безопасности или защищенности. То есть отдельные работники чувствуют себя в безопасности, занимая постоянную работу или имея возможность контролировать задачи, выполняемые на работе. К сожалению, было проведено ограниченное количество эмпирических исследований, в которых тщательно изучались потребности рабочих в гарантиях занятости (Kuhnert and Pulmer, 1991; Kuhnert, Sims and Lahey, 1989).

С другой стороны, с повышенным вниманием, которое уделяется сокращениям, увольнениям и слияниям, все больше исследователей начали исследовать понятие отсутствия гарантий занятости. Природа, причины и последствия отсутствия гарантий занятости были рассмотрены Greenhalgh и Rosenblatt (1984), которые предложили определение отсутствия гарантий занятости как «ощущение беспомощности в сохранении желаемой преемственности в ситуации, когда работа находится под угрозой». В рамках Гринхала и Розенблатта ненадежность работы считается частью окружения человека. В литературе по стрессу ненадежность работы считается фактором стресса, который представляет угрозу, которую человек интерпретирует и на которую реагирует. Индивидуальная интерпретация и реакция могут включать в себя снижение усилий для достижения хороших результатов, плохое самочувствие или неудовлетворительное состояние, поиск работы в другом месте, усиление способности справляться с угрозой или стремление к большему взаимодействию с коллегами, чтобы смягчить чувство незащищенности.

Теория психологического стресса Лазаруса (Lazarus, 1966; Lazarus and Folkman, 1984) основана на концепции когнитивной оценки. Независимо от реальной серьезности опасности, с которой сталкивается человек, возникновение психологического стресса зависит от собственной оценки человеком угрожающей ситуации (в данном случае - ненадежности работы).

Избранное исследование незащищенности занятости

К сожалению, как и в случае с исследованиями гарантий занятости, хорошо спланированных исследований нестабильности занятости не так много. Кроме того, в большинстве исследований нестабильности занятости используются единые методы измерения. Немногие исследователи, изучающие факторы стресса в целом или отсутствие гарантий занятости в частности, приняли многоуровневый подход к оценке. Это понятно из-за ограниченности ресурсов. Однако проблемы, созданные унитарными оценками незащищенности занятости, привели к ограниченному пониманию конструкции. Исследователям доступны четыре основных метода измерения неуверенности в себе на работе: самоотчет, результативность, психофизиологический и биохимический. До сих пор ведутся споры о том, оценивают ли эти четыре типа показателей различные аспекты последствий отсутствия гарантий занятости (Baum, Grunberg and Singer, 1982). Каждый тип меры имеет ограничения, которые необходимо учитывать.

В дополнение к проблемам измерения в исследованиях ненадежности работы необходимо отметить преобладание концентрации в неминуемой или фактической потере работы. Как отмечают исследователи (Greenhalgh and Rosenblatt, 1984; Roskies and Louis-Guerin, 1990), следует уделять больше внимания «обеспокоенности по поводу значительного ухудшения условий труда». Логично предположить, что ухудшение условий труда влияет на отношение и поведение человека.

Бреннер (1987) обсудил взаимосвязь между фактором отсутствия гарантий занятости, безработицей и смертностью. Он предположил, что неопределенность или угроза нестабильности, а не сама безработица, вызывают более высокую смертность. Угроза остаться без работы или потерять контроль над своей работой может быть достаточно серьезной, чтобы способствовать возникновению психических проблем.

В исследовании 1,291 менеджера Роскис и Луи-Герен (1990) изучили восприятие рабочих, столкнувшихся с увольнениями, а также мнение управленческого персонала, работающего в фирмах, которые работали в стабильных, ориентированных на рост фирмах. Меньшинство менеджеров были обеспокоены неминуемой потерей работы. Тем не менее, значительное число руководителей были более обеспокоены ухудшением условий труда и долгосрочной гарантией занятости.

Роскис, Луи-Герен и Фурнье (1993) в ходе исследования предположили, что ненадежность работы может быть основным психологическим стрессором. В этом исследовании персонала в авиационной отрасли исследователи определили, что характер личности (положительный и отрицательный) играет роль в влиянии на гарантии занятости или психическое здоровье работников.

Решение проблемы отсутствия гарантий занятости

У организаций есть множество альтернатив сокращению штатов, увольнениям и сокращению штата. Проявление сочувствия, которое ясно показывает, что руководство осознает трудности, связанные с потерей работы и неопределенностью будущей работы, является важным шагом. Могут быть реализованы такие альтернативы, как сокращенная рабочая неделя, повсеместное сокращение заработной платы, привлекательные условия досрочного выхода на пенсию, переподготовка существующих сотрудников и программы добровольного увольнения (Wexley and Silverman, 1993).

Мировой рынок повысил спрос на рабочие места и требования к профессиональным навыкам. Для некоторых людей эффект повышенных требований к работе и требований к профессиональным навыкам откроет возможности для карьерного роста. Для других эти изменения могут усугубить чувство незащищенности работы. Трудно точно определить, как отреагируют отдельные работники. Тем не менее, менеджеры должны осознавать, что отсутствие гарантии занятости может привести к негативным последствиям. Кроме того, менеджеры должны признавать и реагировать на ненадежность работы. Но лучшее понимание понятия отсутствия гарантий занятости и его потенциального негативного влияния на производительность, поведение и отношение работников — это шаг в правильном направлении для менеджеров.

Очевидно, потребуются более тщательные исследования, чтобы лучше понять весь спектр последствий отсутствия гарантий занятости среди отдельных работников. По мере поступления дополнительной информации менеджеры должны быть непредубежденными в попытках помочь работникам справиться с отсутствием гарантий занятости. Пересмотр способов организации и выполнения работы должен стать полезной альтернативой традиционным методам планирования работы. Менеджеры несут ответственность:

1. выявить и попытаться устранить источники отсутствия гарантий занятости среди работников
2. попытаться поощрить чувство контроля и расширения прав и возможностей в рабочей силе, а также
3. проявлять сочувствие, когда работники выражают чувство незащищенности работы.

Поскольку отсутствие гарантий занятости, вероятно, останется угрозой для многих, но не для всех работников, руководителям необходимо разработать и внедрить стратегии по устранению этого фактора. Институциональные издержки игнорирования отсутствия гарантий занятости слишком велики для любой фирмы. Способность менеджеров эффективно справляться с работниками, которые не уверены в своей работе и условиях труда, быстро становится мерилом управленческой компетентности.

Назад

Природа, распространенность, предикторы и возможные последствия насилия на рабочем месте начали привлекать внимание специалистов в области труда и управления, а также исследователей. Причиной этого является участившиеся случаи убийств на рабочем месте. Как только основное внимание уделяется насилию на рабочем месте, становится ясно, что существует несколько вопросов, включая характер (или определение), распространенность, предикторы, последствия и, в конечном счете, предотвращение насилия на рабочем месте.

Определение и распространенность насилия на рабочем месте

Определение и распространенность насилия на рабочем месте неразрывно связаны между собой.

В соответствии с относительной недавностью привлечения внимания к насилию на рабочем месте единого определения не существует. Это важный вопрос по нескольким причинам. Во-первых, пока не существует единого определения, любые оценки распространенности остаются несопоставимыми между исследованиями и сайтами. Во-вторых, характер насилия связан со стратегиями предотвращения и вмешательства. Например, сосредоточение внимания на всех случаях стрельбы на рабочем месте включает инциденты, отражающие продолжение семейных конфликтов, а также те, которые отражают стрессовые факторы и конфликты, связанные с работой. Хотя сотрудники, несомненно, пострадают в обеих ситуациях, контроль организации над первой более ограничен, и, следовательно, последствия для вмешательств отличаются от тех ситуаций, в которых стрельба на рабочем месте является прямой функцией стрессоров и конфликтов на рабочем месте.

Некоторые статистические данные свидетельствуют о том, что убийства на рабочем месте являются самой быстрорастущей формой убийств в Соединенных Штатах (например, Anfuso, 1994). В некоторых юрисдикциях (например, в штате Нью-Йорк) убийство является модальной причиной смерти на рабочем месте. Из-за такой статистики насилие на рабочем месте в последнее время привлекло значительное внимание. Однако ранние данные свидетельствуют о том, что наиболее заметные акты насилия на рабочем месте (например, убийства, перестрелки) привлекают наибольшее внимание исследователей, но при этом происходят с наименьшей частотой. Напротив, вербальная и психологическая агрессия против начальников, подчиненных и коллег встречается гораздо чаще, но привлекает меньше внимания. Поддерживая идею тесной интеграции вопросов определения и распространенности, можно предположить, что в большинстве случаев изучается агрессия, а не насилие на рабочем месте.

Предикторы насилия на рабочем месте

Чтение литературы о предикторах насилия на рабочем месте покажет, что основное внимание было сосредоточено на разработке «профиля» потенциально агрессивного или «недовольного» работника (например, Mantell and Albrecht, 1994; Slora, Joy). и Terris 1991), большинство из которых идентифицировали бы следующие характерные черты недовольного сотрудника: белый, мужчина, в возрасте 20-35 лет, «одиночка», вероятная проблема с алкоголем и увлечение оружием. Помимо проблемы количества ложноположительных идентификаций, к которой это может привести, эта стратегия также основана на выявлении лиц, предрасположенных к наиболее крайним формам насилия, и игнорирует большую группу, вовлеченную в большинство агрессивных и менее насильственных инцидентов на рабочем месте. .

Помимо «демографических» характеристик, есть предположения, что некоторые личные факторы, связанные с насилием за пределами рабочего места, распространяются и на само рабочее место. Таким образом, к насилию на рабочем месте причастны неуместное употребление алкоголя, общая история агрессии в текущей жизни или семье, а также низкая самооценка.

Более поздняя стратегия заключалась в том, чтобы определить условия на рабочем месте, при которых наиболее вероятно возникновение насилия на рабочем месте: определение физических и психосоциальных условий на рабочем месте. В то время как исследования психосоциальных факторов все еще находятся в зачаточном состоянии, создается впечатление, что чувство незащищенности на рабочем месте, представление о том, что организационная политика и ее реализация несправедливы, жесткие стили управления и надзора, а также электронный мониторинг связаны с агрессией и насилием на рабочем месте (Соединенные Штаты Америки). Палата представителей штатов, 1992 г.; Фокс и Левин, 1994 г.).

Кокс и Лезер (1994) обращаются к предикторам агрессии и насилия в целом, пытаясь понять физические факторы, которые предсказывают насилие на рабочем месте. В связи с этим они предполагают, что насилие на рабочем месте может быть связано с воспринимаемой скученностью, сильной жарой и шумом. Однако эти предположения о причинах насилия на рабочем месте ждут эмпирической проверки.

Последствия насилия на рабочем месте

Проведенные на сегодняшний день исследования показывают, что существуют первичные и вторичные жертвы насилия на рабочем месте, и обе они заслуживают внимания исследователей. Банковские кассиры или служащие магазинов, которых задержали, и сотрудники, подвергшиеся нападению на работе со стороны нынешних или бывших коллег, являются очевидными или прямыми жертвами насилия на работе. Однако в соответствии с литературой, показывающей, что многое о человеческом поведении можно узнать, наблюдая за другими, свидетели насилия на рабочем месте являются вторичными жертвами. Можно ожидать, что обе группы пострадают от негативных последствий, и необходимы дополнительные исследования, чтобы сосредоточиться на том, как агрессия и насилие на работе влияют на первичных и вторичных жертв.

Профилактика насилия на рабочем месте

Большая часть литературы по предотвращению насилия на рабочем месте на этом этапе посвящена предварительному отбору, т. е. предварительному выявлению лиц, потенциально склонных к насилию, с целью исключения их из работы в первую очередь (например, Mantell and Albrecht, 1994). Такие стратегии имеют сомнительную полезность по этическим и юридическим причинам. С научной точки зрения столь же сомнительно, чтобы мы могли с достаточной точностью идентифицировать потенциально склонных к насилию сотрудников (например, без недопустимо большого количества ложноположительных идентификаций). Ясно, что нам нужно сосредоточиться на проблемах на рабочем месте и планировании работы для превентивного подхода. Следуя рассуждениям Фокса и Левина (1994), обеспечение того, чтобы организационная политика и процедуры характеризовались воспринимаемой справедливостью, вероятно, станет эффективной техникой предотвращения.

Заключение

Исследования насилия на рабочем месте находятся в зачаточном состоянии, но привлекают все больше внимания. Это служит хорошим предзнаменованием для дальнейшего понимания, прогнозирования и контроля агрессии и насилия на рабочем месте.

Назад

Исторически сложилось так, что сексуальные домогательства в отношении работающих женщин игнорировались, отрицались, представлялись тривиальными, попустительствовали и даже косвенно поддерживались, причем в этом обвиняли самих женщин (MacKinnon 1978). Его жертвами почти полностью являются женщины, и это стало проблемой с тех пор, как женщины впервые продавали свой труд вне дома.

Хотя сексуальные домогательства существуют и за пределами рабочего места, здесь они будут восприниматься как домогательства на рабочем месте.

Сексуальные домогательства — это не невинный флирт и не взаимное выражение влечения между мужчиной и женщиной. Скорее, сексуальные домогательства являются стрессором на рабочем месте, представляющим угрозу для психологической и физической неприкосновенности и безопасности женщины в контексте, в котором она мало что может контролировать из-за риска возмездия и страха потерять средства к существованию. Как и другие факторы стресса на рабочем месте, сексуальные домогательства могут иметь неблагоприятные последствия для здоровья женщин, которые могут быть серьезными и, как таковые, квалифицируются как проблема здоровья и безопасности на рабочем месте (Bernstein 1994).

В Соединенных Штатах сексуальные домогательства рассматриваются в первую очередь как отдельный случай неправомерного поведения, на который можно надлежащим образом возложить вину и прибегнуть к юридическим мерам в отношении лица. В Европейском сообществе это скорее рассматривается как проблема коллективного здоровья и безопасности (Bernstein 1994).

Поскольку проявления сексуальных домогательств различны, люди могут не согласиться с их определяющими качествами, даже если они предусмотрены законом. Тем не менее, есть некоторые общие черты домогательств, которые обычно признаются теми, кто работает в этой сфере:

• Сексуальные домогательства могут включать словесное или физическое сексуальное поведение, направленное на конкретную женщину (quid pro quo), или это может включать в себя более общее поведение, которое создает «враждебную среду», которая унижает, унижает и запугивает женщин (MacKinnon 1978).
• Это нежелательно и нежелательно.
• Он может различаться по степени тяжести.

Когда речь идет о конкретной женщине, речь может идти о сексуальных комментариях и соблазнительном поведении, «предложениях» и давлении на свидания, прикосновениях, сексуальном принуждении с использованием угроз или подкупа и даже физического насилия и изнасилования. В случае «враждебной среды», которая, вероятно, является более распространенным явлением, это может включать шутки, насмешки и другие комментарии сексуального характера, которые угрожают и унижают женщин; порнографические или откровенно сексуальные плакаты; и грубые сексуальные жесты, и так далее. К этим характеристикам можно добавить то, что иногда называют «гендерными домогательствами», что в большей степени связано с сексистскими высказываниями, унижающими достоинство женщин.

Сами женщины могут не называть нежелательное сексуальное внимание или сексуальные замечания домогательством, потому что они считают это «нормальным» со стороны мужчин (Gutek, 1985). В целом, женщины (особенно если они подвергались домогательствам) с большей вероятностью идентифицируют ситуацию как сексуальное домогательство, чем мужчины, которые скорее легкомысленно относятся к ситуации, не верят женщине, о которой идет речь, или обвиняют ее в том, что она «причинила» сексуальное домогательство. преследование (Фитцджеральд и Ормерод, 1993). Кроме того, люди чаще считают инциденты с участием начальников сексуальными домогательствами, чем аналогичное поведение сверстников (Fitzgerald and Ormerod, 1993). Эта тенденция раскрывает значение различий в властных отношениях между преследователем и служащей (MacKinnon, 1978). Например, комментарий, который начальник-мужчина может счесть комплиментарным, может по-прежнему угрожать его сотруднице, которая может опасаться, что это приведет к давлению с целью получения сексуальных услуг и к возмездию за негативный ответ, включая возможную потерю работы или негативные оценки.

Даже когда в дело вовлечены коллеги, женщинам может быть трудно контролировать сексуальные домогательства, и они могут вызывать у них сильный стресс. Такая ситуация может возникнуть, когда в рабочей группе намного больше мужчин, чем женщин, создается враждебная рабочая среда и руководителем является мужчина (Gutek, 1985; Fitzgerald and Ormerod, 1993).

Национальные данные о сексуальных домогательствах не собираются, и трудно получить точные данные о их распространенности. По оценкам, в Соединенных Штатах 50% всех женщин в течение своей трудовой жизни подвергались той или иной форме сексуальных домогательств (Fitzgerald and Ormerod, 1993). Эти цифры согласуются с результатами опросов, проведенных в Европе (Bustelo, 1992), хотя в разных странах наблюдаются различия (Kauppinen-Toropainen and Gruber, 1993). Масштабы сексуальных домогательств также трудно определить, потому что женщины могут неточно маркировать их и из-за занижения сведений. Женщины могут опасаться, что их будут обвинять, унижать и им не поверят, что ничего не будет сделано и что проблемы, связанные с сообщением, приведут к возмездию (Fitzgerald and Ormerod, 1993). Вместо этого они могут попытаться смириться с ситуацией или уйти с работы, рискуя столкнуться с серьезными финансовыми трудностями, нарушением трудового стажа и проблемами с рекомендациями (Koss et al., 1994).

Сексуальные домогательства снижают удовлетворенность работой и увеличивают текучесть кадров, так что это приводит к издержкам для работодателя (Gutek, 1985; Fitzgerald and Ormerod, 1993; Kauppinen-Toropainen and Gruber, 1993). Как и другие стрессоры на рабочем месте, это также может иметь негативные последствия для здоровья, которые иногда бывают весьма серьезными. Когда преследование является серьезным, как в случае изнасилования или попытки изнасилования, женщины получают серьезную травму. Даже в тех случаях, когда сексуальные домогательства менее серьезны, у женщин могут возникать психологические проблемы: они могут испытывать страх, чувство вины и стыда, впадать в депрессию, нервничать и терять уверенность в себе. У них могут быть физические симптомы, такие как боли в животе, головные боли или тошнота. У них могут быть поведенческие проблемы, такие как бессонница, переедание или недоедание, сексуальные проблемы и трудности в отношениях с другими (Swanson et al., 1997).

И формальный американский, и неформальный европейский подходы к борьбе с домогательствами дают наглядные уроки (Bernstein 1994). В Европе к сексуальным домогательствам иногда относятся с помощью подходов к урегулированию конфликтов, в которых для устранения домогательств привлекаются третьи стороны (например, английская «техника вызова»). В Соединенных Штатах сексуальные домогательства являются юридическим правонарушением, жертвы которого получают возмещение через суд, хотя добиться успеха трудно. Жертвы домогательств также нуждаются в поддержке посредством консультирования, где это необходимо, и помощи в понимании того, что они не виноваты в домогательствах.

Профилактика является ключом к борьбе с сексуальными домогательствами. Руководящие принципы, поощряющие профилактику, были опубликованы в Своде практических правил Европейской комиссии (Rubenstein and DeVries, 1993). Они включают следующее: четкие правила борьбы с домогательствами, о которых эффективно сообщается; специальная подготовка и обучение менеджеров и супервайзеров; назначенный омбудсмен для рассмотрения жалоб; формальные процедуры рассмотрения жалоб и альтернативы им; и дисциплинарное обращение с теми, кто нарушает правила. Бернштейн (1994) предположил, что обязательное саморегулирование может быть жизнеспособным подходом.

Наконец, необходимо открыто обсуждать сексуальные домогательства как проблему на рабочем месте, вызывающую законную обеспокоенность женщин и мужчин. Профсоюзы призваны сыграть решающую роль в вынесении этого вопроса на повестку дня общественности. В конечном счете, для прекращения сексуальных домогательств необходимо, чтобы мужчины и женщины достигли социального и экономического равенства и полной интеграции во всех профессиях и на всех рабочих местах.

Назад

Роли представляют собой наборы моделей поведения, которые ожидаются от сотрудников. Чтобы понять, как развиваются организационные роли, особенно информативно посмотреть на процесс глазами нового сотрудника. Начиная с первого рабочего дня, новому сотруднику предоставляется значительная информация, предназначенная для того, чтобы сообщить о ролевых ожиданиях организации. Часть этой информации представляется официально в виде письменного описания работы и регулярного общения с руководителем. Hackman (1992), однако, утверждает, что работники также получают различные неформальные сообщения (называемые дискреционные стимулы), предназначенные для формирования их организационных ролей. Например, преподаватель младших классов школы, который слишком громко говорит на собрании кафедры, может получить неодобрительные взгляды от более старших коллег. Такие взгляды незаметны, но многое говорят о том, что ожидается от младшего коллеги.

В идеале процесс определения роли каждого сотрудника должен проходить таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал свою роль. К сожалению, часто это не так, и у сотрудников возникает недостаток ясности ролей или, как это обычно называют, ролевая неясность. Согласно Бро и Колихану (1994), сотрудники часто не имеют четкого представления о том, как выполнять свою работу, когда следует выполнять определенные задачи и по каким критериям будет оцениваться их эффективность. В некоторых случаях просто сложно дать сотруднику кристально ясное представление о его роли. Например, когда работа является относительно новой, она все еще «развивается» внутри организации. Кроме того, на многих работах отдельный работник обладает огромной гибкостью в отношении того, как выполнить работу. Особенно это касается очень сложных работ. Однако во многих других случаях неопределенность ролей просто связана с плохой коммуникацией либо между руководителями и подчиненными, либо между членами рабочих групп.

Другая проблема, которая может возникнуть, когда информация, относящаяся к ролям, передается сотрудникам, — это перегрузка ролями. То есть роль состоит из слишком большого количества обязанностей, с которыми сотрудник может справиться за разумное время. Ролевая перегрузка может происходить по ряду причин. В некоторых профессиях ролевая перегрузка является нормой. Например, врачи во время обучения испытывают огромную ролевую нагрузку, в основном в связи с подготовкой к требованиям медицинской практики. В других случаях это связано с временными обстоятельствами. Например, если кто-то покидает организацию, возможно, потребуется временно расширить роли других сотрудников, чтобы компенсировать отсутствие отсутствующего работника. В других случаях организации могут не предвидеть требования ролей, которые они создают, или характер роли сотрудника может меняться со временем. Наконец, также возможно, что сотрудник может добровольно взять на себя слишком много ролевых обязанностей.

Каковы последствия для работников в обстоятельствах, характеризующихся двусмысленностью ролей, ролевой перегрузкой или ясностью ролей? Многолетние исследования ролевой неопределенности показали, что это пагубное состояние, связанное с негативными психологическими, физическими и поведенческими последствиями (Jackson and Schuler, 1985). То есть работники, которые воспринимают неопределенность ролей в своей работе, как правило, недовольны своей работой, тревожны, напряжены, сообщают о большом количестве соматических жалоб, склонны отсутствовать на работе и могут уйти с работы. Наиболее распространенными коррелятами ролевой перегрузки, как правило, являются физическое и эмоциональное истощение. Кроме того, эпидемиологические исследования показали, что перегруженные люди (измеряемые рабочим временем) могут подвергаться большему риску ишемической болезни сердца. При рассмотрении последствий как ролевой неопределенности, так и ролевой перегрузки следует иметь в виду, что большинство исследований являются перекрестными (измерение ролевых стрессоров и результатов в один момент времени) и рассматривают результаты, о которых сообщают сами участники. Таким образом, выводы о причинности должны быть несколько предварительными.

Учитывая негативные последствия ролевой неопределенности и ролевой перегрузки, организациям важно свести к минимуму, если не устранить, эти факторы стресса. Поскольку неоднозначность роли во многих случаях возникает из-за плохой коммуникации, необходимо предпринять шаги для более эффективного информирования о требованиях роли. Френч и Белл (1990), в книге под названием Организационное развитие, опишите вмешательства, такие как составление схемы ответственности, ролевой анализ и ролевые переговоры. (Недавний пример применения диаграммы ответственности см. в Schaubroeck et al., 1993). Каждый из них предназначен для того, чтобы сделать требования к ролям сотрудников явными и четко определенными. Кроме того, эти вмешательства позволяют сотрудникам участвовать в процессе определения своих ролей.

Когда ролевые требования становятся явными, также может быть выявлено, что ролевые обязанности распределяются между сотрудниками неравномерно. Таким образом, ранее упомянутые вмешательства могут также предотвратить ролевую перегрузку. Кроме того, организации должны быть в курсе ролевых обязанностей отдельных лиц, просматривая должностные инструкции и проводя анализ работы (Левин, 1983). Это также может помочь побудить сотрудников реалистично относиться к количеству ролевых обязанностей, с которыми они могут справиться. В некоторых случаях сотрудники, которые вынуждены брать на себя слишком много, могут быть более напористыми при обсуждении ролевых обязанностей.

В качестве последнего комментария следует помнить, что ролевая неопределенность и ролевая перегрузка являются субъективными состояниями. Таким образом, усилия по уменьшению этих стрессоров должны учитывать индивидуальные различия. Некоторым работникам даже может нравиться воздействие этих факторов стресса. Однако другим они могут показаться неприятными. Если это так, то организации морально, юридически и финансово заинтересованы в поддержании этих стрессоров на управляемом уровне.

Назад